扩销增量正当时：合肥石油：四项措施保增量

○ 文／汪高骏

2013年上半年， 成品油销售企业在利润实现方面表现较差。究其原因，国内经济形势不乐观成为主因。困难面前，各企业积极探索扩销增量的办法。

●适当推广自助加油也是提高成品油销量的重要举措。 摄影/姜 锋

1-5月，中国石化合肥石油分公司实现零售销量29万吨，完成计划下达任务的104%，同比增长18%，获得3面省公司零售量先进红旗。尤其在4月，分公司上下狠抓“油非互动”营销工作落实，实现了全月日均销售的历史新高。

合肥石油分公司一把手高度重视扩销增量工作，每日了解当日零售量、零售进度、公司零售增幅同比、环比全省排名情况，并与零售部门一起分析查找销售中存在的问题与原因，提出解决问题的措施。上半年，合肥石油零售量每天都在进步、每月都在赶超，扩销增量工作正全面向纵深推进。

分类管理加油站

从竞争对手手中抢客户，强化“点对点”站营销。

通过对周边有竞争对手的加油站进行分析，合肥石油对部分加油站研究新对策、布置新工作。每日派人实行点对点监控。同时，通过各种渠道掌握竞争对手的客户档案，并对客户进行上门走访，从竞争对手手中抢客户。4月下旬，得悉竞争对手加油站汽柴油全面降价以图形成竞争优势，分公司迅速采取措施，实行点对点竞争，实现了元疃、桃花源、陆燃等加油站各自一站竞争对手一大批站的局面。

地毯式搜索客户，强化低效站营销。

合肥石油组织所有加油站进行了客运专线客户调查。在此基础上，又组织所有加油站调取加油卡发卡记录、加油卡加油记录、周边客户加油记录，重新梳理客户档案。零售部门召集年零售量3000吨以下的低效站站长、片区经理召开专项工作会议，进行销售分析。在找出各站销售少、效率低原因的基础上，组织加油站进行地毯式搜索，对周边物流运输、砖场窑厂、施工工地等进行摸排，上门走访，积极扩销增量。

1-5月，原各年销售3000吨以下的低效站的销售均创出销售量新高。肥东合蚌一站旁边就是竞争对手顺源加油站。受到其挤压，合蚌一站原日销售只有5吨左右。年初顺源加油站进行改造，合蚌一站抓住时机立即进行客户走访，吸引了大量客户到站加油。加油站立即加大客户维护力度，以优质的服务吸引客户。在顺源加油站改造完工恢复营业后，成功地留住了客户，目前加油站日均销量在23吨以上。

增量、提效、减员，强化自助站营销。

零售部门召开了全自助加油站业务分析会，通过对每座站改造前后销售对比，分析加油柴汽比例、持卡加油比例、非油品进店消费等多种销售指标，针对加油站的不同位置、不同客户群体，灵活运用自助加油的优惠价格政策，提出适合各站销售增量的措施。1到5月，各自助加油站销售量持续上升。合肥潜山北路加油站20天完成自助加油改造，两个月后销售量就恢复到正常销售水平。加油站趁热打铁，不厌其烦，在现场积极介绍、宣传，帮助顾客养成自助加油的消费习惯，还积极推销方便自助加油的加油卡服务。在加油高峰期，多名员工“站岗”服务。在早、中、晚的加油高峰时段，站长、保管员更是每天在现场站岗，充实“自助”加油服务力量，提高加油效率，还安排便利店人员走出站外，或推车或提篮在加油岛现场销售，提升便利店销售额。从恢复营业的第三个月起，加油站的零售量、便利店营业额均月月创新高。

完善激励机制

完善零售薪酬分配方案。

为提升员工扩销增量的积极性，合肥石油分公司充分发挥考核的杠杆作用。一是增大联量考核比重，突出零售增量考核，零售量考核比重由原来的40%增加到50%。二是提高薪酬零售联量考核绩效部分比重，每一名员工绩效考核薪酬增加了120元，绩效考核比重增加了12%。三是对站长联量考核的岗位补助进行细化，增加了考核档次，拉大了差距收入。考核方案的调整，有力提升了员工的销售积极性。

“比学赶帮超”红旗飘。

在完善薪酬分配的基础上，零售部门制定《合肥石油分公司零售专业全员绩效考核及“比学赶帮超”活动实施办法》，把压力传递到每一座加油站、每一位员工。每月评比零售量和加油卡销售指标先进个人、班组、加油站、片区。在加油站、片区、分公司张榜公布红旗获得情况并进行先进奖励。这极大地激励了员工的销售热情。

肥西312片区零售量指标完成不好，1月和2月连续得到了“警示黄旗”。片区经理如坐针毡，连夜召开片区站长会议，想办法改变落后局面。经过片区全员努力，在3月摆脱了落后局面，不但零售量指标甩掉了“黄旗”，而且在加油卡指标上获得了“先进红旗”。

实现全面监控管理

为牢牢掌握市场主动，迅速应对出现的市场变化， 合肥石油分公司建立了对内、对外的监控措施。

加油卡客户追踪。零售部加油卡人员梳理加油卡客户档案，每月管理人员与各独立卡点人员一起对3000个不同的单位客户进行充值、加油跟踪与监测，对流失的客户立即了解原因，并上门走访争取客户。一次，分公司领导无意中了解到合肥盐业公司车辆改到竞争对手的加油站加油，立即要求零售部门对其加油卡情况进行跟踪 。跟踪发现该公司每月的加油卡充值、加油呈下降趋势。零售部门立即派人上门走访，连续三次上门终于了解到对方改换加油单位的原因。进行分析后，分公司零售分管经理带队上门走访客户，进行工作沟通，终于将客户重新争取回来。

加油站“点对点”跟踪。辖区内竞争对手共有84座加油站。零售部门就近将各站划分到自己对应站点中，要求加油站实行点对点监控，每月跟踪上报对手的销售数量，全面了解掌握竞争对手情况，及时了解竞争对手销售政策、营销措施。在通过加油站点对点监控的基础上，零售部派专人通过到站了解、上网查询、客户走访等措施，及时掌握竞争对手营销措施。

●为了尽可能地抢占客户，销售人员走出去到汽车4S店推销加油卡。 摄影/廖瑜青

加油站日销售监控。强化对加油站日销售的监控，对日销售异常的站立即查找原因，并事不过夜，立即提出解决措施。清明节前期，分公司领导对节日市场进行分析，并与安徽90.8台节目主持人进行联系，建议节目主持人提醒私家车客户节前在城区加油站加满油后再出发上高速公路。此建议受到90.8电台的高度重视并在节日期间全程播报，分公司也实现了节前一日销售创历史最高的高峰值。

倒排新建、改造、停业站营业时间

零售部门提前介入新建加油站工作。合肥石油分公司要求基建部门排出新建加油站竣工验收时间表。零售部门提前介入，提出《营业设备设施需求表》，完成资金配备需求审批，缩短加油站竣工、验收后的对外营业准备时间。之前分公司4座新建加油站虽然经营证照没办理好，但零售部门开业前准备已完成。

快速恢复改造站对外营业。2013年，合肥石油分公司所有加油站均要进行油气回收改造，加油站改造任务繁重。为不影响加油销售，相关部门排定油气回收改造站、自助改造加油站、形象改造加油站的进场时间、改造工期和竣工移交时间及对外营业时间，努力实现无缝对接，做到加油站改造不耽误一天的销售。分公司繁华大道、阜阳北路加油站进行油气回收和自助加油两项改造，计划工期为20天。基建、零售部门紧密配合，在18天内就改造完成，加油站迅速了恢复对外营业。