建筑施工企业管控体系及管控平台的研究与实践<br/>——基于COSO三要素管理的企业管理案例

建筑施工企业管控体系及管控平台的研究与实践
——基于COSO三要素管理的企业管理案例

2013-09-10中国水利水电第二工程局有限公司杜慧鹏

中国建设信息化 2013年8期

◎ 中国水利水电第二工程局有限公司杜慧鹏

1、引言

2008年后，在国际金融危机和国家积极财政政策的背景下，我国建筑行业实现逆袭，市场规模迅速扩张，在金融危机之中迎来了难得的春天。进入2012年，国内大型基建项目陆续完工，加之房地产市场调控力度加大、人工及成本费大幅上涨、银行信贷紧缩，致使企业融资出现困难。国内建筑施工市场作为下游产业，直接受其影响，生存愈发艰难，加之行业利润微薄，管理效率低下，许多企业出现内忧外患、举步维艰的局面。

危机和机遇是并存的，越是危机时刻越需要思考。要在当前环境下求得生存与发展，建筑企业必须加强企业内部管理，从根本上提高企业核心竞争力，改变原有的粗放管理模式，摆脱外部环境的过度依赖性束缚，实现由粗放型管理向集约型管理、精细化管理的重要转变。

建筑施工企业要因势利导，顺势而为。当市场情况发生变化时，企业就必须及时转换管理思路，不能抱着一种标准、一种流程不放，要针对多种可能的情况，预设多种有条件的流程和标准，根据不同的条件激活不同的流程和标准[1]。

本文依据COSO风险管控框架从企业管控体系、流程梳理和管控平台等方面，分析研究如何构建企业的管控体系，怎样搭建企业的管控平台，以期探索出一条符合现阶段企业管理的新思路。

2、建筑施工企业管理的特点及问题

2.1 建筑施工企业管理的特点

建筑企业是从事施工建设的企业，与一般企业对比，在管理方面既有相似点又有不同点。具体而言：

相似点：（1）在市场经济环境下，都要建立现代企业制度。（2）都要符合《公司法》的要求，并形成相应的组织结构。（3）都要建立一套完备的管理制度。（4）都要有清晰的企业发展战略。

不同点：（1）在与客户的关系方面。通过招投标方式取得工程，并通过契约与客户建立经济与法律关系。（2）在管理体制方面。企业内部的管理，特别是对项目的管理，需要根据工程对象的具体情况适当的变化和调整。（3）在企业计划方面。生产经营计划和工程进度计划，这两类计划关系密切。（4）在劳动用工方面。大部分建筑企业只拥有精干的管理及技术人员等骨干。（5）在预算体制方面。需要按每个工程的特点和组成，单独编制其预算文件，作为投标报价的基础或结算的依据。（6）在资金占用方面。生产周期较长，占用资金较多。（7）在劳动条件方面。施工生产劳动作业条件差，职工队伍调迁频繁，生活艰苦[2]。

2.2 建筑企业管理面临的问题

目前，建筑企业管理的问题很多，具体如下：（1）项目营销、建设及管理等权限分散，职责不清。如何站在公司总部的高度上，明确权限，整合部门之间冗余的业务流程，提高运行效率，减少部门之间、层级之间的摩擦，是建筑企业亟需思考的首要问题。（2）项目分散运转，监管困难。如何制定张弛有度的监管制度，把握好监管力度，既不因为监管过严丧失项目运作的灵活性，又能防止监管过松导致项目管理人员腐败滋生，是建筑企业项目管理的难点也是重点。（3）资金管控不力。其主要有三个方面：① 资金账户繁多，难以统筹管理；② 资金供需矛盾严重，资源配置不合理；③ 融资管理不完善。（4）片面追求利润，忽视风险管理。（5）内部审计监督职能弱化[3]。

3、企业风险管控体系

企业管理的相关理论，是在生产实践中产生，又伴随着生产实践一步步发展完善。2004年9月，美国COSO委员会正式发布了《企业风险管理整合框架》（COSO-ERM）。在该框架中，构成要素是八个：① 内部环境；② 目标设定；③ 事项识别；④ 风险评估；⑤ 风险应对；⑥ 控制活动；⑦ 信息与沟通；⑧ 监控。这八个要素相互联系，贯穿于企业风险管理中[4]。

本文重点围绕其中的三个要素，即：目标设定、控制活动、信息与沟通来研究建筑施工企业如何开展实施风险管控。

3.1 目标设定和管理体系

对企业而言，目标设定是前提，进行及时有效的风险评估，必须有明确清晰的控制目标，才能全面系统持续的收集信息。对企业而言，目标可以分为战略目标、经营目标、报告目标、合规目标和资产安全目标等。

目前，有些企业根据质量管理体系ISO9001、环境管理体系ISO14001或职业健康和安全管理体系OHS AS18001等国际标准建立自己的管理体系。但是，对大多数企业而言，为实现目标，通常会把若干个不同的管理体系，如ISO9001、ISO14001和OHS AS18001等，通过一定的方式方法，将其整合在一个架构下运行的管理体系，这就是所谓的一体化管理体系。

通常，一体化管理体系的定义是，企业在追求目标的过程中，按照法律法规的要求，履行相应的经济责任、社会责任和政治责任，将所有资源和活动按照过程方法重新整合成一体的一种管理体系模式。该体系要求涵盖企业内部管理各个方面，做到“横向到边、纵向到底”，用一套制度支持全方位管理，在满足多个体系标准认证要求的同时，又能促进各项管理职能有机融合。

3.2 控制活动和流程梳理

对企业而言，控制活动是关键，及时有效的控制，才能保证决策的有效执行。要提升企业管理水平，切实落实控制目标，就必然涉及到企业运营中的所有流程。

对企业而言，必须先从流程的梳理入手，通过流程梳理，将尚未固化的隐形流程显性化，或对描述不完整、不清晰、与实际运作不符而影响规范化管理的现有流程进行分析、清理与确认，从而为流程建立方法和规则[5]。

3.3 信息与沟通和管控平台

对企业而言，信息与沟通是手段，只有有效获得并传递，才能保证决策的有效性。对企业而言，通过管控平台来实现信息与沟通，是必然选择。

所谓的管控平台，是指基于信息技术工具，以业务流程为主线，对运营过程中涉及的相关项进行集中管控的信息化平台，如OA办公系统、ERP系统等，这些是实现运营管控的工具。

4、企业管控体系及平台建设实践

对建筑施工企业而言，企业管理实践是一个纷繁复杂，环环相扣的流程，由于篇幅的原因，以下主要是针对笔者所在企业的分包业务来阐述如何构建相应的管控体系并建设相应的管控平台。

4.1 管理实践

本文将以分包管理为例，以管中窥豹的方式，来阐述一下企业管控管理的实践。主要从管理体系、流程梳理和管控平台等三个方面进行说明。

1、管理体系。严格的说，分包管理是属于管理内容的范畴。但是从某种意义上说，分包管理也是目标设定中的合规目标，即指分包管理要符合国家法律法规的要求。对于分包管理的管理体系，企业制定了《工程项目分包管理办法》，该办法是对企业所辖项目分包实际情况的调研，结合相关的法律和上级单位的要求制定并完善。

2、流程梳理。按照合规性、重要性及实质重于形式等原则，企业对分包涉及到的所有流程进行梳理，明确流程主责部门和主责岗位、流程各步骤的责任部门和责任岗位、流程各步骤的执行规范、流程各步骤的输入与输出文档、流程各步骤的控制措施以及流程关键控制点等等，真正形成“流程加表单”的管理模式。并且按照分包类型和分包金额对组织中的各个层级进行了授权。

3、管控平台。企业参照上面的流程梳理建设了相应的管理系统。企业可以建设一个全面的管控系统，也可以搭建统一平台，分模块实施，笔者所在公司目前的管控平台是一个ERP系统。分包管理作为其中的一个模块出现，囊括了自分包管理策划，至分包项目履约结束后的履约评价及合格分包商资源库更新的各个环节，分为八个常规关键管理节点，分别为分包策划、立项、资审及入库、招评标、签订合同、结算、支付及履约评价；对于非常规管理事项，采用特殊事项审批。以上所有的环节目前均在ERP系统实现。

管控平台的应用，有效地促进了管理水平的提升：① 以电子流程和表单的方式实现管理过程，以电子自动选择方式进行量化和分级授权方式将管理责权，加强管理透明度，提高了管理效率；② 通过执行企业运营管理系统及逻辑关系自动辨识，以实现分包关键管理节点控制，提高分包规范化、标准化管理水平；③实现了合同结算与核算的一致性，保证业务数据和财务数据一致；④ 通过对分包项目过程的监控，为企业决策提供依据。