从埃克森美孚看中国石油天然气集团公司的发展

■ 周 琳 南开大学国际经济研究所

2010年，根据英国《金融时报》发布的全球500强企业的最新排名，中国石油天然气集团公司（以下简称中石油）超过了美国的埃克森美孚石油公司（以下简称埃克森美孚），并且以近3300亿美元的市值跃居排行榜榜首，成为全球市值最大的企业。中石油虽然在企业市值方面超过了埃克森美孚，但事实上企业的整体竞争实力仍然是相对薄弱的。本文主要通过对中石油与埃克森美孚进行比较，以借鉴埃克森美孚的成功经验。

一、分析埃克森美孚的成功经验

埃克森美孚是目前全球最大的非政府石油天然气的生产商和销售商，在全球范围内从事石油天然气的勘探业务，生产设施和销售产品分布全世界，目前在能源、石油和石化等诸多领域处于行业领先地位。截止到2010年在“全球能源企业250强”的排行榜上已经连续六年蝉联榜首。

（一）极具竞争优势的创新能力

埃克森美孚的成功与其对公司业务的不断革新有着极其密切的关系。其创新首先体现在努力研发具有广阔市场前景的新工艺、新产品、新技术，确立专有技术的行业领先地位，由此使自己一直处在技术研发的最前端，成为世界石油行业中拥有专利最多的公司。近10年的专利申请情况如图1所示，在这10年间其专利量呈逐步增加的趋势，这些专利基本都为发明专利，广泛分布于全世界的范围内。由于拥有大量的高新技术，可以使其选择优势原料，研发出更低成本的生产工艺和生产出更加高端的产品。埃克森美孚在技术创新上的优势得益于其广泛创立的研发机构，公司的上下游等各个链条上都拥有其各自的研发部门，埃克森美孚上游研究公司掌握着上游的研发工作，埃克森美孚研究与工程公司掌握下游的研发工作，而分布在亚太、欧美的10个研发中心和实验中心则负责有关化工业务的研究工作。埃克森美孚目前投入于研发的资金每年约有6亿，雇佣工程师和科学家近2万人，并且配置了众多小规模的技术服务网点和研究所，形成了覆盖全球的技术研发网络。

埃克森美孚用以保持其竞争优势的创新能力不仅体现在技术的研发上，还体现在业务的革新上。20世纪90年代的后期，全球呈现石油的过剩供给以及油价的低迷走势，埃克森美孚压缩了炼油能力，持续增加包括润滑油和清洁燃料在内的高附加值产品的资金投入；公司还拥有巨大的天然气储量，由于管道运输成本过高，一直没有开发，公司用AGC——21的天然气液化技术解决了这个难题，突破了把天然气转变成液体的技术瓶颈，实现了天然气的便宜运输。

图1 2000-2010年埃克森美孚历年公开的基本专利量

（二）极具战略目标的经营原则

经营过程中埃克森美孚为实现企业长远的战略目标，会遵循以下几个原则：

1.着眼长远的原则。埃克森美孚十分重视业务发展的长期性，力求其所参与的项目都要获得可观的回报才行。20世纪70年代，埃克森美孚在加拿大冷湖的重油开发，就采取了长期持续的阶段性策略，使得原油产量始终稳步增加，直至2009年原油产量突破记录超过16×104bbl（800×104t/a）。再如安哥拉15区块是1994年得到的，但直到1998年才得以发现，而哥伦布油价在当时仅为12.76美元/bbl，但由于埃克森美孚贯彻的长期性发展原则对该地区的投资一直保持稳定，截至2010年底，到该区块油气总量已达到75×104bbl/d（3750×104t/a）。埃克森美孚在2009年全球投资达到了198亿元，即便如此，公司总的投资策略仍然没有发生变化。

2.坚持谨慎的原则。埃克森美孚在挑选投资项目时极其谨慎，每一个项目在选定之初都要经过严格的审核和测试，每一个投资项目只要是超过了5000万美元，就必须要经过管理委员会的讨论才行。而且在项目运行后的整个过程中，每一个环节都要经过严格的讨论、检测，以确保其最终的可行性。埃克森美孚进行投资的前提是有把握可以收回高于其所要求的投资回报率，在保证了合格的产品质量和服务的前提下最大限度的严格成本控制，使得内部产生的经营费用较小。公司还通过运用叶贝斯信念网络理论来研究各个事物与工作目标之间的因果关系，尽可能的提高单个油井的产量，实现投资利益最大化。为了减少投资风险，公司于20世纪90年代后期便开始了股票的回购，近几年来埃克森美孚的资金量明显增加，因此用于派息和股票回购的资金自然增加了，这样一来公司就可以将高油价所带来的超额利润回报给股东。通过此种谨慎性策略大大降低了公司的投资风险，保障了股东利益，并有利于其长期稳健的发展。

（三）适时地兼并与收购

埃克森美孚十分注重自身组织结构的完善，使组织结构随着公司策略的变动也相应变动，真正做到组织结构与发展环境、经营策略相一致。

埃克森美孚之所以能取得优异的成绩与其有史以来的多次大并购是不可分离的。20世纪80年代的埃克森、美孚还是两家公司，出于应对全球能源形势变化和公司战略发展的需要，埃克森公司对企业内部的组织结构进行了大范围的调整，撤销、合并了众多的子公司以及分公司，使得企业内部的管理效率大幅度提高，形成了扁平化并贴近市场的发展方向。

20世纪90年代后期，埃克森石油公司宣布以772亿美元收购美孚公司，于1999年11月30日合并案获得通过。这一兼并举措的收益就是扩大了公司规模、拓展了主营业务、吸纳了科技人才、提高了管理效率、增强了公司在全球的整体竞争实力，在面对复杂多变的国际能源市场时可以有更强的自我防御及调节能力，有更加强大的资金链条作为后盾。

（四）上下游一体化的协调发展战略

能源行业具有资本密集、风险密集以及竞争全球化的特点，实行上下游一体化是十分重要且行之有效的策略。埃克森美孚的主营业务链的布局是由原油的勘探、开采开始到原油的炼制以及终端产品的销售，实行的上下游一体化是典型的纵向一体化策略，在上游强化油气的勘探开发，注重资源的合理配置，在下游注重产品生产和服务，努力提高效率和效益。纵向上下游一体化获得的优势包括：可以将上下游的业务紧密地结合起来，确保了原油的供给量、降低了运输成本并缩短了供给链。

通过资本的有效运作使得公司从最初的炼油业务延伸到油气的勘探、开采以及化工业务，逐渐形成比较均衡的业务结构。实行上下游一体化还可以起到控制生产成本的作用，单凭这一点就可以为埃克森美孚每年创造出高达7亿的税前利润。

二、从埃克森美孚的成功经验中分析中石油的不足

中国石油天然气集团公司，简称中国石油集团或中石油，英文缩写CNPC，是我国目前最大的石油天然气生产商和销售商。它所涉及的主要业务包括油气的勘探开发、油品的炼制、油品的销售、油气的运储、石油的进出口贸易以及化学工程技术服务的提供和石油设备的制造，属于具有综合性质的大型能源公司。在2010年英国《金融时报》的报告中显示，中石油以市值达到3293亿美元而跃居全球500强企业的榜首，成为了当时全球市值最大的企业。与埃克森美孚相比，中石油某些方面还存在着明显差距，下面通过对比上述埃克森美孚的优势找出中石油的不足：

一是盈利领域较为单一。中石油对油气勘探开发十分地依赖，不能创造出更多的盈利业务，使得其盈利机制略显单一。目前包括中石油在内的国内石油企业在制定投资策略时，往往喜欢效仿，没有自己独特的方式，不能根据自身的特定情况而采取相应措施，趋同现象十分明显。而埃克森美孚2011年年报显示其海外开采业务较国内更加赚钱，国内炼油与化工业务的已用资本回报远高于开采业务，这与中石油炼油与化工业务巨亏形成鲜明对比。

二是缺乏以长远谨慎的眼光来看待海外投资。就拿中石油在海外投资的例子来说，一个企业去海外投资所要承担的风险肯定会比在国内要高得多，这就需要在投资之前做好充分调研，细致分析项目的可行性，并要以长远的眼光来看待问题。比如当年在伊朗进行项目可行性评估时就因为对当地多山路的地貌不了解，导致项目评估出现误差，在运输机械设备上山的过程中消耗了大量的人力物力，使得成本大大增加，给公司造成严重的损失。

三是有些项目投资成本高，利润少。通常情况下，原油定价权掌握在上游手中，炼油厂只是受价者。在亚洲，炼油产能实际是过剩的。中石油2011年年报显示，其炼油成本为3.5美元/桶。但中石油相对北海布伦特原油价格的折扣约为6%，达到104.2美元/桶，而埃克森美孚仅为100.79美元/桶，较中石油低出3.41美元/桶。3.41美元/桶的原油成本价差几乎与中石油炼油成本相当，而且由于我国成品油特殊的定价机制，也造成了正常加工利润被扣减，使得中石油的实际利润减少。

四是缺乏持续有效的一体化战略。中石油目前也是属于一个上下游一体化公司，但是在制定具体的行为目标时有欠妥当，产业链明显呈现小头大尾的格局，对于其下游庞大的炼油业务来说上游的原油供给量明显不足。现阶段其在原油开采上的收入只占到总收入额的10%，而巨大的供需缺口则需要依靠进口来弥补。众所周知国际油价十分不稳，一旦发生某些不可预测的情况，很可能会导致原油进口供应链的断裂，这样会对下游依赖进口的炼油业务造成巨大影响。

五是人力资源效率低下。中石油目前的员工数达160多万，但中石油的人力资源相比埃克森美孚效率极低。其突出表现为：整体从业人员素质较低，人均创造收入十分有限。2007年，埃克森美孚人均创造的总收入为36.9万元人民币，中石油为1.8万元人民币，二者之比为1:20.5；2010年差距虽有所缩小，仍达1:10.7。其次是人员构成不合理。中石油雇佣大量从事一线生产的市场化劳务合同工，占到生产一线的50～60%，这些人员缺乏必要的培训，素质不高、流动性大；专业技术人才紧缺，拓展新业务所需的顶尖人才严重不足。

三、埃克森美孚的成功经验对中石油的启示

第一，加强投资的谨慎性和长期性。中石油对石油工业每一个项目的投资尤其是海外投资的可行性要严格把关，可引入埃克森美孚对项目的审查、测试程序，做好充分调研，合理控制成本，有效地控制投资规模及增长速度，使每一分钱的投入都能带来效益的提高与利润的增加。

第二，合理优化一体化战略。对于中石油来说其自身一体化战略的明显缺陷就是上游的勘探开采量小，不足以供应中下游，造成供需缺口，这就需要其努力拓展上游的业务，通过加大对技术等领域的投入来改善上游的窘境，重新配置公司的资源以及资金在油气的勘探开发、油品的炼制以及其他化工部门的比例。适度扩大上游业务的规模，使之与中下游链条间的联系更加紧密。

第三，积极拓宽业务渠道。由于目前全球的能源分布呈现典型的区域性以及不平衡性，石油行业的这种国际性，使得中石油单单依靠国内的石油供给是不可行的，必须执行“走出去”战略，与国际接轨。埃克森美孚从很早就实行了全球化战略，中石油也应该尽快制定可行性方针，更加积极地走出去，用自己庞大的资金链以及先进的技术去拓展国际市场，探索更多的石油天然气资源，弥补我国原油供给不足的缺陷。

第四，优化企业人力资源的构成。人才是企业发展之本，中石油应根据自身及行业需要，借鉴埃克森美孚在人才管理方面的成功经验，包括：效率第一，从内部选拔管理人才，绝对的工作表现决定工资差异，忠诚者可获得额外奖励等等。提前做好人才规划，建立合理的人才创新机制，完善包括科研人员、工程技术人员和操作人员的结构、数量与质量，提升企业的整体核心竞争力。▲