论加强生产一线班组“骨干”力量培养的重要性

陈春娥

摘要：人才是企业科学发展的第一资源、第一推动力。国网公司在2013年的教育培训与人才培养工作总体思路中提出，坚持“抓两头（两头是指高端人才和一线技能人才）、促全员”的管理理念，加强三项建设，抓好企业干部队伍、管理技术人员、一线员工和县供电企业负责人及供电所长培训，全面提升企业队伍综合素质和管理能力。文章针对企业在加强生产一线班组“骨干”力量培养前所必须认识到的一些问题进行分析和探讨，对如何培养生产一线班组“骨干”力量进行了阐述。

关键词：生产一线；班组“骨干”；力量培养；队伍素质

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）29-0161-02

作为一名电厂人才管理专责，需要经常与生产一线的部门领导、员工打交道。比如每年的技能鉴定工作，要按照省公司的要求抽调考评员进行培训取证考试或组织考评员进行技能鉴定考试命题、考试规范制定等。每到这个关键时刻，就会遭到推诿，“某某是我们部门的技术骨干，不能给你”、“这个班组的骨干人员太少，你把他抽走了，我们怎么开展工作”、“这个活动要抽走我们大部分的骨干力量，使得我们原计划的工作无法开展”……可见生产班组对“骨干”力量的依赖，似乎离开个别“骨干”人员，所有的工作都开展不起来，“骨干”人员在生产部门领导和员工之间的信赖程度有多高。因此，必须加强生产一线班组“骨干”力量的培养。当然，在加强生产班组“骨干”力量的培养前还需认识如下几个问题：在各生产班组中哪些人员称得上是“骨干”？“骨干”人员在生产班组中的作用？怎样才能培养出“骨干”人员？本文得从这三个方面进行分析和阐述。

1 生产班组“骨干”的定位标准

班组建设是电力企业建设和发展的根本，是企业职工一切工作的落脚点。而作为能够独挡一面、具备独立解决各种复杂技术问题和良好职业道德以及协同精神的班组“骨干”人员，敢于吃苦，顾全大局，不同于一般员工的优秀品质，在完成企业各项生产经营任务的最基层组织中占有主导地位。同时，班组“骨干”素质的高低，代表和反映了企业的整体水平，班组内部建设的好坏，将直接影响企业的社会形象和经济效益，甚至决定企业的人才培养和发展战略。所以，班组“骨干”在企业中的地位和作用显得尤为重要，只有加强企业生产一线班组“骨干”力量建设，才能让每一个班组都充满生机和活力，才能在面对复杂的技术难题或实际困境时，能冷静分析，逐步排查，直至解决问题，企业才能立于不败之地，拥有人才竞争

优势。

2 “骨干”人员在生产班组中的作用

在深入开展创先争优活动中，为全面完成绩效考核目标和各项中心任务，紧密结合生产经营实际，坚持“任务进班组、竞赛进班组、党建进班组、先进进班组”的“四进班组”原则，进一步明确基层班组作为创先争优活动的主阵地，将活动重心和内容延伸到班组“骨干人员”，着力发挥“‘骨干在班组中的示范作用”和“‘骨干班组的引领作用”，形成“小”班组发挥大作用、提高大效益的局面。

“骨干”人员在部门或班组中所起的作用非常强大，是集体中的精神支柱和精神领袖，是主心骨，是带头羊。部门安排的事情，只要有“骨干”人员在场，其他成员就像吃了定心丸，工作计划方案措施等等，就有了保障了，其他成员也能听他的安排调动，班组管理就会有条不紊，各尽其责。但往往班组的“骨干”人员太少了，使得很多工作开展起来很费劲，总感觉一个班组人员是不少，但真正能做事、会做事、肯做事的人少之又少，似乎所有的工作都在依赖某个人，离开了这个人，所有的工作就无法开展，无法进行，甚至更改计划。

3 培养生产班组“骨干”人员的方法

面对这样的困境，作为管理人员，应该感觉到了问题的现实性和严重性，如何解决，笔者认为，应将“让人人成为‘骨干力量”作为管理的最高目标，其首要的任务是考虑如何培养更多“骨干”人员，真正实现“人人成为‘骨干力量”这一目标。笔者认为应从以下两个方面

入手：

3.1 改变班组员工的自身态度

态度决定一切，查看单位的人力资源信息管理系统—ERP，发现有些人其最高职业技能等级是中级工或高级工，而其取得的时间距离现在已经有10年以上，也就是说在这10多年的日子里，其技术水平是止步不前的，说明其对自身的要求不高，自我满足，安于现状。这就是他成不了“骨干”力量的根源，只有从根本上铲除了这个根源，他才有可能成为“骨干”力量。如何铲除呢？首先是责任心的强化，针对岗位职责，一条一条地比对，自己做到了哪些，还有哪些没做到，是什么原因。是技术问题的话，那就通过学习培训来解决，如果是态度问题，那就进行思想交流榜样学习来感化。另外看看是否具备上现任岗位的条件，如果不具备，则通过学习、培训、考试、取证来提升，通过对比、找差距，并制定措施一步步改进，让其获得自信心，才有可能成为“骨干”力量。

3.2 改变部门领导及同事对“骨干”培养对象的态度

员工自身树立起了信心，这是成功的第一步，可光有这一步还不足以让其成为“骨干”力量。还有一个不宜忽视的问题，就是部门领导和同事的态度，也就是部门领导对他的信任度和期望值以及同事对他的认可度。

在生产过程中，常常因为事情的重要性，只许成功，不许失败，所以领导在安排工作时，都不太会任用生手，重大事情几乎是某一个人或几个人在挑大梁，那些不自信的或不上进的人自然是靠边站。当然这部分人也心安理得，大树底下好乘凉。而那些刚刚树立起信心的人，因为得不领导的信赖，也得不到实践的机会，往往会一蹶不振。刚刚建立起来的自信心轰然倒塌，从此以往，就出现恶性循环。越是“骨干”就越有机会锻炼，越有机会锻炼提升；而另一些人则恰恰相反，越没机会提升，也就越跟不上步伐，从而导致越没机会成为“骨干”力量。所以，部门领导必须调整思路，扭转局势。首先要表露心迹，信任所有具有责任心的人能够做事，也期望他们能做好事。其次要让员工接受到领导对其的信任和期望，并逐步通过帮、带、传授的方式，帮助其学到真正的本领，鼓励班组成员之间相互学习，互相指点，共同进步，这样逐渐建立自信，重拾责任心。在此基础上，督促员工取得更高的学历证书、职业资格证书、专业技术资格证书，这样为其成为班组的“骨干”力量打下坚实基础。

当一个班组个个有专长，人人有绝技时，他就是“骨干”人员，当这些单个的“骨干”人员，爱岗敬业，团结协作，共同面对一切困难时，就形成了一股坚不可摧的“骨干”力量——凝聚力。班组建设工作自然更上一层

楼了。

4 结语与建议

总之，坚持改革，不断完善生产班组经营管理目标，要充分认识和加强班组建设的必要性，提高对生产班组“骨干”力量培养重要性的理解，坚持两个文明一起抓，努力落实好生产班组“骨干”力量的培养，将其建设成为生产班组经营管理上团结协作、政治上民主和谐、生活上互助互援奋发向上的劳动集体和先进个人，为企业的发展和提高做出自己的努力。

加强班组“骨干”力量培养和管理人员的补充是夯实企业基础管理的重要手段，是增强企业执行力、凝聚力和战斗力的重要途径，是创建本质安全型企业、打造本质安全型岗位、培育本质安全型员工的有效途径，是推进企业安全生产发展、持续发展的必然要求。

参考文献

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[2] 甘建军.安全发展从自己做起[A].2007云南电力技

术论坛论文集[C].2007.

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