全面预算管理信息化应用实践

近几年从中央到地方，国资委一直力推全面预算管理。全面预算的理念很先进、很多软件厂商的信息化工具也很成熟，企业从上到下又都很重视，可是推行起来为什么还是会有很多困难和困惑？浪潮集团建筑行业咨询总监杨锦历介绍说，全面预算推广起来其实存在一些问题和挑战。

问题与挑战

第一，精益化管理对全面预算的新要求

当前的经济形势下，很多企业运营压力非常大。那么企业如何保增长、降成本、增收益？杨锦历介绍说，“企业要深化管理要转型升级，精益财务管理、管理会计、财务共享中心是趋势，而这三者都跟全面预算有紧密的联系。”精益财务管理，主要是指在企业运营的过程中实现企业筹融资、运营资金、成本有效管理，特别是资金和成本，需要借助全面预算管理平台；对于管理会计，范畴很广，目前没有统一说法。但是当前很多企业都有一个共识就是全面预算和成本管理是推进管理会计的核心。另外，财务共享中心模式为企业财务由会计核算向财务管理、价值创造转型创造了条件。因此，企业应继续深化全面预算管理，积极探索建立“事前算赢”的全面预算管理体系，应对当前的复杂形势，这是当前企业面临的一项新任务。

那么什么是“事前算赢”的全面预算？杨锦历解释道，为有效应对企业当前内外部环境的快速变化，将精益管理的思想融入到全面预算中，充分发挥全面预算管理合理预测、提前防范、有效控制的功能，并利用信息化手段，规范预算管理流程，提高预算管理效用。具体表现在“围绕战略、建立标准、融合业务、支撑决策”四个方面。

第二，要实现目标和要求，需要着重解决“三个关键问题和一个关注问题”

当前在“分层管控、业务驱动”的全面预算理念已经得到普遍认可和重视的情况下，很多企业已经认识到全面预算要解决的不仅仅是财务问题，而是把战略落地当成预算的核心目标。因此，企业由财务预算管理向全面预算管理转型的任务非常艰巨。全面预算不是财务一个部门的事情，涉及到企业的方方面面，与集团整体的业务模式匹配以及集团的总体战略和向下的管控模式匹配的问题，还涉及到与集团各产业的行业特性决定的成本费用构成特点和管理难点相匹配的问题，解决这些问题才能明确预算总体目标并借助信息化工具设计出贴合实际、具有可操作性的全面预算。

杨锦历特别强调，其中要着重解决的三个问题——细化标准，深入业务，深度集成。标准的建立和完善，着重在满足业务经营环节资源分别的标准定额库的建立，建议依托企业ERP系统中的历史数据结合所属行业的数据不断更新和完善；深入业务，先算后干，要根据业务类型特点，建立业务毛利率等KPI与该业务资源投入量的联动关系，通过价值动因分析支持战略决策，通过关键指标与标准设定主导业务计划；深度集成，体现为企业整个预算流程与企业业务流程的深度集成，预算系统与ERP系统、会计核算、资金、成本管理等基于价值管理的信息系统高度集成。

企业还应关注信息安全问题，很多企业上信息化时经常会遇到一个尴尬的问题那就是不敢把企业的核心数据放入ERP中。如酒企、制药企业就不愿意把BOM放到系统里面，配方是企业的命根子。棱镜门事件虽然只让人们看到了“冰山一角”，但它给我们的启示不亚于一场战争带来的深思。在当今的互联网、大数据时代，数据是人们关注的焦点，但是看看人们正在用的操作系统、搜索引擎、后台数据库、主机设备和路由，感觉就像被人在家里安装了“监控器”。没有“自主创新”，何谈“自主可控”？

全面预算信息化应用实践

“神十”上天、一箭三星，在成就中国人航天梦想的同时，面对国内外复杂多变的经济形势，既圆满完成了一系列重大航天型号任务，同时又实现了营业收入和利润总额的大幅增长。其中，很大程度上受益于全面预算。通过全面预算管理，坚持战略导向，解决了民用产业“散、小、弱、乱”的问题，同时聚焦主业、深化业务管理。全面预算体系的建立就是以项目任务为主线，以经营预算为指导，通过财务核算、全面预算、合同管理的集成应用，以及对物资和资产的前馈式控制，实现型号项目全过程控制和财务资金流闭环管理。核心特点有两点：第一、科研型号项目以工号等基础数据串联整个业务系统；第二、预算编制、预算控制，开始于业务、结束于业务，实现完全融合的一体化管理。

中国航天承载了中国人的蓝天梦，是集飞机设计集成、总装制造、市场营销、客户服务于一体的大型项目型研发制造型企业。大型客机项目实行的是“主制造商-供应商”的项目化模式，从波音空客转包的产品订单采取销售为起点的模式，建立了一个以经营计划为依据，以全面预算为指导，以产品订单和科研项目为主线的集中、共享、统一的工作平台。该平台的核心特点是依托PDM、M立方系统中的项目BOM、产品BOM数据结合现场成本管理数据，建立经营计划管理系统，并依托经营计划形成全面预算编制和控制。

杨锦历介绍说，中航工业由原航一航二重组而成，设有航空装备、运输机、发动机、直升机、汽车等十几个产业板块，承载着中国人的“富国强军梦”。在2005-2006年时，就曾为当时的中航一下属企业的飞机制造企业设计全面预算系统，当时他们就非常重视定额管理，因为每个飞机的成本要非常精准。生产成本预算就是基于定额管理系统中的BOM数据经过MRP运算后生成的。整合后的中航工业依然非常重视全面预算，当前正在基于各业务板块的特点推动全面预算管理。

中国兵装是央企里面推行全面预算较早的企业也是有成效的企业。2003年，集团刚刚成立之初，面对大大小小的近百个二级企业，通过全面预算主要解决了战略目标落地的问题。2008年，适时提出了成本领先战略，以资金、成本为核心解决了有效运营管控的问题。2012年，兵装又提出了围绕价值创造体系构建十大管理会计工具。对于这个在很多领域面临充分竞争的生产制造型军工企业而言，如今全面预算已经更多地变成了一个基础业务管理平台，成为日常工作的组成部分。经过十年的坚持不懈，全面预算管理已经融入企业的管理神经，达到一个新的境界。

中国中铁面对严峻的市场环境，选择迎难而上，重新规划、重新设计全面预算管理，力图借助全面预算提升企业的管理水平。去年，浪潮在为中国中铁做全面预算咨询的时候，中国中铁只提了八个字“纵向到底、横向到边”。它的核心难点在于面对施工设计、基建、项目式制造等相关行业如何实现以项目为基础、资金为主线、成本为核心的业务控制。

全面预算的瓶颈和突破口在于业务预算。业务预算反映企业经营计划情况，具有明显的行业特征，不同业务类型的企业，全面预算的体系、流程、方法以及业务切入点有所不同。同时，全面预算系统不是孤立的，需要有配套的支撑系统作为保障。但是，具有共性的是，几乎所有企业都更加重视经营预测、现金流、成本控制。

在谈到这些成功施行全面预算的企业，杨锦历总结了以下两点：

第一点，规范很重要，这是任何信息化建设的基础性，要确立全面预算与各业务系统标准的建立、统一技术规范，打好扩展基础。当前难点集中在业务数据的基础规范方面。比如基于定额的预算编制、业务模型标准化，分产品、基于定额成本实现标准成本管理，标准业务模型和操作模板的采用，提高了各企业运作的规范性，有助于进行横向比较和评价。

第二点，预算与业务的融合，表现在计划预算的一体化与协同化。通过计划支撑预算编制、通过计划控制预算执行。经营计划成为全面预算与业务过程联系的桥梁和纽带，从而能有效避免预算与经营出现两张皮。总之，当前企业需要的是一个能基于业务驱动、业务财务能高度融合的全面预算管理平台。通过将行业和管理细度的维度封装成业务模型，通过业务数据库和业务计划向全面预算提供编制依据，通过与业务单元、业务流程的有效融合实现全面、全过程控制，通过共享数据库完成考核、分析和业务追溯。

全面预算管理需要信息化支撑

杨锦历将全面预算管理信息化定位为介于企业战略和业务运营中间的一个重要管控工具。从预算体系建模到考核评价的整个过程融合到ERP系统中，并通过自主研发的GSP平台与异构系统集成整合。全面预算从体系建模到考核评价的整个过程，与业务系统、业务数据深度融合、深度集成在一起的几个特性。预算体系建模重点针对业务预算的复杂度和多变性，从管理和控制的角度描述业务，从而形成精细化的业务体系模型，比如采购成本预算会细化到原材料、供应商、合同等。

在预算编制环节，可以建立预测模型对影响预算编制的KPI指标进行业务模拟或者测算。根据业务依存关系，可由销售量进一步测算模拟出生产、采购、库存数据等。面对变化的市场形势，“计划赶不上变化”成为一些企业不做预算或者推卸责任的理由。预算控制是预算管理的重点和难点，但是控制策略不应该是僵化的，应该根据企业具体情况具体分析。不同行业、不同企业、不同的管理模式、管理要求以及信息化基础不同，在如何控制上就会有很多不同。控制的策略将是一系列结合了业务流程的内控措施，杨锦历举例说，通过全面预算实现对资金链的精益管理就是一个很好的例子。资金集中后，如何合理、有效的再分配、再控制是很多企业管理的重点和难点。因为资金流反映了企业筹融资、经营活动等全过程，涉及到了货币化和实物化等多种形态，也是企业重大经营风险点之一。

杨锦历以建筑企业为例解释说，施工项目部是资金主体，资金的收支计划要预计准确，必须依据所有工程收支合同的计量结算数据进行测算。在资金支付的实际执行控制中不仅仅要看有无预算，系统还要检查有无合同、有无计划、有无增值税的采购发票、有无实际货物进入项目现场等等。对于预算分析，集成了大量的业务数据后，不仅可以用于考核，更重要的是，结合管理会计工具设定的分析模型将对企业决策带来巨大帮助，比如基于本量力的盈亏预测和盈亏分析。