以价值量化管理：激活基层组织人力资源效能

2013-12-04李志华

中国人力资源开发 2013年21期

● 李志华

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改革开发三十年来，我国企业的规模越来越大，但在企业规模扩大的同时也产生了企业机制僵化、员工被动工作、分配依据不足等现象。企业如何在做大规模的同时又能提高组织和员工的积极性即提高企业人力资源的效能，是人力资源管理的新课题。企业不但要追求人力资源的数量和质量，更要追求人力资源的效率和效益，这就是人力资源效能。价值量化管理是衡量人力资源效能管理水平的基础，对基层人力资源组织活力的激活起到关键作用，大企业要划小经营核算单元，对经营单位实施价值量化管理是提高组织活力和人员积极性的关键因素。

一、影响企业人力资源效能的三种现象

1.企业机制僵化，基层活力不足

《财富》杂志（2013）公布的数据，中国企业有95家（包括6家台湾企业）进入世界500强，但是有些企业仍呈现出人力资源效能不高，企业运营效率低下，市场反应速度缓慢等所谓的“大企业病”的僵化现象。由于机制僵化，员工被动地接受上级“指令性”工作，当工作逐级下达后，市场竞争环境已经发生改变，企业因此将会失去竞争机会。所以搞活基层活力，发挥基层员工的积极性和创造性尤为重要。正如华为总裁任正非所说“让听见炮火声音的员工自主决策”。华夏基石认为划小经营核算单元，激活基层组织人力资源效能，实现员工自主经营是提高人力资源效能管理的关键因素。

2.分配依据不足，员工被动工作

创造价值是企业生存的源泉，员工创造价值的多少直接影响着企业生命。不少企业对员工创造的价值衡量不清，存在“差不多”或者“大锅饭”现象。而且员工自认为给企业创造的价值和自己的获得不匹配。由于价值贡献衡量不清，对员工分配的依据不足，员工满意度就会下降。由于没有实现员工价值量化管理造成企业价值分配体系依据不足，员工的责权利不对等，所以员工工作的主动性和积极性不高，有些员工有着多一事不如少一事的想法，能够不问的尽量不问，正如美的集团何享健所说“企业中存在好人吃亏、坏人得志”的现象。企业中部分员工宁愿做南郭先生，也不愿意做活雷锋。而且总有一部分人是在混日子，虽然企业讨厌这些“滥竽充数”的人，但是没有价值量化管理的评价，人力资源效能得不到评价，所以没有相应的惩罚，虽然企业也存在“活雷锋”，但他们的工作没有得到应有的肯定，这些“雷锋”就会渐渐地淡出。

3.人力资源内耗严重，员工工作效率低

人力资源效能追求的是人力资源效率和效益，但是有些企业员工之间内耗严重，互相拆台，不为公司创造价值，造成企业效率不高，效益下降。甚至有的员工出现“我自己工作不好不要紧，只要周围的员工比我差就行”的想法。华夏基石选择了50家中型的企业（产值1亿到20亿规模）基层员工， 1000人左右进行样本调查显示，企业中有30%的员工不为公司创造价值，他们的工作是应付上面的检查，无休止地开会，监督别人工作，传播一些非正能量的信息，这些员工没有创造价值。

二、价值量化管理是激活人力资源效能评价的基础

出现上述现象的根本原因是缺乏对基层组织人力资源效能评价，效能评价是激活员工工作动力和活力源泉，而价值量化管理是实现效能评价的基础，它贯穿于价值管理的全部，通过价值创造、价值评估和价值分配来实现。

1.缩小经营核算单元，激活基层组织活力

缩小经营单元是解决如何将一个“大企业”划分成许多“微小企业”的问题，这些“微小企业”能够独立核算，自负盈亏。企业在管理过程中，经常出现经营者不知道哪些经营单元是盈利的，哪些经营单元是亏损的“迷糊账”，缩小经营核算单元，实现独立核算可以让经营者了解经营单元的价值创造多少，通过价值量化管理最终实现人力资源效能提升。

2.通过价值量化管理激活基层员工活力

明确组织中每位员工的价值贡献，实现价值量化管理，能够让全体员工参与经营。企业不仅仅雇佣员工一双手，还雇佣了员工的一个脑，增强员工的主人翁意识增强，使个人目标和企业目标一致，从而实现员工的人生价值。这种价值量化管理，既突出个人贡献，又能有效激励团队协作精神，自发地挖掘员工潜能来实现人力资源效能的提升。

三、价值量化管理模型

价值量化管理是提高人力资源效能的基础，最终能够实现企业价值的提升。企业价值体现在经济价值、社会价值等方面，但是最基本的还是经济价值。经济价值的本质是人类经济产品、关系发展过程中的人类劳动作用。价值量化管理的基础是单位时间附加值（也是价值衡量的依据）。核心是价值管理的核算表、评估表、分配表三张报表，用具体的金额（或者模拟金额）来表示，并在此基础上核算单位时间附加值。价值评估表是在价值核算的基础上，对经营单元中员工进行价值评估；价值分配表是如何将经营单元中创造出价值的一部分应用于员工个人回报，通过价值管理找到人力资源效能提升方向与改进计划，使下一轮价值管理更加有效，具体见图1。

图1 价值量化管理模型图

（一）价值单元划分——价值量化管理起点

价值单元划分是价值量化管理的起点，划分的原则有三点：1、有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出，也就是非常清晰鉴定出的收入和费用支出，可以实现独立核算；2、最小的核算单元必须是独立完成业务，不是受到其他影响因素后才能够完成任务，这样才能够实现独立决策；3、能够贯彻公司整体的目标，这样才能够使小单元与公司大整体目标一致。单元划分大小一般和企业规模及领导人眼光有关，没有一定规律，见图2。

图2 价值单元划分原则

(二)单位时间附加值——价值量化管理基础

价值单元划分后，为了使之在形式上和实质上都能成为一个独立核算单元，就必须使其进行独立核算。只有在独立核算的情况下，才会让所有员工有经营竞争意识，激发员工的工作热情，最大限度提高人力资源效能。

考虑到获得同样的利润投入的劳动时间不同，为了能够具有可比性，再除以总的劳动时间，便可以得到单位时间的“附加值”，效能核算单元利用计算结果不仅可以在纵向上对比来检查工作成果，而且可以横向上对比，加强不同单元之间的竞争意识。即：单位时间附加值=（总收入-所有费用）/劳动总时间。

单位时间附加值是追求收入最大化，费用最小化，时间最短，这样单位时间附加值才最大。

（三）三张报表——价值量化管理核心

价值管理就是要让经营单元中的每个细胞都成为价值创造的主体。价值管理包括经营单元的价值创造、价值评估和价值分配，相对应的就是价值核算表、价值评估表和价值分配表，它们是价值量化管理的核心内容。

1.价值核算表

（1）价值核算表定义及公式

价值核算表是在一个经营周期内，对每个经营单元进行价值的核算（往往体现为利润）。在此基础上，考虑到劳动总时间，得出单位时间附加值。与此同时，将各经营单元整合形成企业整体的价值核算表。它的计算公式是：

利润=（实际总收益—实际总成本），单位时间附加值=（实际总收益—实际总成本）/劳动总时间。

（2）价值创造类型

企业生存的根本是为客户创造价值，客户为企业直接带来回报，企业根据客户类型不同，分为外部客户和内部客户，外部客户是直接给企业创造价值，企业从他那里获得收入，一般用显性价值来定义；内部客户是为一线部门服务的部门，间接创造价值，一般用隐形价值来定义。价值核算表就是按照不同客户类型所创造的不同价值（显性价值和隐性价值）来进行分类，一般来说，企业中价值创造有五种类型，见表1。

表1 企业价值创造五种类型

图3 营销利润和成本是按照生产佣金来提取

生产制造部门收入为向虚拟客户销售部门提供产品获得的收入，也是模拟收入；在计算成本时，销售部门产生的费用是营销过程中产生的所有费用，包括上游产品购买费用、材料采购费用、营销费用（广告费用、市场开拓费用、渠道维护费用等）。

价值核算的公式为：单位时间附加值=（实际收入-实际支出）/劳动总时间。

总效益的公式为：总收益=销售额×佣金率。

如某营销模块接到了价值100万元的订单，约定的佣金率为10%，则其总收益为100×10%，即10万元。费用与劳动时间的计算方式与生产模块类似。费用是除了劳务费以外的所有费用，劳动时间是经营单元中所有员工工作时间的总和(包括加班时间)。

那么，营销单元的价值核算表见表2。

通过核算，总收益为10万元，总费用为3.4万元，显性价值是7.6万元，由于工作总时间是1000小时，所以单位时间附加值是76元/小时。

② 隐形价值核算表

隐性价值部门主要为创造显性价值的部门提供服务的部门，而不是直接创造价值，如职能部门、生产服务部门、销售服务部门等。

收入与费用分配方式主要依据以下方面：

第一，制定工作标准值。

工作标准值反映完成工作的具体情况，实际工作标准

（3）价值核算表举例

①显性价值核算表

为便于说明，本文举例为某公司在营销经营单元进行价值核算。

价值核算背景假设:

营销部门的收入是按制造部门的佣金制（假设为10%）执行，为了实现营销和生产部门是利益共同体，而不是双方“交易价格”的博弈方，那么营销一线依靠生产一线支付的佣金而运转，见图3。值的的总和与价值基准值相关联，从而可以计算出经营单元的隐性价值。为了便于说明，以华夏基石人力资源部的表格为例，见表3。

表2 价值核算表

第二，计算职能部门收入基准值。

职能部门的收入为营销、生产、研发等一线部门价值创造的平均值，此平均值应该根据企业的性质、规模、发展阶段等因素进行加权调整。

职能部门收入基准值=∑（营销收入+生产收入+研发收入）

收入基准值为显性价值的平均数，数据比较容易获得，可依据企业特点及职能部门与各显性价值创造单元的相关性，对基准值进行加权设置。如生产服务部门，在生产、营销、研发三大创造价值的模块中，提高生产价值所占比例。

表3 人力资源部工作标准值示意表（参考）

举例说明：生产显性价值为30万元，研发显性价值为12万元，营销显性价值为15万元，计算方式为三者的算术平均数，显性价值基准值=（30+12+15）/3=19万元；也可以加上相应权重，比如生产、研发、营销分别设置权重为50%，30%，20%，则显性价值基准值=（30*50%+12*30%+15*20%）=21.6万元，见表4。

具体权重的设置应参考行业特点、部门与一线部门相关性等因素，由专家委员会进行评定，具体可以采用多种评定方法，如访谈法、德尔菲法等。

表4 隐性价值核算收入基准值计算表

第三，职能部门收入基准值与工作标准值相关。如人力资源部收入基准值为100，则每一个工作标准值分数则为1，从而实现工作标准值与收入的关联。

费用同样是按虚拟的方式进行核算，是指完成每个任务需要付出的人工成本，主要是以单位时间人工投入为主，同时也包括信息投入，其他费用等。

隐性价值核算的计算公式：

隐性价值=显性价值基准值*（∑实际完成工作标准值/工作标准值）－费用。

单位时间核算值=隐性价值/劳动总时间。

隐性核算职能部门的费用以人工成本主，另外还包括信息费用、办公费用等。劳动时间是经营单元中所有员工工作时间的总和(包括加班时间)。以人力资源部为例来说明，见表5。

表5 隐性价值核算表

首先核算出人力资源部的价值基准值，生产、营销、研发的平均值，假设对各模块的权重比例相同，最终获得职能部门的价值基准值为127333元。其次是按实际完成的工作标准值与工作标准值制定价值调整的系数。工作标准值初始设置为100分，实际完成工作标准值上下浮动。职能部门的费用以人工成本为主，其他费用包括职能费用，如招聘、培训等因职能发挥需支付的费用。

当月单位时间附加值=隐性价值/劳动总时间，计算结果为45元/小时。

2.价值评估表

一个经营单元是由多人组成，虽然强调团队绩效，但是也要强调个人贡献差别，这个差别的衡量工具就是价值评估表，通过价值评估表来实现对团队每个成员贡献大小的评估。

经营单元负责人评估由作为经营单元的负责人评估和经营单元中的成员评估两部分组成。

（1）经营单元负责人价值评估表

经营单元的负责人直接决定经营单元的业绩，所以负责人80%的分数应该直接和经营单元的单位时间附加价值挂钩，胜任力素质模型决定着经营单元负责人胜任岗位的能力，影响到未来发展的潜能，占到20%权重，见表6。

表6 经营单元负责人价值评估因素及权重

价值因素：经营单元负责人的价值评估与经营单元的价值核算产出的经营数据直接挂钩，与整个经营单元的单位时间附加值正相关。单位时间附加值得到提升的核心就是在单位时间内提高收入、降低成本，经营单元负责人从组织的目标出发，制定相应的开源节流计划，优化人员配置，用以激发员工的积极性与主动性，提高整个经营单元的单位时间附加值，见表7。

表7 经营单元负责人价值评估因素：价值因素

成长因素：作为经营单元负责人必须具备一定的领导素质，才能带领好团队，这种素质就是成长因素，成长因素主要是基于经营单元负责人的胜任力素质要素来评价，包括核心素质、管理素质和专业素质，见表8。

（2）经营单位中成员价值评估表

经营单元是个团队，需要团队成员共同努力来完成经营指标，不同的人在同一个经营单元的表现会有差异，这个差异需要通过有效的价值评估来衡量。通过评估，可以提高员工的价值创造能力，也可以在很大程度上鼓舞员工士气。普通员工评估因素包括价值、业绩、能力和态度因素，各个评估要素的权重在不同经营单元之间有一定的差别，但是原则上应按照4:4:1:1来执行，见表9。

表8 经营单元负责人价值评估因素：成长因素

表9 经营单元一般员工价值评估因素

价值因素：团队协作是成功的基础，员工作为经营单元的一份子，对于经营单元的业绩有影响，因此经营单元的普通员工价值评估要直接和经营单元的单位时间附加值挂钩，对于不同单元来说，价值因素所占的权重不同，原则上在40%左右。

业绩因素：业绩可以分为工作数量、工作质量及工作时效三个因素点，一般占权重的40%左右。工作数量是指完成经营活动所承担的工作量，工作质量是完成工作的质量好坏，工作时效是体现出工作效率来评估。这些要素的评估来反映员工工作产出，引导员工向正方向努力，从而推动员工实现价值。

能力因素：能力因素的评估主要反映员工成长的因素，通过员工能力测评，从组织角度上讲可以提升员工能力水平，从个人角度来说，可以寻找解决方案，提高员工个人能力。员工的类型不同，能力的要求也不同，对员工要实施分层分类管理，不同组织员工可根据实际情况选用不同方法。

态度因素：态度(Attitudes)是个体对某一对象所持有的评价和行为倾向。态度的对象是多方面的，其中有客观事物、人、事件、团体、制度及代表具体事物的观念等。人们的态度在很大程度上受到价值取向的影响，不过态度针对具体的人或事物，而价值取向则更为广泛。

工作态度是指经营单元中的员工对工作所持有的评价与行为倾向，包括工作的积极性、协作性、责任心和纪律性等。由于这些因素较为抽象，通常只能通过主观性评价来考评。

3.价值分配表

价值分配表是基于价值评估后对经营单元的成员进行价值分配，实施价值分配，一方面有利于每一位员工清楚了解自己的价值创造，另一方面也有利于企业自身进行合理公平分配体系，价值分配是人力资源效能最终实现的目标。

价值分配依据全面薪酬理念来实现，全面薪酬，也称全面报酬、薪酬福利包。美国薪酬协会将全面薪酬定义为“所有能够吸引、保留、激励员上的可行方案，它包含使员工从雇佣关系中感知到价值的所有东西。”在美国薪酬协会于2006年发布的第三代全面薪酬模型中，认为货币报酬、福利、工作—生活、绩效管理及认可奖励、职业发展、职业机会五大模块构成了全面薪酬内容。

本文以海尔的SBU（自主经营体）体系中所采用的“温度计”管理法，对员工的价值评估结果进行分层，把员工创造的价值按竞争力水平在温度计上分成若干段。最上端的叫分享，往下依次是提成、达标、保本、亏损。

根据业绩评估，将业绩实际值和理论值进行对比。处于亏损的SBU，只能拿到当地的最低工资。若连续两个周期都是亏损，则被淘汰；处于保本的SBU，薪酬根据公式得出：月薪=月工资标准×KPI完成率；处于达标段，在发放正常月薪的基础上，对其日常费用开支予以报销；

处于提成段的SBU，在领取月薪、报销费用的基础上，可以获得季度奖金，其计算公式：奖金=奖金标准*KPI完成率(按集团季度奖金个人加速器模式兑现)；处于分享的SBU，在获得提成区的报酬基础上，还可以获得更多的物质和非物质奖励：年度销售收入＜120%，兑现≤1.2倍薪酬标准；≥120%，兑现≤ 2倍薪酬标准；超出2倍者，转入非物质奖励；当季的宽带薪酬标准根据上季PBC（个人绩效承诺）结果进行上下浮动；年度根据新的人级调整年度薪酬标准。

温度计管理并不单纯是物质和非物质的回报，为员工晋升提供可能，如：对于连续两个季度PBC达B+及以上的人员，可以在本岗位上升级、兼并其他销售区域或根据个人职业生涯规划申请轮岗，具体见表10。

四、人力资源效能提升计划

通过价值量化管理，对标标杆企业可以发现企业人力资源效能改进和提升的方向。一方面，企业强调员工的自主能动性，价值量化管理可以让员工了解自己创造的价值。另一方面，员工的效能提升需要伴随着组织效能的同步提升，否则会导致员工效能与组织能力脱节，最终企业不会从员工的成长中收益。

效能提升的步骤为：首先，对效能水平进行对标分析，并将分析出的问题进行归类，分析是属于组织效能问题还是员工效能问题。其次，针对每个问题进行具体分析，并提出改进措施。再次，将改进措施推行实施，从而提升组织效能或员工效能。最后，对推行结果进行评估，并对原先的措施进行调整修正，见图4。

实践证明，价值量化管理可以有效地对人力资源效能水平进行评价，激活基层人力资源效能，实现员工价值创造、价值评估、价值分配的统一。价值量化管理可将人力资源效能管理落实到实处，使效能评价体系得以完善。企业通过效能管理可以让员工清楚了解自己对企业的贡献和努力的方向，并充分调动员工的积极性和创造性，为企业发展献计献策，实现人人都成为经营者，在提高企业绩效的同时也实现自我价值。