新规定“下沉”须缓冲

来路不明的新规定：让人欢喜让人忧

“艾经理，刚刚罗贝来找我们财务部结算工资和奖金，你看我们还要不要按照上次新发布的规定给她算呢？”听到“新规定”一词，艾经理的神经又紧绷了起来。对于物流行业的M公司的员工来说，最近公司出现的很多新规定都给人一种“来路不明”的感觉，仿佛是经理拍脑袋拍出来的，而这些规定又常常以牺牲员工的个人利益为代价，容易产生推行不顺畅的现象，如果处理不当，甚至会引发员工与企业之间的矛盾。

规定1：由于员工自身操作失误给公司造成的损失，公司和员工本人各承担一半，如果失误率达到一定的程度，将取消该员工年底奖金的领取资格。

员工心声：准备辞职的罗贝收到了在M公司的最后一封邮件。“什么？现在才告诉我还要赔偿上次失误的损失？出现失误要求公司和员工本人各承担一半？那公司为什么不去雇佣机器人？为什么不加大培训的力度？让员工都摸着石头过河，不出事情才怪！”在操作部门，罗贝是最热心的一个。虽然由于自身原因，罗贝在工作中出现了失误，但经过多次协商后已经挽回了大半的损失，可是公司在她离职前的最后一分钟还向其索要赔偿。罗贝愤然离职后，很多业务由于没有进行工作交接而变得一片混乱，部门经理需要亲自整理几天才能大概理出个头绪。

规定2：员工在职期间做出的与公司业务相关的一切劳动成果所有权归公司所有，未经公司批准不得以个人名义出售和发布。

员工心声：身为分公司经理助理的Ben，来自印度的一个贫穷的家庭，工作中一直兢兢业业。凭着优秀的工作表现和对电脑的熟练掌握，他很快就成了艾经理身边最得力的助手。为了解决公司财务预算效率低的问题，Ben多次与财务经理沟通，花了三个多月时间开发出一套实用性很强的小软件，使公司的财务效率得到提高，他也获得了艾经理的嘉奖。可是Ben渐渐发现自己的主要工作竟然集中在这个软件的开发和维护上，反而很难参与到公司的管理层面，他觉得自己更像IT部门的员工而不是经理助理。Ben一方面对现在单一的工作内容不满意，另一方面一直对独自在印度抚养孩子的妻子心存愧疚，他多次考虑让妻子一起和他在中国工作，可是妻子的中文并不好，又很难适应中国文化。最后Ben不得不为了家庭提出离职，可让他没有想到的是，在提出辞职的第二天，IT部门的同事就向他索要系统的控制密码，据说是得到艾经理的批准才来的。这让Ben十分愤怒——系统的开发权是属于自己的，艾经理凭什么来要软件的控制密码？一气之下，Ben将一封软件版权的警告邮件发给了公司里所有的人……

如何减弱新规定的“冲击”

近两年以来，M公司的离职率始终居高不下，除了工作上的压力以及外界市场对人才吸引这两个表面的因素外，M公司内部的人力资源管理体系也存在着严重的问题。上述来路不明的新规定只是点燃了员工离职的导火索，企业不完善的人力资源管理才是导致员工失控的真正原因。鉴于此，笔者提出如下改进建议：

建立员工离职管理制度。面对企业优秀人员的离职，很多企业都是一筹莫展。员工离职后再去谈管理为时已晚，重要的是离职前的预防工作，为企业留住需要的人才。招聘中，大部分企业都强调员工对企业的“忠诚度”，但是一方面企业很难给员工保持忠诚的条件，另一方面，员工对忠诚度有着各自的认识和解读。现在的员工更愿意忠诚于职业而非企业，越是优秀的员工，对职业的忠诚度就愈高，越渴求一个利于自己职业生涯长期发展的环境。因此，企业需要认识到员工的离职并非意味他们对企业“不忠”，也可

能是因为他们找到了更适合自身成长的空间。

人才培训是降低员工离职的有效手段之一。由于各个公司的制度和文化存在很多差异，无论员工在原来公司的业绩多么辉煌，同样都需要接受本公司文化和工作流程的必要培训，正所谓“磨刀不误砍柴工”。对员工进行岗位培训不但避免了“摸着石头过河”的问题，而且会增加员工对公司的忠诚度和依存感，减少日后实际工作中由于岗位培训缺失而带来的种种弊病。案例中M公司的罗贝若受过系统完整的培训，想必也不会出现工作上的失误。

人才储备也是降低员工离职的另一有效手段。根据物流行业的特殊性，M公司应该按照客户的服务流程进行分工合作，即客服人员和文件管理人员之间的分工合作，把与客人沟通解决实际问题的职责划给客服人员，而将与客人交接文件，收款等事项交由文件管理人员负责，并且形成两人一组的链式组合，即一名客服人员和一名文件管理人员共同完成一项任务，其中的职责和工作内容划分清楚，沟通均以邮件的书面形式进行。这种做法一方面能够保证有据可查，避免问题出现后双方纠缠不清的情况，另一方面也可减少员工离职的交接步骤，一旦一名员工因特殊情况不能工作，由于在合作的情况下，工作的具体内容能够为另一名员工所了解，因此可以立即进行工作的交接。这无论是对员工病假还是离职，都是很好的缓冲方式。

建立有效的沟通机制。沟通方式的不完善也是造成员工离职的一个主要因素。分公司经理与下属的中层管理人员之间，中层与一般员工之间的沟通障碍，都可能使很多问题无法得到及时妥善的处理，无形中加深了彼此的误会，容易产生冲突。针对这些情况，建议做出如下调整：

沟通最基本的作用就是要消除员工之间的疑虑和猜忌，进行换位思考，从公司和个人两个角度出发寻求两者的利益平衡点，营造一种公司内部双赢的氛围。保证公司内部的双向沟通，即形成当一个指令下达之后，各个部门上下各级之间互相传达的过程，这样可以保证公司沟通的高效性和准确性。不能只注重自上而下的沟通，而忽视了自下而上的沟通，如果只偏重于由上级下达命令，则很容易使公司内部出现沟通障碍。

关于沟通不畅的问题，公司可以通过成立工会的方式来解决，让员工共同推举自己心目中的代言人，让代言人将员工的意见集中反馈给工会，再由工会通报给公司的相关负责人员，使代言人成为联系上下级别之间的桥梁和纽带。针对公司出台的种种新的规定，也可以先和工会人员探讨，由他们将公司的新规定加以推广，从而避免员工的抵触情绪。规定实行过程中出现的问题，也可以由工会统一提出，公司再根据工会的意见做出相应的改进和调整，缓解员工对新规定的“水土不服”现象。

另外，不要局限于正式的沟通方式，不妨多尝试非正式的沟通方式，譬如定期组织开展公司内部员工的文娱、聚餐、体育比赛等活动。通过各种形式多样、轻松愉快的文体活动，增加管理者与员工之间相互接触、相互合作的交流机会，促进相互之间了解程度。有些在工作场合难以启齿的话，在轻松的氛围中反而易于沟通。

完善激励机制。建立公司的内部激励机制，是保证其人力资源良性循环的重要基础。根据马斯洛的需求层次理论，人的生理、安全、友爱和归属、尊重、自我实现等五种需求层次并存，其中往往只能有一种需求占主导地位，这个主导需求是根据员工在职业生涯中所处的不同阶段而不断发生变化的。对于Ben来说，公司没有为其提供个人成长空间和晋升通道，不能满足其成长需要。作为分公司经理的助手，Ben虽然受到领导的器重和信任，但因公司对其工作范围与职务的限制，宛如一层“玻璃天花板”隔住了他的前进之路，打击了他的工作积极性，使其对公司失望，因而选择离职。因此，挖掘员工个人的深刻需求，并有条件地满足这种需求，才是最好的激励方式。

根据M公司的实际情况，可以适当扩大经理助理Ben的工作范围，使其有更多机会接触不同的工作内容，一方面可以满足他个人能力的提升和成长需要，提高其工作热情和积极性，又可以使其逐渐积累经验，为公司的人才储备做出贡献。同时，针对Ben家庭的特点，可采取一些积极的措施，例如在生活上对其进行关心和照顾，对其妻子进行中国文化和语言培训，以便让她顺利融入中国社会，这样不仅可以帮助Ben一家尽快适应中国的生活，免除他的后顾之忧，还可以增进其与公司管理者之间的了解，消除彼此的心理隔阂，增强他对公司的归属感。