别让“官帽”成为指挥棒

“去行政化”的重灾区

在计划经济体制下，国有企业的负责人被视为国家的行政官员，并享受相应的行政级别及住房、配车等相关待遇。他们由各级党委和政府任命并纳入国家“官位”的升迁序列之中。干好的可以到规模更大、行政级别更高的国企任职，也可以到国家党政机关任职。同时，党和国家还从精神上、物质上给予他们相应的激励。可谓“太平官”、“铁饭碗”，真是名利双收。

随着我国改革开放步伐的加快，原有国有企业领导人管理体制的弊端日渐暴露出来，已经严重阻碍了国有企业市场化、现代化、国际化发展，并成为我国经济体制改革和企业行政化弊病的重灾区之一。

顽疾已久，非改不可

改革开放三十多年来，国有企业领导人员的“官化”问题并没有从根本上得到解决。早在1993年，党的十四届三中全会就提出：“建立现代企业制度是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，是国有企业改革的方向”。然而时至今日，很多国有大型企业仍然没有形成完整的现代企业制度，“官督官办”色彩依旧，而这其中，国有企业干部人事改革则成为推动后续改革的关键一环。

国有企业干部人事制度改革的根本目的，是让国有企业逐步按市场规律办事，以更加灵活的姿态和充足的动力参与国际、国内两个市场竞争，具体来讲，就是取消国有企业的行政级别和领导者的“国家干部身份”，使他们更加职业化，从而成为懂市场、会经营、善管理，并与国际接轨的优秀企业家。但由于种种原因，我国企业公司制法人治理结构在绝大多数国有企业，尤其是国有独资、国有控投、相对控股的公司中并未真正确定下来，离规范要求差距甚远，国有企业的“机关病”和国有企业领导干部的“官化”倾向愈发明显和严重。

●管理层次混乱

按照现代公司制的要求，由股东按照股份比例推荐董事，形成董事会，股份最多的股东——出资人代表为董事长；董事会代表股东行使决策权，对股东负责；由董事会聘任经营管理者，经理层对董事会负责；监事会与董事会为并立的常设机构，直接对股东负责，统一对董事会、总经理系统进行监督，这样的管理层次较为清晰，职责、权利、义务也相对明确。

但在实际运作中，国有企业领导干部多数为组织、行政任命，各级党委和政府不仅直接任命董事长、董事，连经理层也一起任命管理，而且非常重视总经理、副总经理等人的选拔任用，经理层权力远远大于董事会，实际剥夺了董事会的权力。对国有企业领导人员的管理，仍沿袭传统的人事管理方式，甚至连企业中层干部都由党委和政府来考察任命。这种管理层次上的混乱最终形成国有股“一股独大”的局面，股东大会形同虚设，中小股东无法形成对大股东的有效制衡，公司法人治理结构流于形式，严重违背了建立现代企业制度的初衷。

●选拔方式单一

由于国有企业领导者基本上实行任命制，甚至由政府指派人员直接调任，有时象征性地拿出所谓的“副职”进行市场化竞聘选拔，结果还是搞行政任命。于是便造成了这样的困局：一是政府或某些行政官员兼董事长；二是董事长、总经理一人兼任；三是一些国有企业领导干部把在企业任职作为自己仕途的跳板，在企业工作的主要目的就是为了能够早日提拔到党政机关任职。

部分国有企业的领导者素质和能力不能胜任现代企业发展，一些党政机关领导认为外招人员不托底、不好管，不如自己培养的人放心。有的甚至是在党政机

关没干好，干脆下派到国有企业担任领导职务，结果懂市场、会经营、善管理、能与国际接轨的现代优秀企业家人才却无用武之地。而个别政府下派的企业领导者在国有企业经营管理上追求短期利益不惜竭泽而渔，甚至弄虚作假，给国有企业长远发展造成损害。

●绩效考核缺位失位

由于企业法人治理结构不完善，使得各级党委和政府无法对国有企业领导者的绩效考核形成比较明确的指标体系，因而也很难设计出比较科学的薪酬体系和激励机制。

基于上述状况，必然造成以下两种后果：一是国有企业难以留住高端人才，尤其是懂市场、会经营、善管理并与国际接轨的优秀中青年企业家。据有关机构统计，我国有近六成的国有企业存在人力资源危机，甚至严重危机，其中，中高层经营管理人才的流失是国有企业人力资源危机的重要表现形式。二是容易滋生腐败和权力寻租。由于绩效考核不科学、激励动力不足，一些国有企业经营管理者的切身利益与工作成果联系不紧密，其积极性受到挫伤，在心理失衡的情况下，转而通过非法手段谋取私利。

顶层设计是关键

对于早已从改革中获得丰厚红利的国有企业来说，其管理者的人事制度改革却长期停滞不前。因此，亟需从顶层设计入手，加速国有企业领导干部“去官化”步伐。

●健全法人治理结构

要建立健全国有资产出资人制度，制定并完善国有资产（出资人）代表产生和管理办法，强化企业国有资产管理、监督和运营责任体系。明确国有资产的投资主体，落实国有资产和运营责任，规范出资人与企业的关系，使出资人统一行使选择国有资产经营管理者、企业重大决策和资产收益职能，使国有资产和所有权的行使规范化、独立化、人格化。

要让董事会成为真正的企业法人代表，建立健全以董事会为决策核心的现代企业制度，使董事会真正拥有法人财产权，代表所有者维护企业的长远利益，监督企业资产运营安全和增值。使董事会能真正成为企业决策、审议并决定重大事项的领导权力核心，独立行使聘任经营管理者并对其进行审核评价的权力，不干预经理层的日常经营管理活动。

●加速经理人职业化

完善企业法人治理结构，实行董事会和经理层职能分离。各级党委和政府只负责任命、管理自己筛选推荐出来的出资人代表（董事长、董事）和监事会成员，并决定其报酬多寡；企业的经理层应由董事会在优胜劣汰的市场竞争中自主择优选用，并实行职业化管理。

建立健全董事会面向社会或海外公开选拔招聘国有企业经营管理人才制度，充分利用市场竞争机制，遴选出真正优秀的职业经理人，让企业“高管”的人员组成趋于多元化，既有海外招聘的高管经理人，也有活跃在国内市场上的经营管理者，还有企业内部培养的技术精英。

●强化权力制衡机制

按照《公司法》和现代企业制度的要求，以“分权、制衡、效率”的原则，规范董事会、董事长、经理层、监事会的各自职责，在国有企业内部形成科学决策中心、生产经营中心、监督制约中心的权力制衡机制，并真正发挥其应有的作用。

严格规范与投资股东的关联交易，真正实行人员、资产、财务、机构、业务“五分离”；增强董事会和监事会的独立性、权威性、科学性和制约调控能力；增加债权人和职工在监事会的成员比例，并适当延长任期，切实增强监督实效；要强化外部独立董事的地位，明确其职责，充分发挥外部独立董事的作用。

●建立健全激励机制

建立组合式的激励方式，将年薪、待遇与股权等几种分配方式有机结合起来；制定并完善《国有企业领导者持股经营办法》，对确实做出贡献的经营者、管理者，除自己出资所购的股份外，每年还可给予一定比例的期权奖励，让他们的自身利益与企业利益能够紧密地联系在一起。

有条件的国有企业可设管权股，将企业综合利益、长远利益与董事长、董事、总经理、副总经理等人的切身利益挂钩，给他们一定比例的资产收益分享权；对经过产权评估完成或超额完成任务指标并做出较大贡献者，及时兑现奖励；对完不成任务指标或不胜任的领导者，及时予以解聘，切实增强国有企业领导者的工作积极性和创造性。