双维导向的培训需求分析及其技术路径

2013-12-04宋玉芬

中国人力资源开发 2013年21期

● 宋玉芬

■责编/张新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

不同时期专家学者的观点存在着某些差异，但是基本上都认同培训需求分析包含以下四个方面的内容：第一，差距的产生是培训需求分析的基础；第二，绩效水平是培训需求分析的依据；第三，培训需求既来自组织也来自组织中的个人；第四，培训需求分析不但要解决培训什么的问题，还要解决是否需要培训的问题（见表1）。本文将培训需求分析界定为：在组织支持下，通过对组织目标、绩效水平、个人素质等方面进行系统诊断和分析，以确定现状与其理想状况的差距是否需要凭借培训可以解决，以及通过何种培训来解决的过程。

一、两种导向的培训需求

1.以企业生命周期理论为导向的培训需求

企业战略的变化是与企业的生命周期相联系的，企业经营战略发生变化时会产生新的胜任特征需求或改变原有的胜任特征要求，给企业员工需求带来变化。所以企业战略和生命周期阶段会对培训需求分析的结果产生较大影响。战略人力资源管理不仅把人力资源管理同组织的战略管理过程纵向结合起来，而且横向整合各项人力资源管理的理念、政策和措施，以成功实现组织战略目标。因此每个战略时期，企业的每个生命周期阶段会有不同的人力资源战略与之匹配，相应的培训重点也不尽相同。

面对激烈的市场竞争，企业必须对产品市场做出迅速有效的反应，制定长远的发展规划。组织在其行业的职业生涯发展的定位很重要，也就是为了保持企业的持续健康发展，培训工作必须在立足于现在的同时，还要着眼于企业的未来发展。企业处于不同的生命周期阶段，则企业竞争策略的选择和人力资源策略的确定也会随之发生变化。不同的企业竞争策略，企业的各个部门的工作任务也会随之发生变化，所以因工作任务引发的培训需求分析必须在整体的企业战略发展的系统环境下考量进行。

2.以职业生涯理论为导向的培训需求

随着公司的发展和员工的不断进步，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，但有时因工作的调动和轮换、职位的晋升及工作内容的变化也会产生新的培训需求。因此，员工职业生涯规划是培训需求分析的重要影响因素，在构建培训需求分析模型时应以员工职业生涯作为导向。员工职业发展阶段及其特征、培训重点见表4。

二、双维导向培训需求分析技术路径

基于企业生命周期理论和员工职业生涯理论双维导向培训需求分析技术路径如图1所示，由于企业不同的生命周期阶段和员工职业生涯阶段都会有不同层面培训需求分析的信息采集，因此不同的层面培训需求分析信息采集的内容和方法不尽相同，相对应的各模块中高层职业经理人、部门经理、基层员工、人力资源部和专家对应的人员角色职责与分工也会发生变化。

表1 不同时期学者对培训需求分析的定义

表2 企业生命周期理论对培训开发工作的启示

1.公司组织层面培训需求信息采集分析及此模块各层次人员角色分配

表3 企业竞争策略与人力资源策略的相互关系

表4 员工职业生涯对培训开发工作的启示

对组织层面培训需求分析中的关键要素进行信息采集时，采用的方法主要是档案资料分析法，主要查阅的资料包括公司经营管理报告、公司发展规划文件、人力资源规划文件、人力资源信息系统数据等。为了提高采集到的信息的准确性，同时可以采取多种方法，需要多层次人员的参与。在整个过程中，培训需求分析不再仅仅是人力资源部的成员和各部门经理的任务，它需要来自企业内部、外部、高层、中层、基层的全方位参与和协作，充分体现出培训需求分析过程的系统性和全面性。在组织分析模块中，不同的培训需求关键信息需要不同类型的分析者参与，并且各自在分析过程中承担相应的职责（如表5）。

2.企业任务分析模块的培训需求信息采集分析及模块中各层次人员角色分配

企业任务分析模块不仅要对工作分析、确定绩效标准、明确任职资格和胜任条件方面采集关键信息，还要进行可行性分析，因为培训不是万能的，并不是所有的要素都适合用培训的方式实现或改善。考虑到未来所发生的工作变化，减少或避免企业在不断发展过程中的衔接或过渡期出现问题，应有一定的前瞻性。必须对具有培训可行性的要素按照重要性和紧迫性进行优先排序。此模块由于所需信息量较大，因此在整个任务分析过程中，被分析任务的任职者以及其上级直接主管领导担任重要角色，参与各部分的分析活动。同时，对于如何处理大量信息也是一个难点，因此对分析人员提出了比较高的专业要求，并且希望通过借助外部专家的力量使得分析的方法、分析的流程和分析的结果更加科学化、合理化（如表6）。

表5 组织层面培训需求分析中关键要素的信息来源及模块各层次人员角色分配表

3.个人培训需求信息采集分析及模块中各层次人员角色分配

在对个人层面的培训需求进行信息采集的主要方法是档案资料法、访谈法、问卷调查法、观察法等。主要查阅资料有员工个人绩效考核结果、员工职业生涯规划、员工个人档案等。通过上述方法了解员工的知识、技术、能力、态度等对培训需求有影响的因素。该模块的个体评估不仅要对个体的实际绩效水平进行评估，还要评估员工的知识结构和技能，它是对结果和状态的双重评估，因此需要评估人员运用多种方法，搜集各种信息以便做出科学判断。在寻找差距时不仅有现状差距，更重要的是考虑在企业生命周期阶段、战略规划、年度计划等组织要素的影响下，紧密联系员工自身职业生涯发展计划找出差距，要求员工职业生涯发展与企业发展能够相互接纳和有效匹配。此模块是由企业内部、外部、高层、中层、基层的全方位参与、协作，充分体现出培训需求分析过程的系统性和全面性。

三、双维导向培训需求分析技术路径的具体实施步骤

依照企业生命周期理论和员工职业生涯理论双维导向的培训需求分析技术路径（见图1）对不同的人员角色进行企业组织层面、企业任务层面和员工个人层面培训需求分析中关键要素信息进行采集，具体的实施步骤如下。

（一）关键要素信息采集

1.步骤一：对企业高层职业经理人进行内培和外培培训需求分析

对企业高层职业经理人就企业生命周期阶段的战略选择及该阶企业核心能力、其所管辖的业务部门和直接下属培训需求、其本人所需的培训以及高层职业经理人对培训工作建议和指示进行信息采集（见表8）。

2.步骤二：对企业各单位进行内培和外培需求分析

对企业各单位员工和中层职业经理人紧密结合企业发展战略对本人和本部门员工胜任素质缺口所需培训进行调查,培训方式除了企业内部本部门组织的培训之外,还需填写本企业内部以及外部其他专家支援培训的需求调查（见表9）,此步骤同时推动了优秀职业经理人亲自授课、完善企业内高级培训师资队伍梯队建设等环节的实施。

3.步骤三：年度管理评审输出项目中培训需求信息采集

对年度管理评审报告中重大事件、业绩达成、客户需求等进行分析，确定是否可以通过培训方式可改善现状或达成目标的一些培训需求。

4.步骤四：骨干人员和高层经理人继任人选职业生涯发展培训需求调查

表6 任务层面培训需求分析中关键要素的信息来源及模块各层次人员角色分配表

对企业管理、技术、生产技能类骨干人员，对高层经理人继任人员进行个人发展培训需求调查（见表10），此项培训需求所列项目应具有一定前瞻性。

（二）培训需求信息的归类汇总

人力资源部培训中心对采集的信息归类按培训可行性的要素按照重要性和紧迫性优先排序汇总，在汇总整理时依据以下原则进行：

1.系统性原则。全员性：涵盖高层、中层、基层管理者和普通员工的培训；全方位性：辐射员工个人发张需要、组织目标、企业文化的培训；全程性：针对员工不同发展阶段进行培训设计。

表7 个人层面培训需求分析中关键要素的信息来源及模块中各层次人员角色分配表

2.理论与实际相结合的原则。企业的培训均须有利于解决企业中的实际问题；符合成年人学习的规律（注重实践与操作）；强调员工的参与和合作，使员工在实践中体会理论的内涵和实质。

3.专业素质培训和人格素质培训相结合的原则。专业素质培训和人格素质培训相结合的培训包含知识培训、技能培训、态度培训。知识培训为员工岗位要求和承担工作的基础，是员工上岗的必要条件；技能培训是培养员工解决实际问题的技巧和能力，提高员工工作效率和工作绩效的培训；态度培训为协调个人价值观和组织价值观相一致，影响能力和工作有效发挥的培训。

表8 年度高层管理人员培训需求调查表

图2 年度管理评审报告重大事件、业绩达成、客户需求分析

表9 年度部门培训需求调查表

4.三个面向的原则。三个面向为面向企业、面向市场和面向时代。面向企业指应服务于企业的总体经营战略、有助于优秀企业文化的塑造和形成；有助于企业管理工作的有序和优化；面向市场是指培训须综合考虑成本和效果，一切活动围绕满足客户需求，培训的方式不仅局限于企业内部还要放眼外部的科研院校和培训机构等；面向时代指满足经济信息化时代、经济全球化时代和人本管理时代的要求，培养员工收集信息利用信息的能力、培养国际型的复合人才，培养员工的主动性和积造性。

5.多样性原则。多样性包含层次多样性、类型多样性、内容多样性和形式多样性。层次多样性为高层、中层、基层管理、普通员工、新进员工几个层次；类型多样性包括新员工上岗培训、轮岗培训、技术培训、管理技能培训、经理职能、组织发展、高层职业经理人继任培训。内容多样性包括企业文化、法律制度、技安环保、质量管理、现场管理、行为规范和礼仪等内容，形式多样性包括在职、脱产、定向、员工自学、集中引导、研修式培训和在线培训等形式。

表10 员工个人发展培训需求调查表

6.培训与提高相结合的原则。对于年轻、素质好、有培养前途的员工应有计划有重点的培训，唤起员工自我发展意识、提升自我学习的自觉性。

（三）甄选确定培训项目

由企业教育培训委员会（董事会或经理会）成员甄选确定培训项目，项目的甄选应当立足于企业生命周期阶段战略发展的需要，同时要为员工个人的职业发展提供支持，达到个人与组织共同发展，实现员工自身职业生涯发展与企业战略发展双赢的目的。

六、实务操作中应注意的问题

首先，双维导向培训需求分析技术路径是在企业培训开发体系中作为首要环节的“需求分析系统”中使用，但是在其实务操作过程中应注意需求分析系统与规划系统，实施管理系统和评估反馈系统之间的衔接与关系。

其次，要满足企业及员工两方面的需求，兼顾企业资源条件及员工基本素质，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性因素。

第三，培训评估反馈体系是完整的培训开发体系的最后环节，同时也是培训需求分析系统的起点，即员工培训开发的评估反馈系统是总体系周期运行的终点，又是一个新周期的基础和起点。

第四，注意在逐步建立阶梯化与需求匹配的培训课程体系中双维导向培训需求分析技术路径的使用。

七、培训效果评估

使用双维导向培训需求分析技术路径实施的培训其效果评估应以学员和组织为中心设计量表，分别从受训员工和管理层进行调研，但是两者的关注点会有所不同，具体内容如表11所示：

使用双维导向培训需求分析技术路径实施的培训其效果评估，侧重于“把终点作为起点”的一个良性循环。即以利益相关者对培训的期望和产生的业务结果作为出发点，选择并实施效用及效率高的学习和强化措施。另外，如果在培训初期就制定清晰的、可衡量的指标，将为整个培训工作的展开提供一个清晰的架构，从而使培训的实施不偏离方向，且这种方法带来的直接业务结果就是成本的降低。