基于服务型企业发展的我国大型建筑企业组织变革研究

曾大林 陈建国 徐友全

(同济大学 经济与管理学院，上海 200092；山东建筑大学，山东 济南 250100)

在美国麦格劳·希尔公司(McGraw-Hill)发布的2012年度《工程新闻记录》(ENR)全球最大的225家国际承包商排名中，我国内地共有52家建筑企业入围。根据ENR-225公布的数据来看，虽然我国大型建筑企业在总体排名、总营业收入方面有所提升，但在人均营业收入、利润率以及海外业务竞争方面仍然与国际水平存在不小的差距。这反映出我国大型建筑企业经营管理模式相对落后、企业运营效率较低的现状，但深层次的问题是我国大型建筑企业组织体系变革滞后于服务型企业发展的战略需求，从而制约我国大型建筑企业综合服务能力的提升以及服务转型的进程。在竞争激烈的国际建筑市场上，国际大型建筑承包商早已实现了生产型企业向服务型企业的转变，即以客户为中心，为客户面临的复杂问题提供全面、系统、完善的服务，包括从规划设计到管理咨询、从投资到建设、从销售到咨询、从硬件到软件的产业链所有服务。注黄杰辉：《国际建筑服务业发展的有益启示》，《上海企业》2007年第11期。对此，从服务型企业的发展角度探讨我国大型建筑企业的组织变革，对于推动我国大型建筑企业尽快完成向服务型企业的转型发展具有重要意义。

我们知道，尽管“制造业服务化”、“服务型制造”和“服务型制造企业”等理念已经对我国大型建筑企业改革发展产生了影响，但相关的研究却主要集中于转型战略、竞争力提升、国企改革、集团管控等宏观层面，对大型建筑企业在组织层面的变革关注较少，特别是具体的、可操作的组织对策更是极少涉及。基于此，本文从服务经济背景下我国大型建筑企业转型发展入手，探讨大型建筑企业现行组织体系在应对服务型企业发展方面存在的问题，提出建设“服务中心体系”的组织变革设想，探讨“服务中心体系”的概念、功能、结构与运行机理，并研究其建设内容与实施对策，为我国大型建筑企业的转型发展提供相应的理论参考。

一、服务经济背景下我国大型建筑企业的转型发展

自1970年服务业占世界GDP的比重超过50%以来，世界经济就已进入了服务时代。任何一个行业要想生存下去，就必须转变为服务业。建筑业也不例外，服务经济将改变传统建筑业生产模式下重实体产品轻知识服务、割裂价值创造体系的弊端，引发建筑产业、行业和企业的全方位变革。建筑企业将转型向服务型企业发展，建筑服务业为大型建筑企业发展提供了新的契机和竞争领域。

在WTO的服务贸易分类、联合国标准产业分类(SIC)以及国家统计局《三次产业划分规定》等不同体系中，都没有明确的建筑服务业的针对性解释。有研究者认为，我国的建筑服务业，是以建设为主线，从项目动议开始，围绕项目建设直至项目完成的与之相关的所有服务活动。[注]杨莉、赵凤梅：《论现代建筑服务业的理论内涵与发展特征》，《山东大学学报(哲社版)》2010年第1期。我们认为，建筑服务业的内涵与特征主要体现在四个方面：其一，它相对于传统的二次产业中的建筑业界定，属于第三产业；其二，它既是为建筑生产提供全方位高度增值的服务业，又是独立的建筑业新的价值创造领域；其三，它是涵盖了建筑产品开发、建设、运行、拆除的“从摇篮到摇篮”的全寿命周期的服务链，形式和内容并不局限于可行性研究、勘察设计、规划设计、监理、物业管理等，包括了各类有关经济、管理、技术、法律的专业性、综合性服务；其四，具有高度的知识创新、管理集成、资源整合和群体合作的特性，传统的建筑生产业务可集成到建筑服务中去一并运营管理。根据以上建筑服务业的内涵与特征，我们认为，我国建筑服务业的提供方，更适合于综合实力强的大型建筑企业集团。

事实上，许多国际知名的大建筑企业集团早已完成了由生产型企业向服务型企业的转型，成为了全方位的建筑综合服务提供商。如美国福陆公司，曾被美国财富杂志评为世界第一的工程建筑公司，它可以为业主提供一站式服务(从项目开发到运行维护直至拆除)或根据需要提供某一项服务；该公司仅单纯的服务业务(包括运行维护等)就已占其营业收入的24%。[注]符曜伟：《北美大型建筑企业及工程承包市场——中国大型建筑企业家经济合作考察团考察报告》，《国际经济合作》2004年第6期。对比之下，建筑服务业在我国大型建筑企业的发展中似乎还没有破题，企业的主要业务还过多的依赖于传统建筑产业，综合服务能力比较弱。据统计，2010年我国建筑业产值利润为3.6%(包含了多种经营所创利润)，如仅考虑房建施工部分，国内大型建筑企业的产利率尚不足1%。[注]汪士和：《对建筑业产业定位等若干问题的思考》，《建筑经济》2011年第10期。因此，面对服务经济发展的要求以及激烈的国际竞争格局，我国大型建筑企业必须尽快实现由生产型企业向服务型企业的转变。

二、我国大型建筑企业现行组织体系与服务型企业发展的矛盾

(一)我国大型建筑企业组织体系现状分析

近年来，我国大型建筑企业普遍大规模扩张并迅速介入房地产领域，组织体系表现为多级法人体系的集团模式。以上海某建筑集团为例，其业务涵盖了建筑承包、相关工业、房地产开发、市政基础设施投资经营等产业板块，下属单位包括20家全资子公司、3家控股公司、5家参股公司和9个分支机构，近期又有5家下属建筑企业进行了集团化改制。这种扩张性的发展，给企业组织体系带来了诸如管理层级多、链条长，资源分散而难于整合等问题。在这种情形之下，集团总部不能很好地进行内部集成与协同管理，无法实现综合服务能力的提升，若不能及时实施有效的跨组织管理对策，企业整体核心竞争力也将因组织的离散化而逐步退化。因而，虽然我国部分大型建筑企业已逐步综合了设计、施工、设备生产以及房地产开发等领域，但工程综合服务能力仍然较弱，致使其在向制造、石化、能源、水利等非传统优势行业扩张中处于国际竞争劣势——这在ENR-225企业业绩对比中可以得到证明。[注]谢颖、王要武：《我国建筑业改革开放的成长轨迹及对策研究》，《工程管理学报》2010年第2期。据中国经济网报道，2012 年全球最大的225家国际承包商平均完成海外营业额为20.13亿美元，比入围的中国企业平均海外营业额高出约66.9%；全球排名首位的德国HOCHTIEF AG公司2011年度海外营业额为318.71亿美元，而排名入围的中国企业首位的中国交通建设股份有限公司2011年度海外营业额为95.47亿美元；全球排名前10位的公司2011年度海外总营业额为1778.12亿美元，而排名前十位的入围中国公司2011年度海外总营业额仅为386.64亿美元。

(二)服务型企业发展对我国大型建筑企业组织的匹配要求

服务时代的经济活动已由以制造业为中心转为以服务和创新为中心，遵循的是服务主导逻辑(S-D Logic)，产品只是资源传递和应用的工具，价值由相关参与方在资源整合和能力应用的相互作用中共同创造。因此，大型建筑企业向服务型企业转型，需要在以下三个方面实现转变：一是基于服务进行价值创新。企业需要依托现有资源要素在既有领域上发现、创造和扩大“服务”市场，伴随新的市场空间而实现价值创新；[注]张静晓、金维兴：《中国建筑业价值创新的基点》，《建筑经济》2008年第4期。二是基于服务提升核心竞争力。全面提升建筑服务能力将成为大型建筑企业核心竞争力的重要内容；三是基于内部协作提高资源整合能力。服务不再是单一专业的人或组织所能提供，而是由多个专业的组织通过协同合作而构成的复杂体系，内部资源整合能力将成为大型建筑企业整体服务能力提升的关键。为了适应上述变化，企业组织体系就需要作出相应的变革，就需要具有高度集成管理、协同运作、整合创新的与服务型企业相匹配的企业组织体系。

(三)我国大型建筑企业现行组织体系与服务型企业发展的不匹配性

通过以上分析，可以观察到我国大型建筑企业现行组织体系在应对服务型企业发展方面存在明显的滞后和不匹配性。而且，这种明显的滞后和不匹配性已成为制约我国大型建筑企业向服务型企业转变发展的重要因素。为了尽快的实现大型建筑企业由生产型企业向服务型企业的转变，相应的组织变革势在必行(见图1)。

图1 我大型建筑企业现行组织体系应对

三、 “服务中心体系”与我国大型建筑企业的服务转型

为解决我国大型建筑企业现行组织体系应对服务型企业发展的矛盾，本文提出建设“服务中心体系”的组织对策。其目的在于通过高效的“服务中心体系”运作模式来解决我国大型建筑企业集团因内部组织离散化而无法有效提供高综合性、高集成度建筑服务的问题。当然，这不是某一独立职能部门就能完成的，“服务中心体系”也仅是起到一个平台的作用，重在服务需求的识别、服务方案的制定以及服务创新研究等。具体的服务提供则应由企业内部的各业务实体协作实施，需要集团内各企业的整体配合。

(一)“服务中心体系”的概念

“服务中心体系”是一个专业的服务组织平台，以集团内部各类资源的有效整合为前提，以建立客户导向的高效、规范、健全的服务体系为基础，以为客户提供创新性、综合性、个性化、一体化的高质量建筑服务为核心，旨在形成和提升我国大型建筑企业的综合服务能力，是实现建筑企业服务型转型发展的重要环节。

“服务中心体系”具备以下三大基本功能：一是客户服务功能，包括客户服务咨询、服务需求识别、个性化服务方案制定、服务的跟踪评估等；二是企业自我发展服务功能，包括基于服务的企业各类资源(企业的外部战略合作资源)的集成与协同、内部跨组织的沟通与合作、企业的宣传展示以及市场信息的反馈沟通；三是自身建设功能，包括内部建设与管理、知识管理与创新、服务创新研究等。

“服务中心体系”的作用主要包括：一是可以降低大型建筑企业提供综合建筑服务的运作成本，特别是减少内部消耗的财务人力成本；二是可以加速建筑服务的标准化、规范化、专业化进程，从而提高服务效率、水平以及服务创新的能力；三是提升大型建筑企业的资源整合能力，确保核心竞争力；四是强化大型建筑企业整体建筑服务管控能力，支持其服务型转型发展的战略实现；五是增强企业可持续发展的潜力与质量。

(二)“服务中心体系”的结构

“服务中心体系”结构由三部分组成：一是设在集团总部的总服务中心，是集团直属部门，总体负责服务中心体系的建设与管理、基于服务的资源整合、知识与信息管理、服务研究与创新以及集团层面提供的各类建筑服务的组织等；二是设在集团下属全资、控股公司的分服务中心，是各下属单位的直属部门，业务上接受总服务中心的指导管理，负责所属单位的与总服务中心对应的各项工作，涉及专项服务领域；三是根据集团总体发展规划设在各地的客户服务中心，接受总服务中心统一管理，负责直接面向客户的前台服务工作。前两者属于大型建筑企业建筑服务的内部平台，后者则属于外部平台，三者通过高度集成和共享的信息平台形成密不可分的组织体系(见图2)。

图2 服务中心体系的机构框架

(三)“服务中心体系”的运行机理

图3 服务中心体系的三维集成运行机理

“服务中心体系”是在考虑原有集团内部各单位、部门独立性的前提下，谋求跨组织边界的集成和协同，实行客户导向服务的价值理念，提供主动的、综合式的而不是被动的、碎片式的建筑服务。因此，“服务中心体系”是一个三维集成的运行模式：一是内向维度，即集团内部各组织间的合作，通过新的企业文化、价值观、协同方式等途径实现联合的、整体的服务生产；二是外向维度，即以满足客户服务需求为服务宗旨，基于服务全过程，采用一条龙、一站式、顾客参与等方式实现个性化、综合化、集成式的服务提供；三是中间维度，即基于服务组织和服务方式，以合适的利益分享机制、责任分担机制、绩效评估机制和协作机制实现现代化的服务管理。三个维度基于共同的信息与知识管理平台实现集成和统一(见图3)。

四、“服务中心体系”的建设内容与实施过程

(一)“服务中心体系”的建设内容

1.组织结构。“服务中心体系”是原有企业组织形态在服务经济发展环境下的演进产物，强调打破组织间的固有界限，破除传统模式中因各自为政而导致的整体上的离散化问题，改变以往的金字塔式组织结构，基于信息技术构建的以服务流程为主线的多组织群体协作而形成的扁平化网络状结构，具有更好的弹性和适应性，实现协同环境下的无缝隙合作与联动。

2.组织关系。服务需要彼此间的文化沟通、价值确认、情感互动和信任确立。因此，伙伴关系(partnership)是“服务中心体系”内部组织间适合的关系模式。它可以在保持组织独立性基础上实现组织间的资源整合、管理协同、文化融合以及目标集成，从而提高服务效能。这种关系也适用于集团企业对外部战略资源的整合上。

3.流程再造。流程再造是大型建筑企业转变商业运营模式和创新服务方式的重要途径，其核心是以服务客户为宗旨，以跨单位流程再造为根本，打破组织壁垒限制，由传统的任务分工和计划控制为中心的工作流程模式向客户需求导向和服务提供导向的转变。流程再造还将涉及各组织利益、流程最优化配置以及组织学习的问题。

4.协作机制。科学的机制是“服务中心体系”得以维系运转的纽带。比如，客服工作机制，包括服务受理、定义与识别、服务方案设计、客户参与等；又如，企业服务协作机制，包括横向与纵向的围绕服务提供的协作机制；再如，对“服务中心体系”的监督和管理机制。这些协作机制与组织结构、工作流程等的结合，是支撑“服务中心体系”高效运行的根本保障。

5.文化建设。组织变革需要组织文化的相应变化，“服务中心体系”建设在实现组织结构、业务流程和运行机制等创新的同时，也必然会带来组织文化方面的革新。“服务中心体系”的文化建设需要将大型建筑企业中长期形成的价值观与新的服务理念融合，并表现为企业行为规范、制度规范和外部形象等的总和。通过文化建设，可以促进“服务中心体系”理念、责任、意识、效率的内化。

6.信息管理。信息平台是“服务中心体系”建设的重要支撑，是大型建筑企业向服务型转变的关键。它需要按照统筹规划、整合资源、分步实施的要求，充分利用现有企业信息化资源平台与“服务中心体系”的工作机制结合起来。信息平台的建设可以克服地理分隔与部门分割，为跨组织边界整合提供可能。

7.知识管理。服务经济背景下，知识是最重要的资源，是提升企业综合服务能力的核心要素，这是“服务”产品本身决定的。信息管理的最终目的或其高级发展阶段是知识管理。因此，“服务中心体系”要有专门的研究团队，建立专门的知识管理体系，进行服务研究与创新研究，而知识管理平台与信息管理平台作为两个不同的概念，需要从“服务中心体系”发展的战略层面统筹考虑。

8.人力资源。在知识与服务的时代，大型建筑企业的竞争方式发生了根本的变革。知识是企业的核心战略资产，所以作为其载体的人力资源将是企业获得竞争优势的基础。这需要以服务科学和知识管理的思想指导传统的人力资源管理进行变革，建立服务型、知识性的人才发展模式，将个人发展与企业由生产型向服务型转变紧密结合起来。

(二)“服务中心体系”的实施过程

1.准备阶段。大型建筑企业实施“服务中心体系”的建设将引发现行组织管理模式的深度变革。它不仅是管理理念和方式的改变，也涉及到相关参与者的利益问题。因此，准备阶段的关键在于让所有参与方理解变革的目的、新的运行体系、新的文化和新的价值观，这是一个统一思想和建立工作基础的阶段。该阶段主要工作包括：知识学习、文化建设、伙伴关系建立、合作模式确定、流程再造、协作机制建设、人员与设施准备、信息平台建设等。目的是为“服务中心体系”的运行奠定实施基础，保证后续工作的顺利进行。

2.实施阶段。从建筑行业改革实践的大背景来看，“服务中心体系”建设应该采用循序渐进的方式，以尽可能的规避风险。从微观的局部改革试点逐步向宏观的全面变革推进，尽量降低“服务中心体系”与现行组织体系之间的摩擦与冲突，确保实施过程的平稳。如此，一方面更容易为大多数参与者所接受，可获得更多的支持和融合空间；另一方面，也可以提供充分的学习与发展机会，并可结合总结评估及时实现战略调整。关于先期实施的业务模块方面，可结合企业发展战略、可整合的优势资源、可突破的组织界限范围以及服务的专业化与标准化等方面统筹考虑。

3.持续改进阶段。“服务中心体系”最终要实现组织长远、可持续的发展。因此，除了业务上要逐步扩展、创新和提高效益以外，还必须不断提升自身的管理水平、工作效率、整体绩效，以提供更高品质的服务，使大型建筑企业保持可持续的综合服务能力。持续改进的方面，包括服务产品的专业化、标准化、模块化、集成化和综合化，服务提供的个性化、人性化和柔性化，服务管理的制度、流程、规范和标准建设，服务文化与团队建设，顾客的满意度，员工的个人发展，绩效考评体系，等等。总之，“服务中心体系”应当成为真正的以顾客服务需求为中心的商业运营平台。

五、结语

从生产者向服务提供者的转变是一个巨大的挑战，服务需要的是全新的组织原则、结构与过程，整个商业发展模式都将转变。[注]Oliva R, Kallenberg R. Managing the transition from products to services. International Journal of Service Idustry Management, 2003,14(2):160-172.大型建筑企业服务中心体系建设是一个复杂的系统问题，在实施过程中将不可避免地遇到部门定位、人事管理、资源配置、制度保障以及利益分配等多方面的问题。为此，一方面要以“服务中心体系”概念为基础，深入研究其运行机制、管理制度、流程再造、服务标准、信息管理、监督机制、服务创新、知识管理与人力资本管理等重点问题；另一方面，我国大型建筑企业亦可结合“服务中心体系”的建设实践，积极拓展建筑产业链前端与后端的各项业务(如项目前期研究、设计管理咨询、项目管理咨询、技术方案编制、设施管理等)，努力提升自身综合服务能力和国际竞争力，加快向服务型企业转变发展的步伐。