从“挨踢”到“爱踢”——施工企业CIO与IT部门的定位与职责

◎ 北京第三建筑有限责任公司咨询顾问 王远功

在施工企业中，IT部门的职责定位是企业重要的IT战略问题。如果将IT部门当成一个业务部门，那么IT部门的主营业务是什么？应该是什么？将会是什么？IT部门如何做到“尽职”：既不缺位又不越位，充分证明自身存在的价值并获得公司领导和业务部门的认同？如何摆脱IT部门在施工单位中“网管+修机器的+花钱部门”的尴尬标签？结合过去十多年中参与国内多家大中型施工企业管理咨询和信息化建设的实践，想就施工企业CIO与IT部门的定位及应具有的职责等方面谈些个人看法和建议。

CIO与IT部门经理的角色：领队与教练

首先我们需要明确一个概念：什么才是真正的CIO？IT部门经理与CIO是否是同一概念？

CIO（Chief Information Officer）这个职位在西方CXO（CXO中的“X”是一种代称，代表现代公司里的一种特定职务）职位体系中与CFO、CHO等属于同等管理性质的企业高管，而目前国内施工企业普遍实行 “董事长-总经理-高级副总裁/副总经理-助理总裁/经理助理-部门/分（子）公司经理-项目经理”的管理职位体系，这本来就是两套不同的管理职位体系，CXO职位体系中的某个职位，往往有可能与我国传统体系中的不同职位甚至多个职位的组合相对应。在一些媒体不太准确的过度宣传和企业的赶时髦中，企业CIO和IT部门经理两个概念很多时候被等同和混淆。

按照美国信息主管理事会（CIO Executive Council）的定义和衡量CIO角色的指标，CIO必须在企业高管中扮演战略性的管理角色，需要具备战略性的IT领导力、战略性的业务领导力，具有战略性的知识和视角，其根本职责就是要保持IT应用与企业战略的一致性。具体来说，真正的企业CIO应该具有三个最基本的特征：

一是位居企业高管层；二是领导IT应用的同时，也参与企业未来发展战略的制定；三是以企业全局和整体利益为出发点，促使企业跨部门的业务流程最佳化，让IT应用与企业发展相得益彰，引导企业创造较大的商业价值。

如果按照这个标准衡量的话，目前大部分施工单位的IT部门经理都很难算是真正意义上的企业CIO，而企业CIO与IT部门经理的关系，如果拿球队比喻的话：IT部门经理应该是球队的教练，CIO则应该是领队，公司总经理或者CEO则是体育代表团的团长。CIO与IT部门经理的责任和权利范围，简单的区分和界定主要包括以下几点：

1、CIO是企业高管，IT部门经理则是中层。

2、CIO是公司的IT领导（Leader），IT部门经理是IT经理（Manager）。

3、CIO是CEO和总经理的IT专业参谋、搭档和助手，IT部门经理则是CIO的搭档、伙伴和助手。

4、CIO以IT战略制定与监督为其主要职责，IT部门经理以IT战略执行为首要职责。

5、CIO管理“明天、后天”的事儿，IT部门经理管“今天”的事。

基于此，CIO和IT部门经理在职业经历、能力和素质上的差异就比较容易区分。对CIO的知识面和综合素质要求更宏观、更宽广，IT部门经理则更具体、深入和精准。对于施工企业而言，企业CIO应由公司副总以上的高管担任，并且最好由负责公司企划、企业管理或贯标的管理副总担任，而IT部门最好与企管或企划部门合二为一，以解决企业贯标体系、实际业务运营体系和信息化系统的“三统一”问题，同时克服特定系统主管领导业务本位主义和业务限制的负面影响。

CIO与IT部门经理的职责：IT战略规划与实施

企业IT战略规划制订与实施是企业做梦和圆梦的过程，只有战略和战术都有效，才能成功。IT系统承担整个公司管理运营体系载体和“加速器”的作用，企业IT战略规划的内容，往往体现了企业高层领导对IT战略的认知程度；IT战略规划内容的颗粒度更是企业IT战略是否明晰的真实表现。从这个角度说，施工企业的TI规划和建设，首先就是整个公司业务管理体系的一个重要组成部分，而不是一个单纯的软件系统技术类项目，这也就决定了CIO和IT部门经理必须深入和了解整个公司的业务运营体系、业务框架和核心流程，而不只是盯着IT的那些纯技术的工作。

企业IT战略规划主要包括：企业IT应用的总目标、基本原则和策略、IT总体架构（业务架构与技术架构）、IT核心技术平台、关键IT应用、IT投资的优先权与次序这六大问题。所谓的施工企业信息化建设指导原则“总体规划、分步实施”中，“总体规划”部分就是指首先需要明确上述六大问题，作为施工企业IT规划和实施的纲领和指导原则。而企业目前最缺乏的就是既能大胆制定发展目标和计划，又能带领自有团队或者借力外部团队贯彻执行的实干者。

为有效解决企业IT战略规划真正落地的问题，作为企业IT战略规划的第一责任人的CIO以及主要责任单位的IT部门，应该注意保证在IT规划制定过程中，除了有企业高层领导牵头组织（所谓的“一把手”工程），还要有企业内部干系人的充分参与和有效沟通，保证对相关内容的充分理解和目标一致。在规划和落地的过程中如果需要与外部咨询公司或者咨询团队合作，需要选择合适的合作伙伴，请外面的“和尚”念经是必要的，但需要注意的是不要请到“歪嘴和尚”或者来念“歪经”的和尚。在这个过程中，如何有效组织各方干系人（公司领导层、各业务部门主管、各级业务经办人员、外部咨询团队、研发团队、实施团队等）开展各项工作，确保整个工作团队的目标一致、富有激情和高效推进，将是对负责人综合素质的一个巨大挑战和考验。

企业IT规划与实施关键业务环节

中国人的文化传统、习惯性思维和非标准的个性化工作方式往往会使一份看似非常完美的规划实施的面目全非。在这个过程中，“兵马未动，粮草先行”、“统一规划、分步实施”和“集中优势兵力，各个击破”是三个非常重要和有效的指导原则，关键阶段里程碑点的界定和每个阶段成果的质量保证对整个项目的成败至关重要，“一鼓作气，再而衰，三而竭”是企业信息化建设和实施的大忌。

CIO与IT部门经理的素质要求：从“I”型人向“T”型人转变

做过企业信息化的人都知道，不管是什么行业，信息化的目的尽管不同，但都是满足业务或者管理需求。企业管理层都希望IT应用就算不能为企业创造直接的经济效益，但也要为企业提高业务运作或管理效率，帮助企业降低或控制风险，至少可以降低成本——微利时代，省钱就是挣钱。

作为施工企业的CIO，其地位或者定位一定是在企业战略管理层，但这样名实相符的CIO在国内施工企业中还是少见。有志于成为真正CIO的人，也许目前还只是中层的部门经理或同职级的信息化主管之类的准CIO，除了被动的期待机会和赏识外，是否要先立志、修炼和自我塑造呢？那么企业的CIO和准CIO们需要具备哪些职业素质？需要在哪些方面进行自我修炼呢？

2011年4月，《哈佛商业评论》曾对企业CIO提出如下四点新要求：

1、具备全局眼光，能够超越职能、单位和地域界限，从大局出发看问题。

2、以过程为导向，适应公司组织设计；具备信息分析方面的知识，有能力帮助公司筛选和利用信息。

3、具有投资配置的专业技能。

4、能以投资回报率为工具评估和决定未来用于IT方面的立项和支出。

而根据最近几年与业内施工企业信息化负责人交往的经验来看，除少数信息化建设和实施较为成功的少数“大佬”级企业CIO和IT负责人外，大部分IT人员都面临知识结构（懂业务的不懂IT，懂IT的不懂业务）、沟通能力、自我管理能力、人际交往能力和项目管理能力等方面的问题，作为球队“教练”和“领队”的企业IT负责人很容易陷入亲自下场踢球的冲动并踢得不亦乐乎，而忘了组织球队赢球的核心目的。面对不断涌现的新技术、新产品、新概念和新平台的诱惑，加上厂商有意无意的鼓噪和过滤性宣传，极易令人亢奋和冲动。渴望在企业改变自身所处地位，体现更大价值的激情和挑战复杂需求的亢奋（特级信息化建设和考核的过程体现较为明显），不断激发普遍“高智商，低情商”的IT人努力去应对并从中获得巨大的满足感。埋头忙于钻研技术问题，满口“IT鸟语”，平时疏于或者不知如何有效与企业高层和各业务部门沟通，指望企业领导和业务部门认同IT部门的价值并重视IT部门，更像是一厢情愿。这类冲动的极端表现就是为了信息化而信息化，而完全忘却了信息化应用的根本目的：作为一项投资，IT究竟给企业来了什么实际的商业价值？

在业内一些IT部门经理经常抱怨公司领导不重视信息化工作的同时，很多企业高管反而是另一种观点：“都说企业信息化是投资而不是成本，钱不是问题，但问题是如何确保这件事情靠谱？钱投下去后IT能给我带来什么？”。大部分企业高管都有“不见兔子不撒鹰”的习惯，IT部门也许更需要多做换位思考和“批评与自我批评”：自身该如何调整才能更好的适应和承担IT部门应有的职责？

具体的讲，个人觉得主要调整以下几个方面：

1、调整自己的知识结构、提升自己的管理能力。

2、提升自身的IT领导力和团队管理能力。

3、提升自己沟通能力和人际关系处理能力，与公司副总以上的老板和同事们融洽相处，以期获得必要的支持与合作。

4、正确领会公司的战略意图，以保证IT体系与公司业务管理体系保持一致。

5、提升应变的灵活性，在坚持原则的同时，保持应变的灵活性，确保平衡度和火候的把握。

6、提升目标管理能力和项目管理能力，紧盯目标，采取各种手段，以实现IT应用价值的最大化。

7、正确定位与IT部门员工和业务部门的工作关系，努力建立工作联盟，以获得必要的支持。

IT建设的核心除了“技术”外，更多的还是“业务”和“管理”。如果IT背景出身的CIO和准CIO们在学习、更新IT知识的同时，忽视了对企业业务和管理的有效学习和感悟，忽视了IT应用应该紧密结合企业业务和管理，将不利于公司高层领导对IT应用的足够关注和重视，进而阻碍IT应用对企业产生战略性的影响力。先使自己成为一个管理通才，在知识结构上实现从“I”型到“T”型人的转变，逐步具备良好的换位思考能力、业务研讨能力、沟通能力和项目管理能力，只有与领导和各级业务部门建立起了有效沟通的机制和平台，确保对工作目标和需求的理解一致并切实落地具备实际的可操作性，才有可能真正建立起第一批信息化建设内部“战略联盟”。只有获得了业务部门的实际认同和真正支持，信息化做为企业管理体系载体和加速器的作用才能够真正发挥出来。否则，靠CIO和信息部门的单打独斗，项目失败的隐患在一开始就已经埋下，很容易从管理创新和信息化建设的“先驱”变为“先烈”。对于有志于成为企业CIO的职业人士，这类管理能力的提升尤为重要。

企业管理的本质之一，其实就是持续不断的打破现有平衡和寻找新平衡点的过程，平衡企业目标和各种内外部资源。无论是央企、国企、民企、外企，重要的不是企业的所有制，而是相对完善的企业法人治理机制，其体现之一就是以企业不断完善的制度化、规范化、流程化和信息化为核心内容，同时在中国本土企业中，讲法制的同时，离不开长期存在的“人治”，这也是中国企业“公司政治”和“中国特色”的一种体现。企业“内部环境”和“信息与沟通”是企业内部控制的两大要素，跟企业文化息息相关，也跟“公司政治”分不开。作为企业CIO或准CIO，一旦深度参与到结合企业核心业务的IT战略规划、制定和实施，很容易处于各方交织的漩涡和中心，对企业核心干系人的识别、“公司政治”和各方面因素平衡度的把握等问题都会是考验自身“功力”的挑战，忽视这些或不愿承认这些因素的存在，缺少“局”的思维方式，最终的结果很容易成为“碰壁”和不了了之。

企业信息化规划和建设的过程，本身就是企业管理的变革过程，CIO或者IT负责人需要根据企业文化和内部环境，利用和改进企业IT应用的文化基因，引导企业增强文化中的创新意识、学习精神和开放包容性，同时加紧企业的业务流程化、制度化和信息化体系建设，为企业信息化应用商业价值的最大化打下根本性的基石。

随着国内施工企业的发展，各个阵营和梯队的企业都面临转型和管理升级的迫切需求，“标准化管理、集约化经营，信息化支撑”越来越成为施工企业管理和信息化建设的大势所趋，建筑施工企业信息化相关的各级人员也面临难得的历史机遇和挑战，建议企业CIO和准CIO们不妨先把IT技术问题放一放，首先明确CIO和信息化负责人在企业战略、宏观层面的定位和作用，并尽快完善和具备对应的能力。企业从来不缺乏机会、想法和 “战略思路”，缺的是实现这些想法和目标的能力。“临渊羡鱼，不如退而结网”，先从自身做起才是实现从“挨踢”到“爱踢”转变的有效选择和最好捷径。