运营商网厅转型电商思考

广州从兴电子开发有限公司高级顾问 | 潘杰

随着大数据应用不断拓展，近年来，运营商的电子渠道发展十分迅猛，运营商特别是中国移动电子渠道起步较早，业务分流成效显著。其中网站相比短厅和自助终端，业务办理、业务信息发布、社区互动、客户体验的优势比较明显，而且不受客户规模限制。网上营业厅通过分流实体渠道业务压力，加速实体渠道转型，实现服务成本节约。围绕“低成本高效运营”的目标，中国移动集团逐步提出较激进的电子渠道业务分流和电子商务建设目标，预期在未来一两年，移动电子渠道发展可迎来新的腾跃。

3G/4G产品天然有着电子渠道的优势，目前3G终端及衍生产品本身就是电子商务最为重要的销售产品之一，未来随着信息行业对各行业的渗透，可想而知类似的信息终端将会越来越多，3G/4G电子渠道能够通过试水电子商务实现一个长期性的增长。

整体来看，运营商的网厅功能建设经历了“信息传达→服务→销售”的演进路径，电子商务的发展使得网厅在销售功能的开发上极具潜力。

回顾我们在运营商支撑及电子渠道领域的建设运营经验，结合当下形势与发展，对网厅先阶段转型以及电商化发展，提出见解和建议。

网厅现状

网上营业厅可全天提供服务，覆盖地域范围广，展现形式多样，传递信息量大，检索能力强，客户自主性强，较好的新业务体验环境，服务质量可控性强。建设和管理的成本较低，可无人职守，扩容成本相对较低。

现有的网上营业厅适合受理有大量信息查询的服务，新产品的体验和销售，相当一段时间内不涉及物流的服务或产品销售，需进行复杂设置的服务或产品等。

互联网和3G网络的迅猛发展，引爆移动互联网的消费需求，并且改变了人们的消费习惯，大家对服务的高效性、便捷性、体验性、个性化以及企业快速解决问题的能力，都提出了更高要求，这也驱动着电信运营商的服务发生颠覆性的变化。

移动将门户网站定位为以客户体验为核心，打造基于客户生命周期互联网门户网站，助力电子商务快速发展。希望在规模和效益形成的同时，往电子商务进行发展和引导。

在电子商务方面，中国联通走的更远。中国联通在电子渠道发展方面已经引入了代理分销制，以吸引各种电子商务渠道加盟成为其分销商，并以广东联通为试点推进。联通内部人士表示，向电商的转型以及与电商渠道的结合是发展之必然。

但对比其它电信运营商以及招行等互联网营销先行者，可以发现有如下问题：

● 战略定位问题，“更像是中移动的官方网站”，一直是作为品牌形象，而后逐步发展为业务办理的电子渠道，未有清晰的电子商务的定义。

● 全业务能力不足，未能实现业务百分百支撑，不仅不是面向互联网的电子商务网站，而且移动自有业务的百分百承载也是很大的技术和业务的困难。

● 非垂直电子商务网站，对比中国联通和电信的垂直化，中国移动在电子商务上的系统改造未涉及后端，未能打通互联网到后端形成垂直通道。

● 对合作伙伴电子商务渠道支撑力度不足，中国移动一直提倡自建自营，因此在合作伙伴电商合作上力度不大，支撑系统支持少。

● 产品不够丰富，促销力度不足。由于营销策略限制，移动网站的产品多，更需要丰富周边产品，进行创新。

转型电商要点

建设电子商务过程中，需要重视构建电子商务的三大体系：管理、运营、支撑，具体包括：

● 建立管理体系：构建适应电子商务特点的综合管理体系，实现企业从人、财、物到产、供、销的全面制度管理。电商管理体系与现有的业务支撑管理体系有很大不同，大部分移动省分采用成立独立的部门/中心的方法。

● 建立物流体系：构建以自有体系和社会体系相互补充，整合营业厅网点和社会渠道，采用实体物流和虚拟物流相结合的立体多纬度物流传送网络。可以充分利用第三方物流以及社会合作商的库存资源能力，但是整个体系需要先行规划和建立。

● 建立支付体系：构建以积分换领、网上支付等方式为主的全方位多通道安全的支付体系实现现有移动技术的创新整合。目前大部分省份已经有在线支付功能，但电商是以客户体验为中心，电商的支付体系应该是便捷、安全，需要向淘宝、当当等主流电商的支付模式看齐。

● 建立安全体系：构健基于互联网先进安全性应用成果的安全体系。

图1

● 建立产品体系：构建虚拟商品和实物商品结合的产品体系。以自有产品和服务的推广为电商的目标，但是需要丰富商品内容。

● 建立信用体系：构建商家、客户放心的信用体系。从营销、销售、支付、物流配送到售后服务，确保所有环节过程中无论是自有服务还是合作商家的服务，确保服务质量和信用。

● 建立服务体系：构建服务客户、服务商家、服务社会的共赢。

● 建立商家体系：构建健康有序、充满活力的联盟商家体系。利用社会渠道的客户贴近性，供货商的商品灵活性，物流商的标准性和快速性，支付渠道的通畅性。

结合从兴公司多年的运营商电渠及电商建设经验，建议从电信运营商的电子商务战略考虑，综合产品、营销、服务等业务功能考虑，以及电子商务的动态“流”考虑，来规划整个电子商务的建设方式：

通过渠道模式创新，多种方式整合协调客户互动；利用实体和电子的各类渠道全方位多层次覆盖用户；

关注客户体验，客户体验管理成为主要科学手段。把差异化服务和体验舞台展现成为渠道的使命和挑战；

在支撑之外建立电子商务，同时主动将营销，销售和服务的界限进行重叠，使得电子商务的运用逐步超出单纯的网上销售；

全面的终端产品，丰富周边服务，并引入更多的商品作为销售，提供平价放心的定位模式（见图1）。

支撑系统还是互联网电商

横向对比三大运营商，根据各个产业链的主体对自己在整个移动电子商务中的不同定位和各个主体公司本身在资金、竞争优势、用户资源、发展战略等方面的因素，不同产业链的主体作为主导方会具有不同的移动电子商务服务模式。

根据竞争情况和各自的地位和战略发展思路，中国移动将会采用以电信运营商为中心的主导模式，并以移动网络平台为中心发展其他的产业链主体。而在运营商中相对弱势的联通和电信将可能采用传统电子商务提供商为主导的服务模式来快速、有效的建立自己的移动电子商务平台，借助传统电子商务提供商本身在互联网的成熟运作模式和地位来发展自己的移动电子商务。

运营商的核心还是电信业务。运营商目前的运营模式，离不开卖自己产品的目的。所以在不抛开以自有产品为核心的运营模式下，不能算完全的互联网电子商务。

在很长一段时间内，大部分运营商的电子商务，还不是传统意义上的电子商务，是电子渠道的进一步，是具有运营商特色的电子商务的探索。

现有的网厅是以实体渠道为蓝本的，思路是实体渠道的电子化，而完全的互联网电子商务网站，是面向互联网的开放的商品销售。

我们认为，采用“支撑+电商”模式，能够很好地同时适应中国移动自有产品营销和互联网平台销售的问题。

“支撑+电商”模式，就是前端互联网电商销售的完全支持，后端对移动业务支撑化支持。

“支撑+电商”中的“后端支撑”，主要实现：

● 商品标准化：CRM的内部商品存在着不同的、复杂的业务办理规则和流程，在CRM内部上下架商品各自不同。面向互联网，需要提供快速的商品上下架以及变更价格，同时需要支持对外部商品的的管理，通过后台支撑部分，标准化商品、活动上架流程，通过对商品、活动进行分类定义，制定标准化配置模板，实现大部分的商品、活动上架可配置化，提升运营效率。

● 流程标准化：电信业务本身存在着复杂的、不同的流程。CRM提供的面向业务的流程，需要在后端进行标准化包装。为用户提供统一的感知。

● 渠道协同：需要在互联网前端之外，提供与其它渠道的协同方式，因此通过后端的支撑平台，提供互联网和其它的渠道协同，包括O2O支持。

● 提供面向业务的账务管理、结算管理、合作伙伴/商户管理，提供后端分析工作。

“支撑+电商”中的“前端电商”以互联网电商的模式，提供：

● 良好的客户接触、感知和体验；

● 便捷的搜索、商品查找；

● 根据客户兴趣爱好和轨迹的广告和推荐；

● 淘宝等主流电商的购物模式；

其能够很好兼顾电商的客户体验和商品互联网化营销，后端产品订单处理以及移动业务后端的接入和运营。

服务与销售分开

移动网站从一开始就担负起实体店服务延伸的使命，业务查询、业务办理等特色与普通的电子商务网站有着很大的区别。中国移动集团在集团电渠规划中，已经认识到销售和服务分开的必要性。

广东移动与从兴公司在门户网站的探索和建设中，得到一套行之有效的方法：“统一门户，两店四区”。通过服务和销售分开，解决业务服务和电商销售的风格、流程和模式的冲突问题。使得在每个区或店中的体验是一致的（见图2）：

1.产品类型聚合化，产品聚合、按客户生命周期设计导航；

2.产品信息原子化，标准化流程，线性四步完成操作；

3.办理步骤标准化，不同业务办理流程均保持一致；

4.全站信息可搜化，整站风格一致，典型的电子商务风格。

商品电商化

网厅转型中，最直接的问题是商品电商化。商品销售在电子渠道与服务厅区别在于服务厅有营业员的服务指导，电子渠道完全依赖于商品的包装与其他辅助能力，引导客户完成商品受理。核心系统的产品经过电商化的商品包装，在电子渠道展现，转变为不需营业员指引，客户能自助完成订购的商品。

将服务和销售分开后，使得产品/商品电商化的复杂性大大降低，因为复杂的个性化的流程大多存在于业务办理中。

在销售部分，标准化商品、活动上架流程，通过对商品、活动进行分类定义，制定标准化配置模板，实现大部分的商品、活动上架可配置化，提升运营效率。

从客户视角出发，将客户在电子渠道购买商品的过程总结为“寻找/获取、了解、受理、寻求帮助、评价五大过程与全流程的体验感受，商品管理能力提供商品的包装与商品关联属性深度运营的能力，使每个过程都能以客户体验为核心，体现人性化的设计与友好的界面。

商品电商化过程中，需要考虑商品目录对外开放，商品目录需要向公司内“飞信”、“139社区”等自有平台开放，可能向公司外“新浪”等互联网渠道开放，在实现公司渠道的有效延伸的同时，保障用户感知的统一。

互联网营销

互联网特色的营销活动，具有便利性、经济型、高效性、互动性、扩散性的特点。

在互联网营销过程中，不能简单靠BI、集市等CRM营销平台，同时需要建立完备的电子渠道营销工具库，可针对实际制定各种营销战略。

需要支持灵活多元化的营销战略配置，能够针对不同的渠道、不同的目标客户、不同的时段对特定产品进行在线营销，快速支持多种促销模式，提升电子渠道销售量。

在转型过程中需要重视与其它电子渠道以及传统渠道的协同配合，通过营销活动的开展，加强与客户的直接联系和沟通，建立客户的品牌忠诚度，为电商发展转变为主流渠道的发展打下坚实基础。

以移动为例，目前的大部分省份的营销活动销售策划权在于市公司，而销售的主体主要是营销活动，对于集中建设系统而言必须考虑在统一界面、统一客户体验的前提下如何满足市公司运营灵活性问题，因此如何搭建一个灵活、高效的系统支撑体系将是电子渠道大发展的必然要求，如果我们将市公司看作一个个商家，那么参考淘宝模式搭建平台开放、可自主运营的系统平台是一个可行的选择。

互联网时代下的销售渠道体系特点在于拥有无限的渠道外延，如果我们的电子渠道销售能力还是封闭在自建的短厅、网厅、自助终端、掌厅内，将导致我们无法将强大的互联网变为自己的销售渠道，因此通过渠道互联网化最终实现互联网渠道体系提升公司的销售和服务能力，开放成为系统建设的必需选择，也是公司运营体系对于电子渠道系统建设的要求

运营转型

互联网的电商，与支撑系统的运营有着不同的模式。支撑系统注重系统的稳定，业务的平稳发展。电商需要时刻面对突然爆发或消失的流量，商品的上下周期很短，价格变动大，最核心的是需要关注UI，关注传播。

到了互联网领域，凭借政策和垄断形成的优势荡然无存。面对各种各样的互联网巨鳄措手不及，竞争对手已经不仅仅是联通和电信。同时需要适应互联网企业的不计成本烧钱行为，或者短期优惠促销行为。

因此需要将运营中关注的重点转移到客户交互，包括界面友好、搜索和进入的便捷，商品更新快速，对客户的问题反映及时等等。需要建立不同于支撑类系统的运营机制。

建议确定省市运营机制，面向省公司，实现省级渠道的商品统一管理，统一发布，提升运营效率。面向市公司，建立省市一体化运营流程，市公司依托于商品管理中心进行商品上架，活动开展，统一用户感知。

运营组织，借鉴行业电商的做法，依据运作流程优化运营架构，配套专业的运营团队，搭建相匹配的运营机制，制订操作流程和梳理风险控制点，确保运营的“高效低风险”。

转变开发模式，从需求-开发-交付-维护变化为更多要求考虑客户感知和运营效益。因此需要配合的开发商、运营维护转变既有的思路和模式，需要同时具备支撑厂商的能力也需要互联网服务厂商的效率。