亚洲一号的管理创新

○ 文／彭武胜 仝 娜

中国石油工程建设公司在开拓海外项目发展进程中，不断提升管理创新能力，圆满完成了中国石油集团公司海外一大批重点工程，成为目前亚洲第一号国际石油工程承包商。

中国石油工程建设公司广大员工，近年来在海外经营环境复杂多变的态势面前，不断提升国际工程管理水平，不断强化服务和保障能力，心相凝，智相融，力相合，顶住了种种不利因素的冲击，圆满完成了集团公司海外一大批重点工程。公司以22.3亿美元的国际营业额在美国《工程新闻记录》（ENR）2012年度国际承包商225强排名第48位，成为目前亚洲第一号国际石油工程承包商。和营业收入的60%以上来自海外，项目大多处于环境恶劣、社会条件复杂的第三世界国家。面对困难，公司大力宣贯“爱国、创业、求实、奉献”的企业精神，以此统一海内外22个分公司数万名员工的思想，激发员工“每开一个项目，就进行一次新的创业”的光荣感和责任感，攻坚克难，顽强拼搏，书写了传承大庆精神、铁人精神的新篇章。公司2012年度荣获“全国五一劳动奖状”。

●来自巴基斯坦的管道自动焊操作人员竖起大拇指，称赞中国石油工程建设公司搭起了国际雇员间的友好桥梁。 供图/中国石油工程建设公司

苏丹分公司是工程建设公司实施“走出去”战略的主阵地。在苏丹坚守了11年的管理专家杜光鉴如数家珍地说：“当年我们获得的1/2/4区2号和4号泵站项目，合同额尽管只有上千万美元，但苏丹政府要求在苏丹独立日之前投产。当时的苏丹能矿部长贾兹板着面孔警告说，如果出纰漏，今后不要再来苏丹。分公司迅速组织公开招标选择分包商，聘请英国知名项目经理做项目顾问，终于使项目提前竣工投产，贾兹亲自带领政府代表团到现场庆功。”

2011年7月南北苏丹分离后，外籍承包商已经占据施工主导地位，两国多地同时施工，创新经营思路势在必行。苏丹分公司把“牢记责任、不辱使命，千方百计确保中国石油海外投资利益”作为核心理念，总结整理出“单体项目”、“群体项目”、“区域项目”、“中方施工总承包+国际劳务分包模式”等各具特色的经理管理模式。不断拓宽业务领域，在做强EPC总承包业务的同时，业务面覆盖基础设计、PMC项目管理及油田操作维护等，国际化经营管理体系不断完善。1997年承揽黑格里EPC-I工程以来，苏丹分公司累计承揽150多个项目，营业收入超过35亿美元，建成总计3300万吨/年油田地面产能处理设施、500万吨/年加工能力炼油装置。

文化交融 挺进国际高端

走出国门开展经营，工程建设公司首先面对的就是国际化的挑战。员工队伍中有了越来越多的外国雇员，经营管理模式逐步适应国外经营环境的需要，与之相伴随的还有外国文化的碰撞与交融。公司各海外单位逐步建立起了国际化的眼光，着眼于全球经营的大视野，尊重、接受当地社会风俗和民族心理，创造出了“和而不同”的海外项目企业文化。

阿布扎比分公司承担着陆海一体战略性输油工程，员工来自20多个国家和地区，还有10多个国家20余家分包商和80多家国际供货商为项目服务。项目初期，团队内部中外方人员之间在执行方案和策略、职务和责任、报酬和待遇、正确和不正确的界定、思想表达和交流等方面都存在着矛盾和冲突。

●在阿布扎比陆海一体原油管线投产仪式上，项目主任刘锡惠（左一）和外方人员一起分享成功的快乐。摄影/姚 民

实践使海外工程管理人员认识到，要让一个国际化的团队作用最大化，只有严格的纪律和严密的制度，并不能解决管理要素中的潜在问题。要解决这些潜在甚至有可能扩大化的问题，必须借助实现跨国文化管理促进多元文化融合和整合。为此，阿布扎比分公司确定了“保障业主的利益是首要的责任和最大的追求”的目标、“创造优良的质量和HSE业绩，与合作各方共赢”的共同愿景。确立了“适应、开放、包容、共赢”的文化理念，并在制度设计中体现信任与制衡：在中方担任负责人的部门，配备外籍专业经理。外籍人员担任领导的部门，配备中方负责人给予辅助。同时，制定了涵盖各方面的管理规定，并按英文标准格式规范常用的流转文件，通过“工作标准、程序口径、考核标准”三统一，使所有员工都处在制度管理之下。

针对穆斯林员工较多的现状，他们在六个现场营地专门为穆斯林员工建了清真餐厅和祈祷房。在穆斯林每年斋戒月期间，项目部要求所有员工充分尊重穆斯林风俗习惯，不得在公众场所吃东西、喝水和吸烟。在不同民族的主要节日，项目部都要出面组织员工参加丰富多彩的庆贺活动，增进相互沟通和理解，促进了多元文化的融合，保证了总投资32.9亿美元、长达400多公里的原油管线项目2012年7月顺利投产。

乌兹别克斯坦子公司在中亚管道建设中坚持走用工本地化的道路，制定了切实可行的制度和措施，充分利用当地劳动力资源，大力加强对当地员工的培训和使用，积极促进中外方员工交流和理解，构建了和睦融洽的跨国团队。目前，乌兹别克斯坦子公司管理人员中，外方员工占35%。全体员工中，外方员工占73%，核心竞争力显著增强，得到中乌双方业主的高度肯定，在中亚管道A、B和C线压气站建设中达到100%的市场占有率。

以人为本 风险高地发展

工程建设公司海外项目员工长年奋战在高风险的海外项目，远离亲人，远离故土，工作和精神压力都很大。面对这样的实际情况，公司牢固树立“以人为本”的管理理念，化风险为机遇，融亲情为动力，近年来企业年度营业总收入连攀100亿元、200亿元、300亿元三个高峰。

伊拉克属于高风险国家，恐怖袭击事件频发。自然环境恶劣，春天沙尘天气频繁，夏季地表温度最高可达70摄氏度。政策变幻莫测，人员动迁、免税清关非常困难。在一些国际大型石油公司纷纷撤离的态势面前，2009年组建的伊拉克分公司知难而进，在建设“海外大庆”的进程中奋力拓展市场规模。分公司经理史俊学带领一班人把安全工作视为“天字号”工程，探索出“培好训、定好位、建好墙、看好门、管好人、通好信、留好路、备好钱” 安保管理方法，重点总结推广“人防、物防、技防、信息防、心防”五防管理模式。制定了适应国际化管理的“共性业务集约化管理、项目独立运行”组织机构模式。在国际贸易发达的邻国阿布扎比建立采购中心，按照国际标准采购程序，面对全球厂商实施采购。实现了“把艾哈代布项目建成中东标志性项目、把哈法亚项目建成品牌工程、把鲁迈拉项目建成发展的平台”的目标。

工程建设公司积极支持员工在国际工程的大平台上展露才干，通过艰苦环境的锻炼获得更为广阔的发展空间。陈意深大学毕业后先后转战苏丹、哈萨克、叙利亚,逐步成长为一名出色的海外石油建设者，所主持承建的中国石油19个国外大型石油工程均实现一次投产成功，公司提拔他为中亚管道气源地土库曼斯坦的分公司总经理。2012年初，中国石油授予他“海外油气合作十大杰出员工”和“中石油特等劳模”称号。同时，中华全国总工会授予他“全国五一劳动奖章”。