我国出版企业多元化与专业化经营之辩*

◎ 顾永才

（顾永才，对外经济贸易大学出版社副社长、副编审）

所谓多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略，是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。所谓专业化经营，即企业将全部或绝大部分资源，集中于自己具有优势的某一专业业务领域，在一个产业领域集中力量生产及提供主导产品或服务。我国大多数出版社转企后，都面临着如何选择经营战略的现实问题，在多元化经营和专业化经营间如何做出选择，目前已成为困扰许多出版企业决策者的一个关键问题。

一、多元化与专业化经营各有利弊

专业化经营通常被认为拥有规模效益、分工效益及技术优势，但很难适应市场需求的广泛变化。具体而言，出版企业实施专业化经营，有利于将有限的资源、精力集中在出版专业领域，有利于出版产品和出版服务的专业化、出版职能和出版人才的专业化，这相当于拿自己最擅长的东西与别人竞争，成功的概率较大；有利于长期积累和充分利用专业资源优势，在自己擅长的出版领域做精做细，树立出版品牌，强化专业出版竞争力。但专业化经营的出版企业抵抗风险能力较弱，一旦自身经营的细分领域出现滞涨甚至衰退或企业自身产品的竞争力减弱，将会面临较大的经营风险；同时容易错失其他行业较好的投资机会，发展空间受到限制；专业化经营也有可能因无法充分利用企业的剩余能力而造成资源浪费。

一般来说，实行多元化经营能够分散经营风险，同时获取更多的盈利。具体而言，多元化经营首先有助于出版企业寻找和培育新的经济增长点，提高企业自身抵御和防范市场风险的能力，使出版企业能比较稳定地发展。同时，有利于充分发挥出版企业的潜能和企业内的协作，实现资源的效率配置，充分利用出版企业的内部资源。多元化经营也可以使出版企业根据自身条件及外部环境的变化，在多个产业、多个市场范围内灵活地调整生产结构和产业安排，增强其市场适应能力，从而为企业带来利润和收益的最大化。但并非任何形式的多元化经营战略都会带来企业的发展和盈利水平的提高，“隔行如隔山”，无关联多元化投资容易出现新旧业务之间因主要资源不能共享而发生冲突，易分散企业资源与力量，严重影响与削弱主业的发展，难以形成企业的核心竞争力。盲目多元化或过度多元化，不仅不利于经营目标的实现，反而有可能使企业掉进陷阱。

二、专业化与多元化选择与企业发展阶段有关

1.早期专业化经营是多元化经营的重要基础

经济学认为，在面向不同大小的市场时，不同规模的企业在专业化和多元化之间会有不同的选择。企业在规模相对较小时，通常业务比较单一，注重于专业化，即把单一产品(业务)规模做大，以取得规模经济效应，形成核心竞争力。但是当企业发展到一定规模的时候，其规模经济效应趋于下降，投资收益递减规律开始发挥作用，便要寻找新的利点，转而追求范围经济效应，走向多元化。

出版企业在成长初期，尚处于积累阶段，资金实力、企业管理能力、对市场的认识和驾驭能力还比较薄弱，尚未形成自己的核心竞争力。此时，出版企业只能实施专业化经营，集中自己有限的资源与能力，投入到核心出版业务的发展上来，以发挥专业化的优势，实现规模经济，降低成本，争取尽快在本行业占据竞争优势地位。

出版企业在长期的专业化经营过程中，随着规模的扩大，会不断产生并积蓄超过日常生产经营所需的资源和潜能，如资金、设备、人员、技术、信息等。这些可以利用而未开发利用的资源或潜能积累到一定程度时，企业必然会产生向新的领域开发的强烈欲望，势必走向多元化。因此多元化经营是出版企业专业化经营发展到一定时期的合理选择，而早期专业化经营是其后续多元化经营的重要基础。

早期专业化经营对多元化经营的基础作用主要表现在三个方面：首先，专业化经营为多元化经营积累资金。拥有专业优势的出版企业会不断获取超额利润，竞争能力也会相应地不断增强，这为企业的可持续发展和今后转向多元化经营提供了资金保障。其次，专业化经营为多元化经营积累各项管理能力。出版企业在专业化经营中获得的供应链管理能力、生产管理能力、技术创新能力、营销管理能力、人力资源有效利用能力都会为未来多元化经营提供支持。最后，企业专业化经营为多元化经营积累了驾驭市场环境的能力。

2.新型专业化（归核化）是多元化经营的合理发展方向

从国外很多大型出版传媒集团企业的成长历程来看，存在着早期专业化——专业化向多元化转变——归核化（或称新型专业化）这样的基本模式。出版企业经过早期专业化和多元化发展后，企业经营规模迅速扩张；但多元化发展到一定阶段后，其管理难度越来越大，出版企业又会对多元化进行适当修正和补充，剥离非核心业务，分化亏损资产，向一个或多个核心业务回归；各个业务之间的相关性由无关或低度相关转化为中度或高度相关，从而集中资源，把企业的业务归拢到最具竞争优势的行业上，实行归核化即新型专业化经营。

例如培生集团（Pearson）早期也是一家专业化的出版企业，后来向多元化转变。作为一家以出版为主体业务的传媒集团，其在20世纪七八十年代不仅拥有一定规模的电视发射系统，还拥有著名的英国蜡像馆和拉萨德银行的股份。而在20世纪90年代开始的席卷全球的传媒企业的收购兼并浪潮中，培生集团为了形成自己的核心竞争力，开始进行业务结构的调整，通过在资本市场上卖出买进的方式将自己的业务领域集中在核心业务——内容产业上。培生集团先后卖出了自己在蜡像馆、拉萨德银行、西班牙主题公园的股份和在英国第五频道的部分股份。1994～1998年，培生集团又先后收购了艾迪生·维斯理出版公司、哈珀·柯林斯出版公司(教育出版部分)、西蒙·舒斯特出版公司(教育出版部分)三大教育出版公司，再通过与原旗下朗文出版公司业务重组，从而使培生教育集团成为了全世界最大的教育出版集团。经过一连串收购兼并活动，培生集团作为出版商，其业务领域仅保留三个方面：第一是培生教育集团，第二是企鹅出版集团，第三是金融时报集团，基本完成了多元化发展后的“归核化”。

三、我国出版企业如何处理专业化与多元化的关系

多元化和专业化是两种相互独立，却又相互联系、相互交织的企业成长战略。出版企业应根据自身的发展阶段和行业发展状况，选择适合自己的发展途径。我国出版企业各自的规模和资源充裕程度不尽相同，应该据此采取不同的经营战略。我们认为，出版企业应该从专业化做起，选择专业化经营的道路是一般出版企业尤其是中小出版企业现实而必然的选择，我国中小出版企业适宜集中企业资源从事优势出版领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己的特色、品牌与竞争优势。

同时，随着我国出版企业规模不断扩大和行业集中度越来越高，一些出版企业或出版集团已经具备了实施多元化战略的基础和条件。那些已在出版专业领域中有不俗的表现，建立了自己的核心竞争力，并有能力进一步发展的出版企业可以把实施有限相关多元化作为经营战略。对于出版集团来说应该走多元化和专业化并举的发展道路。集团应该横跨出版业的诸多领域，在治理结构、品牌建设、财务管理、对外宣传、发行体系和物流服务等方面打造统一的管理与运营平台以降低各种交易成本，提高资本运作效率，并通过各业务领域的优势互补和功能耦合来获得最佳的利润回报。对集团下属的子公司和分支机构来说，各子公司的业务应该集中于某一类内容的出版物上，比如专门化的大众出版公司、专门化的教育出版公司或专门化的专业出版公司等，在突出主业的同时，又体现产品的差异化，从而获取最大的市场份额。

总之，我国出版企业现阶段可以在专业化经营的基础上发展多元化，在多元化经营中坚持自己的核心竞争力，只有分合有度，相机抉择，我们的出版企业才能稳步发展，出版业才能形成良性竞争的格局。

注释：

① 徐建中.论出版多元化经营战略的模式选择[J].编辑之友，2006(3):7-9.