基于供应链的企业库存成因及优化控制的研究

董 鹏，孔令夷

(1.卡莱(梅州)橡胶制品有限公司 计划部，广东 梅州 514759；2.西安邮电大学 管理工程学院，西安 710061)

基于供应链的企业库存成因及优化控制的研究

董 鹏1*，孔令夷2

(1.卡莱(梅州)橡胶制品有限公司 计划部，广东 梅州 514759；2.西安邮电大学 管理工程学院，西安 710061)

基于企业全面库存管理思想，运用供应链系统理论作为研究方法，分析了库存管理现状及产生原因，从优化生产管理、整合企业内部供应链和跨企业供应链的角度提出库存控制的对策，以实现全面的库存优化，提高经营效益。

制造企业；库存管理；库存成因；库存对策；库存优化

在企业经营活动中，库存所占资金一般约占企业运营成本的30%以上，对企业利润的影响超过机器设备、厂房和人力等其他因素[1]。库存管理是各企业之间实现合作，平衡供应链各节点存货，从而实现集成管理的关键手段之一。随着企业经营环境的变化，特别是客户对供货服务质量的要求越来越高，制造业在库存管理方面存在的问题逐渐凸显，直接影响到企业生产的正常经营。加强库存管理，不仅可以逐步缩短原材料、在制品(WIP，Work In Process)、半成品、成品的滞留时间，减少无效作业、等待时间、防止缺货，还可借此降低库存总量、减少浪费、提高制造水平、提高库存周转率(ITO，Inventory Turnover)、改善企业成本结构、提升客户满意度。同时，通过库存分析可以更好地暴露企业管理盲点，以便企业及时发现问题并做出相应调整，以实现降成本、求效率、提效能、增强竞合、求生存、共发展的目标。

1 研究现状

Robert J.Bowman[1]、王亮[2]从企业内部的视角研究了库存的产生原因及对策，侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发，确定经济订货批量(EOQ，Economic Order Quantity)和订货点。企业的市场预测、产品开发、计划、采购、生产、仓储、物流、销售及售后服务等各个部门都有着信息上的交流，然而这种交流无论是信息的构成、流向，还是信息化的格局都将注意力集中在了企业内部，而未关注外部信息的整合。HOLMSTROM Jian[3]、李光凤[4]从供应链的角度研究了库存产生的原因及对策，提出了从需求预测的角度对库存进行分析。通常的需求预测的方法按照一定的规律运行或表现一定的规律特征进行的，但是任何预测方法都存在某些缺陷而无法确切地预测需求的波动。程晓华[5]、柳键[6]建立了包括部分不确定性因素(供应商、制造商以及顾客需求)在内的复杂的数学模型。

现有库存研究方向集中在库存管理的方法和技术，着眼于对库存管理进行局部分析和改善，缺乏从全局来研究库存管理。在实际商业活动中，供应链上各成员的库存设计和策略未能考虑到整个供应链，只针对某一个局部环节，各自具有独立的库存和目标。因此，如何让库存管理更为科学化、系统化、规范化成为摆在库存管理研究者面前亟待解决的难题。

2 库存成因分析

制造企业库存是为了满足生产需要、客户订单需求而设定的各种原材料、半成品及成品等物料处于短暂闲置的备用状态，其目的是为了满足未来的生产、经营需要。厘清库存产生的根本原因是实现库存管理的前提。本文以制造型企业“产成品、在制品和原材料库存”为库存优化的主要研究对象，通过对企业库存管理实践的分析，帮助企业能够更好地认识库存成因。

2.1 供应链中的不确定性因素

1)需求会因为客户计划的变更、购买力的波动、季节性变动、心理和个性特征等因素发生变化。需求的不确定性是一个快变量，而企业的生产是一个慢变量。为使企业的慢变化跟上市场的快变化，企业通常会根据长期需求预测的变化调整主生产计划，根据短期变化调整执行计划。同时，随着市场竞争的加剧，企业之间的不良竞争也会引起企业对物料需求的不稳定，行业的不稳定性也会对企业生产过程中的物料需求产生很大的影响。为了应对需求的不确定性，企业往往会通过提升安全库存方式来保证生产的需要。

2)供应链实际运作中存在诸多不确定性因素，如订货提前期、交货期、货物运输状况、原材料质量问题、生产过程的时间控制、运输时间、客户需求的随机变化等。很多企业并没有重视这些因素，或不具备对不确定性的预判洞察力，从而导致企业错误地估计供应链中物料的流动时间而造成库存呆料的产生或库存不足；或因缺少对供应商供货情况进行实时跟踪和监控，造成缺货，反过来促使企业在以后对库存更为重视，造成库存的增加。

2.2 订单变更频繁

1)如果客户订单临时变更或取消，而计划员和采购员没能及时采取补救措施，并及时通知供应商延迟或取消原材料的交货，额外物料库存的情况就不可避免。标准产品的变更对库存影响较小，特殊订货产品的变更容易使提前准备好的原材料、零部件或包装材料变为不良库存，难以利用。2)由于订单管理与客户管理的缺失，致使原有订单减少或取消，生产企业来不及调整物料计划，致使原先购用的原材料或成品、半成品成为不良库存。下游企业计划的调整，会引起上游企业计划的被动调整，而一旦上游供应链上某一计划无法保障时，又会反过来迫使下游企业重新调整计划，导致整个供应链上的企业频繁调整计划而耗费资源，形成恶性循环，造成库存成本上升。3)商品的季节性需求或制造商突然采取的各项促销活动，以及供应链为维持更高的客户服务水平，保证商品在销售网络中各成员企业生产经营的连续性等，都是库存存在的原因。4)交货前置时间(LT，Lead Time)缩短。在企业经营中，常常会出现订单的交货期比合同确定的期限提前或缩短的现象，一些企业因竞争压力和其他原因不得不接收此类订单，但又过分依赖于增加预备库存的持有量，以期通过以不变应万变来应付供应商交货准备期延长。由于无法与供应企业生产计划进度相匹配，超量储备库存成为企业不得已的选择。

2.3 供应链企业间缺乏合作与协调

库存问题不是孤立存在的，而是与供应链节点企业有着千丝万缕的联系，而各个部门或企业往往对库存控制的目标并非完全一致，有些目标甚至互相排斥。在某种意义上看，库存是企业内不同职能部门之间矛盾的根源所在，这种矛盾是由于不同的职能部门在涉及库存的使用问题上有不同的任务和目标所引起的。供应链组织的协调涉及到的利益群体众多，如果企业间没有实现无缝连接，相互之间的信息透明度不高，企业则无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，加之源头供应商不能享有足够的市场信息，会导致交货期延迟和服务水平下降，引起库存量的增加。因此，库存分散、条块分割，缺乏系统的库存控制管理，很容易在上下游企业之间产生“牛鞭效应”，导致库存难以实现最佳控制。在分布式的组织体系中，组织之间存在的互信缺乏有可能使库存控制变得更困难，由于各自都有不同的目标和绩效考评制度，拥有不同的仓库，也不愿意与其他组织共享资源。同时，供应链组织间无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存。由于这些库存的配置不合理，各自的目标偏离了供应链的总体目标，甚至还与总体目标发生冲突。他们之间的合作一般为松散的利益联合关系，并且各个实体在地理位置上也可能是分散的，这种松散的组织状态使得整个供应链中库存量较高。

2.4 规避风险的库存储备

1)在不可抗力产生的情况下，比如市场需求变动引起的生产调整、供应商生产能力丧失等，使订货被迫取消，造成企业库存量增加。2)企业因考虑罢工、台风、战争、国际局势、来源市场或供应商经营发生变化等客观因素影响导致生产所需物料一时无法购进而使生产暂时停顿，以及为缓和季节变动与生产高峰差距，或出于投机目的，会事先囤积一些存量。3)由于供应商制成质量和产能不稳定，原材料品质不稳定，一次性到厂合格率低，退货、换货现象严重等都可导致企业不得已储备库存以规避风险。另外，供应商产能限制不能按照合同期限提供采购件，核心企业不能及时向客户或分销商提供产品，为此供应链上的企业不得不设立库存。4)因采购大量的库存，又恰逢国内外政策的变动，导致库存不合法规，将造成物料报废，使企业蒙受损失。5)由于产业环境剧变，供应商的合作不稳定性，多批次、小批量生产，以及产品寿命周期缩短、材料多余或暂不需要等因素影响，可能使库存变成呆料。

3 优化库存控制的对策

库存控制得当对提高产品质量、提高劳动生产率、实现价值链增值等有重要作用。如何利用先进的管理理念和方法，对企业库存管理的全过程进行优化组合和合理配置，使存货管理活动中的信息流、物流和资金流处于最佳状态，日益成为企业管理者非常关心的问题。由于库存涉及到企业内、外的整个供应链环节，毫无疑问其库存解决方法也与企业内、外供应链过程密切相关。库存管理的最高哲学境界和追求目标是零库存。针对库存成因的问题，结合企业的特点，库存改善首先要增强企业全员的成本管理意识，并从技术、管理、销售、绩效等方面进行改善；就库存管理而言，必须严格遵守先进先出、即时补货、分类管控、少量多次等原则。

3.1 采取协同规划、预测与补给式(CPFR)供应链库存管理模式

CPFR(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，使分销商和供应商都做好充分的准备，从而赢得主动。提高需求预测准确性，能够大幅度降低企业原材料、半成品库存；同时，准确的需求预测也减少了生产缺料的情况，使企业采购和生产出的材料符合客户的真实需求，减少库存中呆滞材料的存在，加快库存的周转。同时，CPFR采取多赢的原则，始终从全局出发，制定统一的管理目标和实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。因此，CPFR更有利于实现伙伴间更深入地合作，帮助制定面向客户的合作框架，进而消除供应链过程约束等。在具体实施过程中，考虑到制造企业的多样性，也可灵活地选择供应商管理库存(VMI，Vendor Managed Inventory)、联合库存管理(JMI，Jointly Managed Inventory)或CPFR作为企业间整合的手段，实现以最低的成本(生产成本、运输成本和库存成本)将原材料转化为零部件、半成品和产成品，以及通过供应链中的各级运输来满足市场需求，尽可能快地对市场需求做出反应。企业外部与内部要实现无缝对接，一般情况下采用供应链整体化策略，如图1所示。

图1供应链整体化策略图

3.2 建立供应链库存管理信息系统

制造企业库存管理不仅要从企业内部供应链的整合上寻求对策，还要从企业间供应链的整合上寻求库存优化的方法。企业间的整合包括与上游供应商的整合和与下游客户(分销商)的整合，将各个阶段的信息集成起来，建立物流节点(HUB)库存制度，使信息能够快速传递、处理与反馈，实现集成化管理。相对于其他企业间的协调管理策略，供应链管理的优势在于信息处理的高效性。企业间通过共享原材料采购、生产计划、需求预测和仓库库存等信息，实现供应链企业的决策高效性。企业决策者通过供应链企业之间提供的信息充分了解市场需求，不断调整生产和库存的策略，使企业的生产和市场需求实现柔性对接，从而提高整个供应链的运营效率。企业有了确定的需求信息，在制定生产计划时，就可以减少为了吸收需求波动而设立的库存，使生产计划更加精确、可行。对下游企业而言，合作性伙伴关系的供应链或供应链联盟可为企业提供综合的、稳定的供应信息，无论上游企业能否按期交货，下游企业都能预先得到相关信息而采取相应的措施，这样企业无需过多设立库存。可见，通过实施供应链库存管理信息系统，可使库存始终保持生产与市场链上相对平衡状态。从企业所处的整个供应链流程来看，通过建立信息共享的库存控制体系，不仅对提升整个供应链运行效率有重要作用，还可进一步压缩节点企业的运营成本，形成库存管理的良性循环。

3.3 保持供应链各节点与库存控制目标的一致性

在以顾客为中心的供应链管理中，各企业努力实现在合适的时间，把合适的产品和满意的服务送达合适的对象，从而获取相应的利润。因此，要实现供应链流程中库存的优化，就必须建立企业内部及企业间库存管理互联互动机制，建立节点库存与供应链整体库存相协调的目标管理体系，使各节点之间实现物料、半成品、成品的快速衔接，缩短材料中途停滞时间，提高供应链整体的运行效率。对供应链上各节点企业而言，要想保持低库存，就必须以整个供应链为出发点，通过与供应链上各节点企业的合作，实现对库存的高效管理，深度挖掘供应链的竞争力。

3.4 建立健全供应链评价、考核体系

供应链的评价指标体系一般都涉及质量、成本、按时交货率、服务与流程等。供应链库存考核是超越了单个企业管理制度上的跨企业联合管理制度，这就要求在制定供应链库存管理考核指标体系的时候，要更多地关注整条供应链的库存管理的效果，在考虑单个企业的库存管理绩效考核的同时，综合考虑单个企业的指标和整条供应链的指标。供应链库存管理指标制定后，要制定相应的考核体系，并且这个考核体系一定要能体现出对整个供应链高速运转做出贡献的企业，这样就能根据该考核指标为做出贡献的节点企业进行经济利益补偿，使整个供应链得以长远发展。具体操作为：先制定出评价标准，然后按评价标准进行评价，最后按评价结果确定采取相应的对策。

4 结语

1)库存产生及其管控是一个系统性工程。库存问题的解决应该在全面库存管理(TIM，Total Inventory Management)思想的指导下，应用先进的信息技术、管理模式、工业工程技术和现代库存管理方法，从企业内部供应链的供应、生产、营销及供应链企业间的协调整合等方面，通过PDCA循环进行系统的、全面的全过程管理。2)采取管理控制与技术控制相结合的库存管理手段，管理控制与技术控制两者缺一不可。合理监督技术控制的运行，管理控制可以发挥其指挥作用；技术控制可以发挥其舵手作用，可以积极调整库存，也起着定量管理的修正作用。两者互为补充共同促进企业库存管理水平的提升。3)解决供应链库存管理问题的主要靠两条途径：一是建立企业协同机制；二是加强信息共享。同时，应加强企业的存货管理控制评审制度，建立严密、完善的控制体系，提高员工在库存控制方面的技术业务水平；建立、完善存货管理岗位责任制及管理稽查、考核、奖惩制度等。

总之，对于任何一类产品的库存管理，只有不断地运用更先进的管理理念和现代技术，不断摸索更适合企业的库存管理模式，提高企业库存管理水平，企业才能在市场竞争中处于优势地位。

[1] Robert J.Bowman. For smiths medical, service quality is an ever-moving goal[J].Supply Chain Brain, 2012:11-18.

[2] 王亮.供应链运输与库存整合优化技术应用分析[J].中国流通经济,2012(9):4-11.

[3] HOLMSTROM J.Implementing vendor-managed-inventory the efficient way[J].Production and Inventory Management Journal，2012,39(3):1-5.

[4] 李光凤.动态需求条件下的供需链库存优化策略[J].统计与决策,2013(1):6-10.

[5] 程晓华.制造业库存控制技巧[M].3版.北京:中国财富出版社,2013.

[6] 柳键,马士华.供应链库存协调与优化模型研究[J].管理科学学报,2012(4):9-12.

[7] DONG Y, XU K.A supply chain model of vendor managed inventory[J].Transportation Research Part E,2012(38): 75-95.

ResearchandOptimizationofEnterpriseInventoryControlBasedonSupplyChain

DONGPeng1*,KONGLingyi2

(1.Planning Dept. of Carlisle (Meizhou) Rubber Manufacturing Co.,Ltd,Meizhou 514759,China;2. School of Management Engineering, Xi'an University of Post and Telecommunications, Xi'an 710061, China)

Based on the idea of a comprehensive enterprise inventory management, the inventory cost, inventory control experience, the optimization of inventory system management and the results of previous studies were analyzed. By using inventory management concepts and methods of advanced enterprises, to large manufacturing enterprise as the core research object, on the set of suppliers, manufacturers, distributors for the integration of the supply chain as the foundation of the research framework, using the supply chain system theory as research method, the authors analyze the inventory management present situation, affecting factors and reasons, put forward the corresponding countermeasures of inventory control from the optimization of production management, the integration of internal supply chain and inter enterprise supply chain perspective in order to achieve inventory optimization of comprehensive and improve operational efficiency.

manufacturing enterprise; inventory management; inventory cause; inventory; inventory optimization

2013-09-02

教育部人文社会科学基金项目“外资技术扩散与国内企业研发投入的交互影响研究”(12YJC790084)

董鹏(1980- )，男(汉族)，陕西安康人，研究员，研究方向：全面库存管理、供应链管理，通信作者邮箱：xidadongpeng@gmail.com。

孔令夷(1977- )，男(汉族)，山东烟台人，副教授，在读博士研究生，研究方向：企业运营管理。

F406.5

A

2095-5383(2013)04-0085-04