国企改革重点是完善激励约束机制

文/王永庆

作者系民建中央副主席、北京市委主委，北京市政协副主席，国务院国资委监事会正局级监事

按照中共十八届三中全会审议通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》要求，国有企业管理层应完善法人治理结构，员工应完善劳动、人事、分配制度，即真正建立起企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度。

《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》对于国有企业改革，提出了总体思路、主要目标任务和重大举措，可谓句句是改革，字字有力度，坚定了搞好国有经济的信心决心，随着《决定》的全面贯彻落实，国有企业改革的不断深化，国有企业一定会成为具有活力、控制力、影响力，并为全体人民积累财富、回报社会的重要力量。

我国的改革从农村发展到城市，历经30余年，主要是围绕国有企业的改革，国有企业也经历了困难、发展、壮大的过程。目前，国有（控股）企业净资产30多万亿，年利润2万多亿元，年上交税费3万多亿，已经形成巨大的财产，对国民经济的运行产生了重大影响。但是，国有企业仍存在许多困难和问题，突出表现在：创新能力不强，管理水平滞后，效率效益不高，盲目投资、个别领导者腐败等。而这一切现象的根源主要在于，缺乏有效地激励与约束企业领导和员工的体制机制，一切因素中，人是最主要的，因人兴企与因人损企的事例很多。对人的激励约束应分为管理层和员工两个层面，按照中共十八届三中全会审议通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》要求，管理层应完善法人治理结构，员工应完善劳动、人事、分配制度，即真正建立起企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度。

企业的所有权与经营权分离，产生了委托代理关系，随之产生了代理成本的问题。斯密最早观察到了股份公司中存在的这种委托—代理矛盾，企业所有权与控制权的分离，以及由此产生的所有者利益和经营者利益往往背道而驰的现象。为了解决现代企业中广泛存在的委托代理问题，就必须设计一套相应的制度安排，使代理成本最小化，提高企业的经营绩效，这种制度安排就是公司治理结构。吴敬琏将公司治理结构具体化为：“由所有者、董事会和高级执行人员（即高级经理人员）三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩以及解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会授权范围内经营企业。”再细分，可划分为德国等大陆法系的二元制和英美等海洋法系的一元制结构，大陆法系的二元制是设立董事会和监事会，董事会管重大决策、经理层聘用和利润分配等，监事会负责监督；海洋法系的一元制是只设立董事会，其含有监督职能，另外，海洋法系强调主要依靠市场的力量监督，即用脚投票，如果企业高管经营管理不佳，股东们就会撤资或抛售股票，造成企业贬值，高管们利益受损甚至离职。应该说，法人治理制度最初是有效的，并运行了几个世纪。但是，以2001年美国世通、安然事件为代表，暴露出这套制度的缺陷，公司高管为了达到预订的目标，虚构收入和利润，在美国乃至国际上引发对这套制度有效性的反思，政府加强了监管，股东们改“用脚投票”为“用手监管”。

我国国有企业的法人治理结构存在缺陷，一是许多集团层面没有设立董事会，而实行总经理负责制，重大事项主要由一把手决定，缺少制衡。二是设立董事会，但董事会权力缺项，不能决定经理层聘用、薪酬等，甚至一些企业的董事长、总经理、党委书记都是由组织部门任命的平级干部，董事会难以发挥作用。三是董事责任不明确，法人治理制度之所以有效，最关键之处是企业利益与股东个人利益紧密相连，一损俱损，许多董事本身就是股东或由股东们严格选任，责任明确，并有问责制度，因此董事认真履职，能够发挥制衡作用。国有企业的利益与董事个人利益没有必然的、直接的联系，必须附加明确的责任，使其个人利益与企业利益相连。目前，我国国有企业董事的责任不明确，没有报酬，亦没有问责，全靠个人的良知在履职。四是监事会的责任不明确，1998年设立国有企业稽查特派员制度，2000年转为监事会，但一直没有明确的责任，或者说责任不落实，检查发现问题与未能发现问题一个样，没有问责制。

解决国有企业法人治理结构问题的最好方式就是混合所有制，产权多元化以后，各个投资主体派出的董事、经理等高管人员，一定会为了各自代表的利益，锱铢必较、寸利必争，相互监督、相互制约。从实践中看，国有企业与民营企业、外资企业进行合资合作经营的企业及项目，制衡机制发挥得较好。现有如此庞大的国有企业资源，短期内很难一下变成混合所有制。但是一定要下决心，尤其应在集团层面展开，而不是仅在二三级子企业进行混合所有制，那是不能解决根本问题的。在混合所有制完成之前，需要政府管理机构打破现有的格局和选配方式，面向市场，针对企业实际，配备好合格的董事、监事，明确权力与责任，建立严格的管理考核制度，使董事、监事能上能下、尽职尽责。当然按照权责利匹配的原则，政府管理机构委派的董事、监事也应该采用激励机制，给予合理的报酬。员工持股既是长期激励的一种方式，也是混合所有制的一种实现形式，可以考虑在董事、监事、经理层先行先试。

健全完善国有企业激励约束机制的另一项重要内容，就是内部人事、劳动、分配制度改革，解决员工能进能出、收入能增能减的问题。30年来的改革一直在向这个方向努力，1998年开始的国有企业改革力度最大，使大批国有企业摆脱困境。但企业经营形势好转后，这项改革却拖延下来，甚至从某种程度上讲，近年来还有所退步，特别是垄断行业，大锅饭、人浮于事、效率低下等现象比较突出。问题的产生有客观原因，如维持稳定、扩大就业等，但更多的是主观问题，企业的效益没有真正与领导者挂钩，当然这个责任也就没有层层传导至各级管理者，改革缺乏动力，改革措施就不能到位。

这个问题的解决相对简单，历次改革已经有过成功的体制模式和各项制度，现行的许多民营企业和外资企业也不乏成功的范例。关键是企业利益与个人利益挂钩，从上至下的责任传导落实。当然，企业外部环境的改善会减少这项改革的难度，如市场经济理念接受程度的普遍提高，经济发展使就业创业渠道多元化，健全社会保障等。

最后，国有企业激励约束机制改革还要建立在政府相关机构改革的基础上，改变政府管理机构权责不匹配的现状，突出责任落实。国有企业是属于全民所有，政府管理机构也是委托代理关系，为全民负责。而且，企业的目标能够量化，则管理机构的目标也就能够量化。因此，应该在政府管理机构内率先建立权责明确的制度，在强化国有企业经营投资责任追究的同时，问责管理机构，才能形成完整的激励约束机制。