基于动态能力的企业协同知识创新问题研究

李朝明，杜宝苍，林惠娟

（1.华侨大学工商管理学院，福建 泉州 362021；2.河北金融学院 管理系，河北 保定 071051）

随着环境的动态复杂变化，企业通过与其他组织开展协同知识创新活动，可以共享协同链的创新资源，更好地应对环境的动态性、创新的风险性和顾客需求的多变性等挑战，从而有效地提升其动态能力［1］。但在基于动态能力的协同知识创新过程中，知识的模糊性和粘着性、知识创造过程的复杂性以及协同企业之间利益的冲突性等诸多复杂因素，严重影响了企业协同创新活动的有效开展。笔者在分析基于动态能力的企业协同知识创新流程的基础上，对流程中各阶段存在的主要问题进行了全面、系统的分析，并提出了相应的对策。

1 企业协同知识创新流程

图1 企业协同知识创新流程

基于动态能力的企业协同知识创新是指以核心企业为主导，通过构建协同链，分享协同链企业（即协同企业）的创新资源和能力，实现创新要素在协同链网络整体上的最优配置，从而高效地创造新知识并有效地提升核心企业和协同链整体的动态能力与持续竞争优势的一种全新的知识创新模式，其流程如图1所示。它以核心企业的环境学习为起点，当核心企业发现自身的竞争地位因环境变化而被削弱，如产品销量下降、顾客需求突变、内部资源和能力无法满足外部需要以及企业技术或流程难以应付现有的竞争形势时，如果核心企业通过自身的努力无法改变现状，则要在洞察、分析外部环境，找出问题症结的基础上，通过与外部协同单位开展协同知识创新的方式来解决问题。此时，核心企业须从已有或潜在的网络节点中选择适合协同的企业，并在利益博弈的基础上组建协同链。在节点选择之后，核心企业还要通过组织各企业的协同学习，对问题进行再次确认。在此基础上，从协同链各企业中甄选合适的知识员工，并迅速组建协同团队，建立知识共享和文化协同的氛围和机制，为团队成员的协同知识创新活动创造良好的条件。此外，还要将协同创造的新知识迅速转换为现实生产力，并通过活动实践检验其正确性，以解决核心企业面临的问题。在解决问题过程中，需要及时反馈有关情况，并做好下一轮协同知识创新的准备工作。

2 企业协同知识创新问题分析

2.1 环境学习阶段

（1）企业缺乏对机会与威胁的洞察力。企业是一个不断与外界环境交互的开放式系统，它必须与环境的变化相适应才能生存。而环境变化的动态性与复杂性既对企业的动态能力构成威胁，同时也为其动态能力的新一轮构筑提供了机会。环境的不可抗拒性要求企业必须具有识别机会与威胁的敏锐洞察力，然而，目前很多企业尤其是中小企业在对经营环境进行分析时，不仅未能充分认识外部环境变化的动态性与复杂性，而且还忽视了对内部环境的分析。缺乏对外部环境的认识和把握能力会断送企业，而忽视内部管理制度、企业文化、业务流程、产品设计和品牌塑造等方面的管理与分析同样也会将企业引入绝境。例如，20世纪90年代辉煌一时的三株集团黯淡隐去，原因不仅在于其缺乏适应环境的动态能力，从深层次看，还在于其内部管理体制不健全，缺乏危机管理意识和危机处理机制［2］。

（2）信息与知识固有特性带来的障碍。搜集必要且有价值的信息与知识是企业分析内外环境的重要基础。然而由于信息与知识的隐蔽性、粘滞性、杂乱性和时效性等特点，加大了核心企业分析环境的障碍。隐蔽性是指信息与知识多隐藏在惯例或非惯例的文本、音频、内部流程、文化或人们头脑之中，而并非以显性的方式呈现，因此它对企业信息与知识的搜集技术提出了挑战。而粘滞性则是指企业获取、转移和应用信息与知识是需要成本的［3］。随着人们对信息与知识产权意识的提高，目前粘滞性的表现更为突出。杂乱性是指搜集来的信息与知识常以不规则的形式存在，不能直接应用于解决实际问题，因此需对其进行去粗取精和去伪存真的严格筛选，并将其规则化以便利用。时效性是指信息与知识具有生命周期的特点，会随时间的推移而逐渐丧失其价值。信息与知识的隐蔽程度越高，粘滞性越明显，则其搜集、转移与应用的成本就越高，而其杂乱程度越高，就越难整理、传播和利用，其时效性也就越差。

（3）学习与分析问题的能力不足。核心企业在察觉内外环境变化并搜集有关信息与知识等资料后，所面临的另一重要问题是如何通过对资料的学习与分析而使问题趋于明晰。然而各组织在学习方式、程度和效果上却存在很大差异［4］，会受到其个体与团队的智力、认知能力、理解能力以及信息与知识的粘滞性等因素的影响，同时由于企业文化的差异性、高层重视不够与执行力不足等原因，最终将导致组织的“学习无能”，造成核心企业对问题的学习与分析能力不足，对环境变化和未来需求作出误判。

2.2 节点选择阶段

（1）选择的企业不能满足核心企业的实际需求。节点选择是指由核心企业从协同网络中选择合适的企业或组织作为其协同伙伴。在选择过程中，核心企业往往会考虑高管人际关系、待选节点企业或组织的知名度、搜寻成本以及技术或地域限制等因素，这使得所选节点企业与核心企业的问题和实际业务需求相脱节，导致协同过程冗长、协调困难、成本上升和效率低下，不能满足核心企业提升其动态能力的实际需求。

（2）利益分配与风险承担问题。在核心企业选择其所需节点企业或组织之后，协同知识创新成果的利益如何分配以及风险如何分担的问题就成为关键。这一问题关系到协同企业的切身利益，会影响其参与协同知识创新的积极性。而核心企业往往对这一问题重视不够，在利益分配与风险承担方面未能很好地加以平衡，导致一些协同企业采取应付态度，最终影响了协同效果，无法满足协同链整体动态能力提升的要求。例如，在20世纪90年代，苹果、IBM和摩托罗拉曾开展了共同开发计算机体系结构的协同知识创新活动，他们在资金、人员和技术等方面的投入达成协议，但在利益分配与风险承担问题上却未能制定出明确的规定和协议，导致在协同过程中产生了较大利益冲突，使IBM蒙受了巨大损失，于是IBM决定减少对芯片研发的投入，而这一决定却又给苹果公司的产品升级带来很大麻烦［5］。

（3）协同企业文化障碍。协同企业的文化是指协同企业在长期的经营实践活动中形成的为其成员所认同并遵循的具有自身特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和，它对协同知识创新的影响力是不容忽视的，既能形成巨大推力也能产生难以逾越的障碍［6］。协同知识创新活动如果缺乏互信、包容的协同企业文化作为支撑，则会给知识员工之间的知识交流与共享带来障碍，使其活动无法顺利开展。

2.3 问题确认阶段

在问题确认阶段，各协同企业要根据核心企业提出的问题，通过对环境的协同学习，对问题的重新认识，实现对问题的正确识别和定位。这一阶段要求协同企业具备敏锐的洞察力，能够搜集更多的相关信息与知识，具有更高层次的分析与学习能力。

2.4 协同团队建设阶段

（1）知识员工选择问题。协同知识创新的主体是从各协同企业或网络节点中选出的知识员工，具有以下特点:知识或经验多隐藏在个人头脑中，具有内隐性和不易传递性；知识创造能力难以直观测评；具有较强的自主性、独立性，蔑视权威等。上述特点加大了对知识员工进行选择、测评和管理的难度。如果选择不当，会导致团队内部知识交流与共享的困难，给协同知识创新带来巨大风险。

（2）协同团队文化建设问题。企业在开展协同知识创新之前，一般需建立协同创新团队，而在团队建立之后则要考虑如何在短时间内建立团队的协同文化。协同文化的主要作用在于:①引导、刺激团队成员的成就欲望，激励其为实现目标而努力工作；②协调成员之间的关系，化解内部矛盾，增进互信；③鼓励成员之间进行知识交流与共享，实现隐性知识或经验的转移；④宽容失败，鼓励成员将隐性知识升华并转化为显性知识，完成协同知识创造过程。然而，要在短期内建立起良性的团队文化是很困难的，这对团队领导者和成员均提出了严峻的挑战。

2.5 知识创造阶段

（1）知识储存与共享困难。企业知识创造的一个重要前提是在协同团队中实现知识资源的快速获取、储存与传播，使其能够在整个团队中共享。知识资源按其存在形式可分为显性知识与隐性知识。前者可通过信息网络技术、超大容量存储介质获取并存储，从而达到共享的目的，然而，对知识创造贡献更大的却是后者［7］，它存在于知识员工的头脑中，带有一定依附性且难以形式化、记录、编码或表述，产生于不断改进的实践中，这也是它不能像前者那样快速灵活地进行存储和应用的主要原因。从目前的情况看，许多中小企业由于缺乏信息技术的有效支持，加大了其知识存储和共享的难度，从而严重影响了其协同知识创新的效率。

（2）创造主体的显隐知识转化困难。NONAKA和TAKEUCHI在其提出的知识创新SECI螺旋模型［8］中认为，知识创新是从个人层面开始，经过知识的4种转化模式（社会化、外在化、组合化和内在化），在个人、团队、组织与组织间等层次上通过螺旋方式得以转化、明晰和提升的。而知识创造一般要在某种特定的情境中进行，因此NONAKA后来又提出了“场（Ba）”的概念，认为知识的4种转化方式是通过4种场（发起场、对话场、系统场和演练场）的平台实现螺旋上升的［9］。但胡延平和刘晓敏在研究中认为，SECI模型存在两大缺陷［10］:①未阐明具有不同知识结构、组织背景和价值观的知识创新主体之间的知识转化机制；②过于强调显性知识与隐性知识的区别，而忽略了它们之间的联系。而在协同知识创新过程中，知识员工作为知识创造的主体，不仅其自身显隐知识的转化存在一定困难，而且由于其相互独立，以及知识结构与学习理解能力上的差别，使得团队成员间知识转化更为困难。因此，如何协调和融合知识创造主体之间的知识结构，以及如何快速、有效地转化其显隐知识，这是基于动态能力的协同知识创新理论亟待解决的重要问题。

（3）知识员工创造能力有限。协同团队中知识员工的知识创造能力关系到整个协同团队知识创造的成败。而知识员工的创造能力参差不齐，一般会受到其知识结构、学习理解能力、思维与智慧，以及机会等因素的影响。知识员工的知识结构包含了知识量与质的关系，知识拥有量较大的员工对知识共享的需求量较小，可缩短其创造知识的时间；而员工知识质的高低也将影响到其知识创造的水平。思维方式与智慧是知识员工创造隐性知识，实现隐性知识向隐性知识及显性知识转化的重要因素，而知识员工的思维方式与智慧也将会受到其知识与学习理解能力的影响，其思考问题的方式与内在逻辑都会因个体的不同而存在差异。同时，个体知识创造能力的发挥还依赖于外界所提供的机会，会受到环境的制约，因此知识员工的创造能力是有其局限性的。

2.6 知识应用与反馈阶段

（1）新知识转化能力不足。当核心企业与各协同企业通过组建协同团队的方式，将获取与共享的知识进行整合、更新、转化、升级，创造出新知识、新经验之后，各企业所面临的最重要问题就是如何将新知识转化为现实生产力，最终实现新产品的开发、技术的革新、市场的传播和竞争地位的提升，从而有效地解决各企业的实际问题。然而新知识的转化受到许多复杂因素的影响:①理论与实践的差距。协同知识创新产生的新知识一般表示为模型、经验总结、数学方程和计算机代码等，而现实中真正需要的却是受顾客欢迎的产品、便于操作的技术、优质的服务等，理论与实践的差距往往会使企业感到无可奈何。②转化新知识的技术不足。将新知识转化成现实生产力的技术并非是现成的，需要寻找知识与技术融合的方法，而对于多数企业而言，其转化新知识为现实生产力的技术力量很不足。③市场动态变化降低了各企业对新知识的转化能力。新知识的转化是需要时间的，然而市场环境和客户需求却在不断变化。如果新知识转化时间过长，将跟不上客户需求的变化，同时也会降低各企业对新知识的转化能力。

（2）反馈不及时准确。基于动态能力的企业协同知识创新的整个过程是双向的，创新过程的各个环节都需要及时准确地反馈。但由于协同企业之间及团队成员之间技术的不对等、沟通渠道的狭窄、沟通方式的老化等原因，往往造成了反馈不够及时准确。如获取的知识与信息不全面、对知识与信息的分析不深入、对外部环境的变化洞察不及时等，都会影响反馈的效果。反馈的不及时准确往往会导致协同知识创新的失败。

3 对策

（1）动态能力的培养与保持。TEECE等认为，动态能力是企业整合、建构和重组其内外部资源以适应快速变化环境的能力［11-12］，其目的是使企业与环境保持动态平衡，提高其适应环境的能力。而VERONA和RAVASI则认为，动态能力的内在基础是知识的创造和吸收能力、知识的整合能力以及知识的重新配置能力等［13］。虽然动态能力能够保持企业与内外部环境变化的动态平衡，提高其对环境的洞察力、学习与分析问题的能力，从而增强企业与员工的知识创造能力，但它是需要持续培养、保持和发展的。例如，在国际市场中快速发展的海尔集团十分注重从资源配置、人才培养和文化导向等方面来提升其动态能力，从而能够有效地应对市场环境的动态性所带来的风险和机遇［14］。因此，只有不断地增强企业的动态能力，才能使企业协同知识创新达到最佳效果。

（2）协同学习机制与文化的建立。在协同知识创新过程中，为能够更多地发掘知识源、获取知识资源并实现知识共享，协同企业之间需建立协同学习机制与协同文化。协同学习机制是企业及员工获取并更深入地分析研究知识的一种学习机制，主要通过讨论、情景模拟、在线会议等形式对知识进行全面的消化吸收，从而使企业的决策问题更加明晰。协同企业应创建有利于知识创新的协同文化，通过改变员工的心智模式和行为方式来推动协同知识创新活动的有效开展。协同文化应有利于协同企业与团队成员形成相互信赖、密切协作的关系，从而有利于形成一个开放、自由、宽容的知识创造环境，形成尊重知识、鼓励知识员工勇于创新的良好氛围。协同文化的思想理念只有深深地扎根于知识员工心中，才能发挥最大的协同效应。同时，协同文化也是企业协同学习的环境和基础，只有依托良好的协同文化，才能使企业协同学习发挥巨大作用，并促进协同文化的巩固与发展。例如东软集团（简称“东软”）与跨国公司飞利浦进行协同知识创新时，为了加强协同学习与文化建设，应从公司内部下功夫，积极倡导合作的文化价值观，强调与跨国公司合作从一开始就要注重开展学习活动，一步步地提升自己的能力。当能力得到较大提高时，东软又提出了一些新的想法，促进与跨国公司的知识交流与共享，从而促进了其协同知识创新。在管理体系上，东软建立了一套良好的沟通体系，如与日本的合作伙伴建立了一个协同工作平台，使双方对任何项目的进展情况都能及时全面地了解，从而极大地促进了彼此之间的知识共享与协作交流［15］。

（3）协同博弈机制的建立。协同知识创新的最大难题是各企业间的利益分配与风险承担问题。利益关系是阻碍企业知识共享和协同知识创新的关键问题。企业知识创新本身是通过创造新知识来减少或消除未来不确定性的过程。作为一个完整的价值系统，知识创新是由创新决策、创新流程、创新市场化和创新管理等价值活动构成的，但协同知识创新存在各方的重大利益关系，需运用博弈理论来解决其利益平衡问题，并建立博弈保障机制使博弈均衡得到持续巩固［16］。当利益关系通过博弈确定之后，风险承担问题也自然能得到解决。

（4）知识转化保障机制的建立。知识转化尤其以显隐知识之间、隐隐知识之间的转化最为困难，因此必须建立知识转化的保障机制。一是要建立有利于知识转化的环境即场（Ba）。通过建立多个活性场，使企业始终与环境保持联系并对环境的变化作出快速响应。二是要建立全方位的激励制度。协同链各企业可根据实际情况建立企业间、企业内部、团队内部以及员工个体等多个层次的激励制度，让知识员工放下思想包袱，不会因创新失败而遭受惩罚。三是要强调企业高层的重视。知识转化依赖于员工个人思维与智慧的发挥，而高层的态度在很大程度上会影响员工的信心与积极性，因此知识转化必须得到高层的大力倡导与支持。例如，西门子公司高层十分注重实施知识管理，为了使知识管理透明化并对企业决策提供强有力支持，高层采用完善的汇报流程来激励管理者支持知识管理。为了实现知识共享，公司还建立了一套奖励机制来克服最初的障碍。西门子在与协同企业进行协同知识创新时，为了解决知识转化的难题，各方建立了多个活性虚拟场，如对话场、演练场、系统场等，以利于大家分享、创造和利用各方所贡献的知识，实现知识的转化，促进协同知识创新的发展。

4 结论

综上所述，基于动态能力的企业协同知识创新是一个动态复杂的过程，其创新流程由环境学习、节点选择、问题确认、协同团队建设、知识创造以及知识应用与反馈等6个阶段组成。在分析基于动态能力的企业协同知识创新流程的基础上，对流程中各个阶段所存在的问题进行了系统的梳理，并提出了提升企业动态能力、建立企业协同学习机制与协同文化、协同博弈机制以及知识转化与保障机制等策略，可用于指导企业的协同知识创新实践。

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