“工作积分制”绩效考核制度的喜与忧

● 孟祥林

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一、Q公司“工作积分制”绩效考核制度简介

王聪是Q公司的核心管理者，为了激发一线员工的工作积极性，在与其他公司领导充分磋商的基础上，打算在全公司的一线员工中实行“工作积分制”考核制度。“工作积分制”是针对一线员工的绩效考核方式，这种考核制度是将一定时期内员工完成的工作从数量和质量两个层面进行量化累计，进行综合考虑后对员工的工作做出评判。对员工的工作从数量方面进行测度，测度指标包括员工的岗位职责、上级布置的临时任务等，工作质量的测度指标包括工作完成的及时性、准确性和规范性等。为了落实好这项工作，首先将全部工作任务分为关键、重要、中等、一般和次要等五个等级，然后给每个层次的工作任务赋以标准分值，根据公司管理层讨论的结果，几个层次的工作任务的标准分值分别为：10分、8分、6分、4分、2分。与此同时将员工按照在承担任务中扮演角色的重要程度由高到低分为五个等级，分别给予的角色系数为1.4，1.2，1.0，0.8，0.6。在工作积分计算的时候要考虑到工作的质量和数量两个层面。工作质量的积分方法包括：工作质量积分=标准分值×工作积分权重，标准积分是事先确定的积分，积分权重是一个变化的数值，计算方法是：积分权重=0.7+0.3×（本人工作积分－本班组工作最低积分）/（班组最高积分—班组最低积分），根据这个公式可以计算出班组中每个员工自己应该得到的权重。权重越高的员工，工作质量越高，权重越低的员工，工作质量越低。工作数量的计算方法是：工作数量积分=∑（工作标准分值×角色系数）。某个员工最后的积分为：工作积分=工作质量积分+工作数量积分。在积分权重的计算方法中，0.7表示基本得分，这部分得分具有平均主义色彩，0.3的得分才具有奖惩意义，如果班组中的某个员工本人就是班组中积分最高的人，则积分权重公式0.3后面的部分即“（本人工作积分－本班组工作最低积分）/（班组最高积分—班组最低积分）”就等于1，其他的人由于本人得分都要低于班组中的最高分，所以0.3后面乘的系数都要小于1，班组中只有一个人的积分权重为1，其他人积分权重都要小于1。这样的“工作积分制”是公司实行的一项新制度，该制度是面向全体一线员工的，由于所有的绩效考核指标都是事先确定下来的，每个员工都可以根据自己的实际情况计算出自己的得分，这样的考核制度公正透明。这种积分方式属于一种加分制的管理方式，鼓励多劳多得，容易在公司内部形成一种争相承担任务的场面。这种管理方式，由“要我做”变成了“我要做”，真正实现了员工自我管理，是一种公开透明的管理方式。但是这项制度实行后不久，王聪发现这项制度存在的弊端主要表现是：人们为了得到更多的劳动机会从而得到更多的收入，开始与领导套关系，在公司上下形成了“会哭的孩子有奶喝”，老实肯干的优秀员工吃亏的局面；目前任务积分缺乏充足依据，根据“工作量积分矩阵”，最高积分14是最低积分1.2的12倍，其中人为因素太大，中下层员工的劳动积极性受挫；现有的“积分权重”设计方法，班组内只有1人不受到惩罚，其他人都要受到惩罚，这不是“工作积分制”的初衷。出现鉴这些问题后，班组内开始明争暗斗，竞争氛围开始强于合作氛围，员工之间合作的愿望开始淡化；由于工作质量积分的测度标准为及时性、准确性和规范性完全由管理者的感觉说了算，束缚住了员工的手脚。

表1 工作数量积分矩阵

二、Q公司绩效考核原则与实施难度

（一）“工作积分制”恪守的绩效考核原则与漏洞

Q公司采用“工作积分制”对员工进行考核，考核的初衷是为了公正、公平、公开，考核制度严肃、客观，取得了一定的效果。“工作积分制”的最大特色就是全面反映员工的业绩，在操作方法上从质量和数量两个方面进行考核，对工作任务进行了量化处理，还制定了角色系数，以此为基础制定了“工作积分矩阵”，设计具体的公式计算工作积分。这些做法都坚持了考核制度建立过程中的公正、公开、严格、客观、奖惩等原则。但是“工作积分制”也隐藏着一些不太尽如人意的地方，该方法在表面公平的背后实际上已经存在不公平的因素，其中最大的问题就出现在“积分权重”的计算上。按照现行制度，班组中只有一个人的“积分权重”为1，其他人都要小于1，这就意味着班组中只有一个人不会得到惩罚。这样的制使得班组中的员工即使再努力工作也很难不被惩罚，所以绩效管理不符合公平、效果原则，制度看起来有效率，但是存在着潜在不公平性。此外，考核结果虽然能够及时让员工知道，但员工对这些有失公允的考核结果并没有申诉的机会，实际上也违背了管理反馈原则。考核制度没有在最大程度上注意到岗位差别，致使用“一刀切”的办法让很多优秀员工蒙受不白之冤枉，“一刀切”切掉的并不是“矮人”，而是“高个子”，所以考核制度在一定程度上违背了“差别原则”。

（二）“工作积分制”面临的困境与实施难度

“工作积分制”违背了考核制度设计中应该坚持的差异、公正和反馈原则，这样的制度与员工预期存在较大差距，制度创新并没有让员工产生较大的公平感，制度执行过程中会引发员工抵触情绪。例如现有的“积分权重”计算方法，只能保证班组中有一人不受“惩罚”，员工为了不受罚就要保持第一的位置，而这是有很大难度的，员工会有很大的工作压力，容易形成“多干活少挣钱”的共识。这样的考核制度下，很多原本成绩不错的员工都有被惩罚的可能性，制度虽然是客观的，但并没有做到公平。考核制度表面上在有序进行，实则已经是怨声载道，这会影响班组成员的士气。在管理者与被管理者信息不对称的情况下，组织将长期处于低效率中。绩效管理在制度设计上一定要具有针对性、动态性和科学性，不但要让得到奖励的员工满意，也让受到惩罚的员工感到服气。Q公司的人力资源管理部门出台这样的考核制度，实际上是为自己出了一道难题，不推行感到没有面子，继续推行又受到员工的抵制。面对这样的窘境，公司需要对目前的制度进行深刻反思，挖出导致这种局面的多重原因。

三、“工作积分制”存在问题的原因剖析

“工作积分制”绩效考核在一定程度上是对考核制度的改进，通过给每个岗位确定积分并确定难度系数，让每个岗位得到一个公正的待遇，这种考核在方法上做到了量化，在制度上做到了公正透明，将一线员工全部囊括了进去，让员工在同一个平台上参与考核。当然任何考核制度都有不完善的地方，“工作积分制”考核方法存在以下一些问题。

（一）员工没有平等劳动权

“工作积分制”表面上看“多劳多得”，但是“多劳”的前提是要有“劳”的机会，公司在劳动机会的分配问题上考虑并不成熟。按照现行“工作数量”积分的积分方法，工作数量由员工的本质工作、上级临时委派的工作以及其他工作等组成。班组中要完成的事务很多，班组与部门主任的交流是通过班组长完成的，一个部门主任下辖多个班组，部门主任并不认识所有的班组成员，如果有临时性事务一般都是与班组长直接联系，有班组长在班组中选择具体人员完成相应工作。如果这项临时性工作要记在班组长的头上，班组成员在完成这项任务的过程中扮演着“帮忙”的角色；如果需要在班组长与组成员之间进行任务分割，分割依据也很难确定。因为在现行的“工作积分制”并没有关于任务分割相关的制度设计。员工分担更多的任务与自身的收益紧密联系，所以一些员工就会与班组长或者部门主任套关系，在这种情况下，班组内就会形成通过人情关系获得工作任务的不正之风。

（二）无人愿承担高难任务

现行“工作积分”制度中，实行五级计分制度，每两个等级之间相差2分，这种确定积分的方法实际上是缺乏客观依据的，全部工作被划分为五个等级，而且各等级之间的积分进行等距处理。绩效考核并不是为了追求数据公正，而是为了让员工得到公正的待遇。按照一般道理，工作难度并不是直线分布的（如图1）。Q公司在分配积分的时候，认为任务量与难度之间是按照L1线发展的，任务量与任务难度之间是线性关系。实际上任务量与难度之间是遵循L2线的发展轨迹的，在两条线的交点E以下，任务的难度相对较小，员工倾向于承担较多的任务，在交点E以上，任务的难度迅速上升，员工承担较多的任务的难度相对较大。这种情况下，如果员工承担了双倍的简单任务后所得到的报酬，相比承担单倍的高难任务所得报酬还多，人们自然就不愿意挑战高难任务。随着曲线向右发展，两条曲线之间的距离越大，在工作质量系数的约束下，承担高难任务对员工的激励作用会逐渐减小。因为承担高难任务就会面临较低的“积分权重”的风险，如果承担高难任务得到的难度系数为a，而最后得到的权重系数为b，在a×b=1的情况下，就意味着较高的难度系数，得到一个较低的权重系数，这就意味着员工受到的损失大于得到的收益。

（三）积分权重偏重于惩罚

图1 任务量与工作难度间的关系

根据“工作积分制”的制度安排，积分权重=0.7+0.3×（本人工作积分－本班组工作最低积分）/（班组最高积分—班组最低积分）。班组中的每个员工的工作积分实际上都要与本班组内的最高工作积分相比较，然后得出自己的一个相对分值，如果不考虑有并列第一的情况，班组中只有一个最高积分，这就意味着班组中只有一个人的权重系数等于1，其他所有员工的权重系数都要小于1。这样的制度设计就意味着，无论员工表现多优秀，只要在班组中不是第一名，仍然会得到一个小于1的权重，这就意味着自己的收入永远不能高上去。相反，即使一个班组中所有员工的绩效表现都较差，也总会有一个得到满额收入的人。这样的考核制度设计，简单说实际上就是一个“对绝大多数员工实行惩罚，对绝对少数员工实行奖励”的制度。而且在这样的制度下，只有排在第一才有彰显得到正常收入的机会，这样的机会是很少的，这就相当于班组内的所有成员都在与“不可能”进行博弈。

（四）班组成员变得不团结

根据前文，既然班组中只有一名员工的“工作积分权重”等于1，其他人的权重都会小于1，等于1就意味着能够得到正常收入，小于1就意味着受到惩罚，班组中的但凡有能力的员工就会为这个“第一”努力工作，力争在考核的时候不受惩罚。这时候每个员工都会做两件事：一是保证自己有更多的积分，二是保证其他人不会有更多的积分。为了同时达到这两个目的，班组成员之间不合作的倾向就会加强。班组成员之间不合作的愿望就会大于合作的愿望，最终的结果是，班组内所有成员的积分都会比较低，但这并不会影响积分权重的计算，因为比较是在班组内进行的，通过矬子里面拔将军，班组内终究还是要产生一个最高积分。所以这样的积分制度的最终结果是，虽然员工们在激烈竞争，但绝大多数员工最终得到的都是惩罚性的权重系数。

（五）角色系数缺乏科学性

现有制度中设置了1.4，1.2，1.0，0.8，0.6五种角色系数，根据这样的角色系数计算出来的各工作任务的分值，角色稀疏与任务赋分组合成为了25种情况，这25种情况中，最高得分与最低得分之间的比例为14/1.2=11.67。角色系数存在大于1、小于1和等于1三种情况，对于小于1的情况，在角色系数与标准分值相乘后，相当于将标准分值降低了。现行制度中，标准分值的等距设计本来就差距比较大，在经过角色系数放大（缩小）后，各级之间的差距就进一步加大了。从图2中高分区、中分区和低分区的分布面积看，各部分之间的面积比例还是比较适当的，实际情况是，25个方格只是理论状态，现实中有很多方格是不存在的，这些不存在的方格主要集中在高分区和中分区，这就意味着Q公司在考核中班组内的绝大部分员工的积分会较低。

图3中将25种情况用S曲线的方式在坐标平面内进行了展示，员工数量积分的25种情况分别在S曲线上的不同位置显示，S曲线经历了一个“快速增长→由快变慢→由慢变快→快速增长”的发展过程，某个员工处于S曲线上的某个位置后，一般就不容易变化，因此在既定的“积分制度”下，在一定程度上就会出现“竞争无效、利益垄断”的问题。由于考核条件过于严格而使绝大多数员工的考核结果都偏低，班组考核制度具有“苛严误差”的缺陷。Q公司的考核结果，会是绝大多是员工的积分较低，这种苛严误差问题必须尽早解决。不然绝大多数员工都不能得到公正的待遇。只有符合正态分布规律的考核结果才能够起到“鼓励多数、约束少数”的效果。

四、完善“工作积分制”的对策

（一）重设质量积分权重

根据前文，Q公司现行“积分制”对于班组内表现较差的员工自然能够起到约束作用。但是对于班组内表现很突出，因为少许分数不能成为组内第一的人，同样不能得到0.7+0.3=1的权重，这就意味着只要不是班组内的第一，就要受到惩罚，无论此人表现有多优秀也是不可以的。由此看来这种“积分制度”是非常不合理的。为了完善“积分权重”计算方法，可以从两方面考虑：一是进一步降低0.7的比例，二是对“（本人工作积分－本班组工作最低积分）/（班组最高积分—班组最低积分）”计算结果分出层次，给不同层次的员工乘以不同的系数，以便让班组内比较优秀的员工在不受惩罚的同时，也能够得到一个体面的积分。为了表述方便起见，将公式积分权重=0.7+0.3×（本人工作积分－本班组工作最低积分）/（班组最高积分—班组最低积分）转化为：Wi=0.7+0.3×（Fs-Fzd）/（Fzg-Fzd），其中Fs、Fzd、Fzg分别表示本人积分、组最低分、组最高分，修正后的积分公式如表2。修正后的权重积分计算方法与既定方法的重要区别是，在（Fs-Fzd）后面加上了一个系数，这个系数是分段设置的，如表2所示。只要是在（Fzg-Fzd）大于0.7的员工，就能够得到一个大于1的分段系数，（Fzg-Fzd）值越高，得到的分段系数就越高。这些员工在新的计算方法下，得到的权重积分都会大于1，而（Fzg-Fzd）的值小于0.7的员工，在新的计算方法下，得到的积分权重仍然会小于1，对新的员工仍然会起到惩罚的作用。这种修正的“权重积分计算方法”，就能够真正将班组内的好员工与差员工区分开，也不会出现“只有一人受奖励，而其他而都受惩罚”的问题了。

表2 修正后的权重积分计算方法

（二）角色系数设计

现有的角色系数不能体现“责权对等”思想，按照现有的制度，只要在相应的岗位上，就能够享受相应的角色系数，将角色系数与标准分值相乘之后，就是某个员工具体得到的数量积分分值。与该角色在工作中实际发挥的作用没有关系。现有角色系数划分依据是角色的重要程度，角色越重要就越能够得到较大的角色系数。因为角色系数较大的岗位一般都是管理岗或者兼有管理职能的岗位，普通员工是很难享受到较高的角色系数的。但是根据“责权对等”原则，享受较大的岗位系数的员工，既然承担较为重要的角色，就要在岗位上有相应的贡献；如果没有做出相应的贡献，就应该对该岗位上享受较高岗位系数的员工进行惩罚，为此应该对原有的角色系数赋值方法进行修正，在原有方法基础上乘以风险系数R2，但是风险系数对于享受不同角色系数的员工应该赋以不同的值，角色系数越高的员工应该赋予较大的风险系数（如表3）。为此设置以下赋值方法：R2=2（Xz-Xd）/（Xg-Xd），根据这个计算方法，在Xz=Xg的时候，R2达到最大值，在Xz=Xd的时候，R2达到最低值。这就意味着角色系数较大的员工需要承担较高的风险。对计算出来的R2进行区间划分，在不同区间上的员工要承担不同的风险，相应区间内应该承担的风险为R3，修正后的工作数量积分公式就变成：工作数量积分=∑[工作标准分值×（角色系数－R3）]。为了做到奖惩对等，在修正后的实施办法中应该规定，如果修正后的权重积分的分值大于1，风险系数R3=0。这样就能够将数量与质量很好的联系在一起了，让享受较高的角色系数的员工，也能够将风险承担起来。

表3 修正后的角色系数配置方法

表4 工作数量积分矩阵

（三）完善数量积分矩阵

修正后的工作数量积分如表4，该表中的“净角色悉数”在量上等于“R1—R3”，表4与表1的积分分布有了很大差别。在“重罚重要角色，轻罚次要角色”的管理理念下，表4中越靠近左下角的员工越能够得到较高的收入，但是这种积分原则下的最高得分3.0较表1中的最高积分14.0之间相差11，在巨大的分值落差面前，具有能力的员工还是要勇于承担较为重要的工作，这不但能够彰显自己的才能，而且能够得到较多的收入。新的积分矩阵中，表格中的阴影部分的员工，得分较高，这种情况是比较正常的，这种状况的存在也并不意味着“鼓励懒惰”。特别需要说明的是，在正常情况下不会出现表4的状况，即大家都受罚而无人受奖。通过展示这样的数量积分矩阵，让相应的人员能够在心底绷紧一根弦：如果完不成自己应该履行的职责，就要受到相应的惩罚[5]。在“高标准积分”和“高角色系数”面前，员工享受的权利和得到的报酬之间应该是对等的。已有积分制度下设置的报酬，只是员工在圆满履行职责后应该得到的报酬，在没有履行相应的职责时，已经获得的报酬中的一部分会被以惩罚的方式抽回。在这种制度设计下，鼓励有能力的员工冲锋在前。在班组内部就真正能够形成“庸者让、能者上”的局面，形成良性竞争。每个员工都会在自己认为比较理想的岗位上工作了。

（四）承担任务公开竞争

图4表示了员工总收入与任务级别之间的关系，横轴自左向右任务的重要程度下降，纵轴由下向上员工收入水平增加。员工承担本职工作的收入为基本收入，被委派临时工作的收入为临时收入。基本收入很高（少数群体1）和很低的员工（少数群体2）谋求临时收入的愿望都比较低。只有那些不高不低的员工（多少群体）谋求临时收入的愿望比较强，从图上看，多数群体由于能够谋求更多的临时收入，所以总收入（基本收入+临时收入）水平并不低。如果更多的人将主要精力放在谋求临时收入层面，本质工作的关注度就会降低，员工的敬业精神就会淡化。在竞争临时工作任务的时候，可以参考如下做法：将临时工作任务以布告的方式向全体组员宣布；组员根据自己的能力进行选择；没有高质量完成临时任务的员工以后不能再承担临时任务；正在承担临时任务的员工不能再度承担其他临时任务；已经承担过临时任务的员工要将机会让给没有承担过临时任务的员工；承担过较多临时任务的员工要将机会让给任务少的员工；完成任务质量低的员工要将机会让给完成任务质量高的员工；同时存在多个临时任务的时候，尽量不要让同一组员承担多个任务。通过这样的制度设计，就能够在班组内部形成相对良性的竞争局面。

表5 “比例数奖励”与“绝对数奖励”对比

（五）依托积分分段设奖

根据以上分析，修正后的总积分由两部分组成，即工作数量积分和工作质量积分，计算公式为： “工作总积分=｛∑[工作标准分值×（角色系数－R3）]｝×｛0.7+0.3×（Fs-Fzd）/（Fzg-Fzd）｝”，“质量积分”如果超过了1，作为系数乘以数量积分，就意味着对员工进行奖励，“质量积分”如果低于1，作为系数乘以数量积分，就意味着对员工进行惩罚。这个总积分是将质量与数量融合在一起的结果，“总积分”的高低就能够表现出员工的总体工作能力，为了对员工进行激励，一定要对总积分进行分级并在分级的基础上对员工进行奖惩。在奖励制度设计的过程中，根据对员工的积分进行分级，不按照比例的方式进行，“绝对数奖励”相对于“比例数奖励”更科学（如表5）。为了对表现优秀的员工进行奖励，可以采取五级分档方法，对不同表现的员工划分为优秀、良好、中等、一般、合格，分别给予的奖励系数即在“工作量总积分”基础上乘以的系数Vi分别为：1.6，1.5，1.2，1.1，1对每个级别的员工设计出相应的得分标准，规定只要是在规定积分标准之上的，就能够得到相应奖励。考虑奖励系数Vi之后“工作总积分”计算公式就变为：Vi×工作总积分，工作总积分在不同区间的时候，Vi要去不同的数值。这种修正后的“工作总积分”计算公式能够起到激励员工的作用。

1.孟祥林:《HH公司的薪酬改革措施》，载《中国人力资源开发》，2012年第10期。

2.孟祥林：《“以虚衔欺骗骨干员工”管理模式的困扰》，载《中国人力资源开发》，2009年第1期。

3.孟祥林：《骨干跳槽的谜团》，载《企业管理》，2008年第3期。

4.孟祥林：《制度为何变成“障眼法”》，载《企业管理》，2009年第12期。

5.赵君、廖剑桥、文鹏：《绩效考核目的的维度与影响效果》，载《中央财经政法大学学报》，2013年第1期。