湖南卫视生产场域的文化解读:生产者的视角

2013-09-03王琼周玲范林

新闻与传播评论(辑刊) 2013年0期

□ 王琼周玲范林

作为国内第一家提出“娱乐”立台的卫视频道，湖南卫视曾创造多项业界第一，并因其比较优势和典型性被称为“中国娱乐地标”。有评价认为湖南电视成功突破了“传媒发展与经济水平的正相关原理、广告市场蛋糕论、由资源级差决定的受众市场区隔、传媒功能属性的传统框架和组织系统的无序状态”①。相关研究认为，规避政治风险和追求市场利润是推动湖南卫视娱乐工业发展轨迹的主要动因(王琼、秦志希，2011)，也有很多研究阐述了湖南卫视的管理理念、机制改革、创新模式、产业经营等与形成其产业优势之间的关系(罗霆，2002;严三九，2001;黄昌勇，刘兆明，2006;罗霆，2002;林娟娟，2001)。然而，这些论述都集中于组织层面，在更为微观的个人层面，又是什么因素在推动个体的奋斗有效地聚合成为组织性的发展呢?为探讨此问题，研究者对湖南卫视进行了实地调研。调研涉及湖南广播电视总台管理层、湖南卫视总编室、调度中心、研发中心、广告部、制作团队。对共计29人进行了深度访谈。访谈对象考虑到了不同部门、不同职级的工作人员。问卷调研根据不同部门工作时间安排分时、分批完成，均通过便利抽样的方法获取调查样本，问卷由访员当面发放，自填密封后回收，共发放问卷200份，获得随机样本166个，有效问卷回收率为83%。

一、推动个体生产的因素何在?

通过对问卷中与工作动力相关测量项进行因子分析(如表1所示)，共析出两个公共因子(KMO值=.835)，两个因子共可解释原10种动力的55.96%的方差。第一个因子共6项，包括为所在集体骄傲、对电视的热爱、提升个人能力、施展才华的自由、职业带来的社会地位、稳定/有归宿感，将之命名为“精神动力”，其测量可信度的Alpha值为.8083;第二个因子共三项，包括奖惩/激励机制、领导的器重、职位升迁，将之命名为“物质动力”，其测量可信度的Alpha值为.7367。

将生产者动力的两个因子与各项人口学信息分别进行单因素方差分析，动力因子与受访者性别(p≥.150)、年龄(p≥.335)、受教育程度(p≥.621)、收入情况(p≥.192)、婚姻状况(p≥.238)均无显著相关性，这表明生产者在职场中的工作动力来源不存在个体性的差异。再将动力因子与科层级别和受访部门分别进行单因素方差分析，发现动力因子与科层级别之间也没有显著相关性(p≥.306)，表明不管是普通员工还是领导干部，他们在工作动力上的差别并不显著，这进一步说明了工作动力在湖南卫视生产者群体中的平均性，也可能是该群体信奉“平等主义”政治文化立场的一种体现。

表1 生产者动力因子分析

非常重要的是，我们在动力因子与部门之间发现了显著相关性，而且这种显著相关性只存在于物质动力因子与部门之间(F=2.645，P=.036)，而精神动力因子与部门是没有显著关联的(F=.867，P=.485)。这表明在湖南卫视生产者群体中，存在着某种非常广泛、统一的精神文化层面的引导力，能够引导生产者更为努力地工作。

将两种动力因子进行比较可以发现，精神动力因子在7点李克特量表中的取值为5.14，生产者对其持比较认同的态度，而物质因子的取值仅为4.05，生产者基本对其不置可否。这说明湖南卫视生产团队中的精神激励文化引导力，是在实际上推动生产者努力工作的主要力量，而物质方面的动力既没有发挥负面作用，让生产者感到不满意而打击他们的生产积极性，也没有对促进生产发挥太多的激励作用。当然，也有可能是所有生产者都并不看重物质激励，但这似乎不大可能。

不过如前所述，物质动力在部门之间还是存在显著差异的。表2列出了详细数据，可以从中看到，卫视生产团队对物质动力的取值是最高的，达到了4.38。这说明一线生产团队是物质动力最大的部门，这与湖南广电提出的集团资源向卫视倾斜和卫视提出的所有政策向一线倾斜的策略是吻合的。对物质动力评价第三的是广告经营部门，在7点李克特量表中取值4.20。上述三个部门的取值均高于中间值4，表明物质动力对这三个部门的生产者多少还是不同程度地发挥了作用，而对于取值低于4的总编室(M=3.77)和调度中心及行政部门(M=3.44)，他们基本上不太认同物质动力给工作带来的影响。

表2 生产者物质动力因子与部门的相关性

在湖南卫视的生产场域中，可能确实存在某种能够有效促进生产的精神文化动力。在161位参与对团队文化评价的受访者中，有69%的人认为“我们拥有引以为荣的团队文化和精神”。对此观点保持中立态度的占15.5%，另外只有15.5%的受众不赞同此观点。对此项的整体评价在7点李克特量表中得分为5.18，表明受访者整体而言比较赞同团队的文化和精神，而且这种“认同”既不存在科层级别间的差异(F=0.664，p=0.416)，也与生产者所属部门没有显著关联(F=0.415，p=0.498)，甚至与受访者的性别、年龄、婚姻状况、受教育程度、收入情况等基本信息亦无相关性(p≥0.060)，在受访样本中具有非常广泛的普遍性。

二、推动个体生产的文化是什么?

研究者在田野考察和深度访谈中发现，湖南卫视生产场域中主要存在两种文化氛围，其一是湖湘文化，其二是英雄文化。

1.湖湘文化

电视湘军的成就是否与湖湘文化存在关联?对此问题的回答，在之前的研究中存在两种不同的观点。一种观点认为用地域文化来解释电视湘军的崛起是很牵强的。首先，文化并不是造就一个成功媒介的直接生产力，从媒介经营、产品生产等角度进行研究，会比对文化的搜寻更加清晰明了。而且媒介常常被政治、经济等因素所裹挟，只不过文化因其抽象性和包容性被推上了前台。第二，“文化杂交化在全世界越来越成为正常事了，而在此情形下，任何企图捍卫本土文化或现实文化完整性的努力都很容易变成以保守态度捍卫对往昔充满眷恋之情的看法”②。对地域文化的认同就与这样一种情感有关，而地域不过是一种主观的想象空间。第三，湖湘文化本质上是一种精英文化，是“以儒学为正宗的中国传统政治文化的最重要的精神特质”③，它有着儒家文化外圣内王的政治观，忠孝尊卑的伦理观，仁义礼智信的道德观，以及修齐治平的个人成就观。这与湖南电视的大众娱乐文化是矛盾的，后者颠覆了传统文化的历史根性，使人们沉浸在当下的消遣、娱乐之中。(刘国强，2006)

本研究在实证调研的基础上对上述观点持不同意见。首先，对于文化产业而言，凝结于产品中的文化观念、文化内涵正是其核心竞争力所在，生产场域中文化价值观的存在和重要性在前文已经论述，因此对于“文化并不是造就一个成功媒介的直接生产力”的说法，研究者无法赞同。其次，研究者不否认文化全球化和文化杂交的现实，但是在当今社会，文化融合的程度显然尚未达到高度统一的程度，不论是地域文化、民族文化还是国家文化，都依然存在多样性。第三，任何一种文化都有着丰富的内涵，而且文化是有生命的，在不同的时期、不同的环境可能有不同的表达。湖湘文化确实有浓厚的精英文化气质，在清末民初曾对中国产生巨大影响，历史上人才辈出，曾孕育出改变中国命运的历史伟人毛泽东，文学湘军也曾在茅盾文学奖中三分天下有其一。但湖湘文化也是讲究经世济用、敢为人先的，虽然是以大众娱乐文化为突破口，但最初的梦想是要“为中国老百姓提供真正的精神产品”④，这不也是带着精英气质的寻求社会抱负的一种表达?

另一种观点则认为，湖南电视在娱乐节目上的成功与湘楚民间文化中的情感表达和审美意识也有着不可分割的联系。因为楚湘人自古以来，就有着十分浪漫、浓烈的情感。如楚辞，古楚人的巫术，在这样的文化传统下，民间歌舞十分盛行，傩戏、赛龙舟、唱山歌等传统，至今湖南的歌手在全国也是颇有影响的。这也是湖南电视娱乐节目发展、创新并形成自己的鲜明特色的文化背景。不仅是电视媒介，湖南当地的娱乐业也很发达。“娱乐”在湖南是一种文化时尚，它既标新立异，又求同于众。“制作电视节目只需把区域‘个性’上升为社会‘共性’”⑤。对此观点，研究者表示赞同。在湖南卫视的节目中，我们确实可以发现浓郁的湖湘情结。如娱乐脱口秀节目《天天向上》的嘉宾，有不少是湖南本地人或湘籍人士，他们在身份上与湖南的联系会被作为一种节目元素得到运用。当主持人提及嘉宾的“湖南人”身份时，在其语调、表情、潜台词和现场的氛围中都可以感受到他们对本土文化的荣誉感。湖南方言也在该节目中大量运用，虽然常常是作为笑料包袱，以插科打诨的方式出现，但这种幽默却正体现着他们对本土语言魅力的自信。不过，此观点只在一定层面阐释了湖湘文化与湖南电视娱乐文化形成的关联，但并未解释湖湘文化是如何有效推动湖南卫视电视娱乐节目生产的。

在本研究访谈中，绝大多数受访者肯定了湖湘文化对湖南卫视企业文化和生产行为的影响。他们用这样的词和句子形容自己对湖湘文化的理解:

“霸蛮”;“敢想、敢做、敢突破”;“不怕困难，能吃苦”;“天生反骨，倔强”;“包容性好”;“突破狭隘封闭的地域，冲出湖南”;“惊世骇俗，敢为天下先”。

魏文彬在2004年初的工作会议上说“湘军”是一个团队，一种精神，一种上下求索，敢为人先，屡败屡战，百折不挠的精神。团队推崇信念至上、事业为天的精神，团队的环境是宽松的、感情是融洽的、步调是整齐的、目标是一致的。(魏文彬，2005)

欧阳常林2008年在大英博物馆的演讲中说“中国的湖南人和英国的爱尔兰人，德国的普鲁士人，被英国学者并称为世界上三大倔强种族。湖南人天生倔强坚韧，充满激情活力。我们在高举娱乐大旗、不断创新的过程中，遇到了来自方方面面的压力、争议和风险，但我们从来没有屈服过，从来没有放弃过，我们总有办法渡过难关。”⑥

由此可见，湖南卫视从历任领导到普通员工，都对湖湘文化的意义达成了高度共识。这个群体在中国电视史上创造的每一次第一，也正是他们对“敢为人先、义无反顾、顽强拼搏、兼容并蓄”⑦的湖湘精神的诠释。

如果将湖南卫视的发展历程比喻成一场媒介战争，可以发现它与毛泽东当年领导的中国红军在“农村包围城市”战略上的相似性。毛泽东以农村为根据地，充分调动广大农民的革命积极性。而湖南卫视也是以草根娱乐打天下，注重节目的平民性和参与性，而且非常看重农村市场。早在1999年，湖南卫视就开设了面向农村的专题节目《乡村发现》。这个节目被打造为卫视的品牌栏目，虽历经多次改版，但除《快乐大本营》外，却是湖南卫视最为“高寿”的电视节目。一个被认为当今中国最时尚的电视频道，却坚持开办着一档农村节目。这似乎是湖南卫视在以自己的媒介实践修饰、改造着“时尚”与“农村”这对传统社会观念中的“矛盾”，也在其中体现出“立足草根，辐射精英”的战略构想。2005年《超级女声》带来的社会轰动，不正证明了草根文化强大的生命力吗?但是，正如“农村”不是毛泽东的最终目标，“草根”也不是湖南卫视期许的唯一战场。在站稳电视大众娱乐市场之后，湖南卫视已经开始逐步实施“娱乐与高端并进”的战略，走出中国、立足世界成为下一步奋斗目标。

在管理方法上，湖南卫视在从旧的体制走出来之后，使用了领导者身先士卒、言传身教的管理模式。第一届领导人魏文彬总是以极富激情的演讲激励大家。他会亲自到晚会现场看制作，会常态关注节目播出动态，亲笔写信与节目组沟通。第二届领导人欧阳常林更被同事们评价为是一个亲历亲为的实干家，他一手打造了湖南广电最早、最富活力的“自留地”——湖南经济电视台。在当时那个年轻的团队，所有的业务能力最强的人不论职务高低，都冲在生产前线，部门主任、制片人均由精兵强将担当。这种文化也被植入到卫视，“以创造为荣，以享受为耻”。欧阳常林会尽可能关注每一档节目的生产策划细节，生产团队的领导者一定是团队中的业务权威，并参与执行日常生产。而在其他电视台，更为常见的情形是台长不用参与生产的细节。“这种从一把手开始身教重于言传，长期积累下来的拖不垮、打不烂的执行力，正是电视湘军的看家本领”⑧。

文化是山水和人的关系。从地理位置来看，湖南位居内陆，没有资源优势，历史上从未建都，因而在湖湘文化深处一直隐藏着危机感和突围的冲动。在湖南卫视的发展中，我们也可以感觉到无处不在的危机意识。1999年，当湖南卫视掀起的周末娱乐旋风席卷全国、风头正劲时，湖南广电的态度是“这类节目被相关宣传管理部门整肃、被许多老百姓厌弃的日子也为期不远了”⑨。为了应对这种危机，他们创新节目内容和形式。面对自身的发展，他们也意识到“树大招风，骄兵必败”⑩，所以面对媒介监管采取了非常审慎的态度。翻阅《湖南广播电视年鉴》可以发现，历年工作总结与表彰大会的领导发言中，工作总结的第一条一定为是否圆满完成宣传工作，来年工作计划的第一条也一定是“围绕导向，搞好重点宣传报道”。此外，在湖南卫视的战略构想中“立起来，走出去”是非常重要的内容。最初是走向全国，现在正走向世界。这当然是出于市场拓展的必然需要，但这种敢为天下先的精神，未尝不是湖湘文化中突围冲动的一种表达。

2.英雄文化

湖南卫视与任何一家电视台一样，设有不同的职务级别，但其似乎与典型的科层制存在明显区别。一般而言，“科层制是或多或少的匿名者的集合体，它们按照定规惯例来运营组织，通常有权力等级(hierarchy of authority)，处理问题时不具人情味，并充斥官样文章”[11]。它以公正有效的方式处理大批人群事件，有助于提高社会运作效率。但因缺乏人情味，具有产生疏离感的倾向。过度的疏离感会导致人的异化。异化(alienation)的字面意思是“没有联系”(no ties)，指疏远、隔离的感觉。被异化的人感觉自己是一个陌生人，与社会或社会团体毫无关系。然而在前述对受访者动力评价的分析中可以看到，虽然归属感并不是生产者工作动力的最主要来源，但受访者在7点李克特量表中对该项评价的平均值超过中间值4，表明受访者在团队中可以感受到明显的归属感。而在对团队价值的评价中，合作性是被评价最高的团队特点。对这两个因子的评价，在不同级别的受访者群体之间均无显著差异。这说明湖南卫视的工作人员不但没有因为科层级别的存在而产生彼此的疏离感，而且还保持了很好的相互合作的关系。本次问卷调研还发现，生产者对很多项因子(如生活满意度)的评价都与科层级别没有显著相关性。这些数据表明在湖南卫视生产场域中，由职务级别带来的等级差异可能已经非常弱化了。那么是什么因素取而代之，决定着生产者在生产场域中的地位呢?

研究者在田野观察和访谈中了解到，决定一个人在生产团队中地位的因素，除了兼顾人品、合作性之外，最为重要的是业务能力。问卷调查数据也支持此发现，受访者对“团队中的优秀者总是受到大家尊重”的评价在7点李克特量表中取值5.45，表明受访者比较赞同这种说法，而且此观点与受访者所在部门(F=0.485，p=0.747)、所属科层级别(F=0.297，p=0.586)之间均无显著相关性，表明对此观点的认同在湖南卫视的生产场域中具有广泛性和普遍性。

此外，虽然受访者认为团队的成绩主要来自于大家的合作(M=5.62)，但是精英对团队的作用也并未被忽视，对“我们的成绩更应归功于团队中的精英”这一说法的认可程度，在7点李科特量表中的取值为4.80。相关分析表明，受访者对合作的认可与对精英的认可之间没有关系(r=0.154，p＞0.05)。也就是说，对合作价值的认可与对团队中精英作用的认可之间并不相互冲突。

而对“团队中的优秀者总是受到大家尊重”的评价与对合作和精英对团队价值的评价，均为显著正相关(r=0.593，p＜0.01;r=0.404，p＜0.01)，表明越认为团队中的优秀者会受到尊重的人，同时也越认为团队和精英都对团队的成功发挥重要作用。

综合这些发现似乎可以得出一个结论，湖南卫视的生产场域具有在团结、合作的基础上，鼓励优秀个体施展才能的特点。

湖南卫视的各层领导，从团队制片人到总台台长，都是业务型的领导。很多受访者表示，他们对自己的领导很信任，甚至很崇拜。魏文彬被评价为天生的演说家，具有浓烈的理想主义气质。欧阳常林最被同事们津津乐道的则是“老欧的骡子精神”。这两位卫视的曾任和现任领导人都经历过脚踏实地的个人奋斗，同样坚韧、执著、不会屈服，非常符合神话中的英雄形象(阿瑟·阿萨·伯杰，2005)，他们是很多员工的榜样。这种追随英雄，并努力成为优秀个体的氛围，在湖南卫视的生产场域中非常普遍，尤其是在与生产关系紧密的部门中最为明显。很可能是因为他们的工作更容易获得来自收视评价和市场认可的成就感，因此更能激发他们的英雄情结。

从湖南卫视的一些奖励制度中也可看到鼓励优秀个体，树立榜样的英雄主义文化的痕迹。如1998年奖励《快乐大本营》20万“就是要营造谁创品牌谁英雄，谁创品牌谁光荣”的职场氛围(《湖南广播电视年鉴》，1999年)。1999年评选出了“十佳公仆”、“十佳主持人”等八个方面的“十佳”，鼓励“把大家的是当作自己的事来办”的实干家[12]。2006年，为了“调动人才积极性、创造性，拓宽人才发展渠道，发挥高层人才领军作用”，湖南广电总局制定颁发了《首席记者、编辑、播音员、主持人评聘管理试行办法》(湘广人字［2006］57号)。2007年，湖南卫视新闻中心首先开始推出首席制，2008至2009年，首席制在湖南卫视的各个部门得到进一步推广。首席制的评价标准同样是以业务能力作为主要标准。如2009年6月湖南卫视总编室下属形象工作室开始设立“首席包装师”，评定的标准是得奖情况，设计制作的作品数量和质量。首席设计师不仅在收入上比普通设计师每月高2000元，而且可以拥有优先选择项目的权力，可以承担频道级别的项目。但是，首席设计师并不是终身制，而是每半年改选一次。如果因为自己是首席拥有选择项目的权力而总是避重就轻，作品缺乏难度和创意，则很容易在改选中被淘汰。除首席制外，湖南卫视每季度和年终都会评定星级员工，不定期会颁发台长嘉奖令。这些机制都是要在生产场域中鼓励钻研业务、为集体无私奉献的优秀个体，树立榜样标杆。

将受访者对团队中精英价值和优秀个体受尊重程度的评价与生活满意度、工作动力、压力进行相关性因子分析，数据表明，对精英价值的评价与工作动力中的精神动力存在显著关联性(r=0.287，p＜0.01)，这可能暗示着，对成为团队中精英的期望，或者对团队中精英的肯定，都为生产者提供了工作的精神动力。而对“团队中的优秀者总是受到大家的尊重”一项与受访者生活满意度中的“积极性与自我评价”一项(r=0.242，p＜0.01)和工作中的精神动力(r=0.444，p＜0.01)、物质动力(r=0.351，p＜0.01)均显著相关，表明越认为团队中的优秀者收到了尊重的人，生活的积极性、自我评价会越高，同时工作动力越大。

这些数据表明，在生产场域中树立英雄典型能够激发生产者的斗志，提高他们的自我评价。但是，鼓励个人的突出表现与团队合作之间是并不相互矛盾的。这点非常重要，因为电视节目制作是需要团队合作才能完成的工作。研究数据还显示，在所有受访者中，只有24%的表示他们更喜欢单独工作，21%的人不置可否，而55%的人认为他们是喜欢与人合作的。其中，生产团队(M=3.01)和总编室(M=3.02)这两个最为重要的生产部门的合作性倾向是最强的。

“世界上无论多么先进的航空母舰，拆撒了，就是一堆破铜烂铁”[13]。对于提高人的凝聚力，文化是一种很好的黏合剂。从上述分析也可以看到，不论是湖湘文化还是英雄文化，都有效地发挥了凝聚集体、促进生产的作用。

三、结语

十九世纪法国文学史家丹纳(Turner)曾说:“不管在复杂的还是简单的情形之下，总是环境即风俗习惯与时代精神，决定艺术品的种类。”置身于创意传媒行业，当代中国娱乐工业的发展既取决于时代文化的走向，也绕不开整合于每位生产者身上的文化烙印。在本案中，湖南卫视的娱乐产业发展，与生产场域中被生产者认可并实践的湖湘文化和英雄文化密不可分。

将受访者对“我们拥有引以为荣的团队文化和精神”的评价与工作压力和动力进行因子相关性分析可以发现，对团队文化的认可虽然并不能帮助受访者面对生产场域的实际困难(r=0.092，p＞0.05)，但是与心绪压力之间显著负相关(r=-0.227，p＜0.01)。也就是说，对团队文化越认可的人，感觉到的心绪压力会越小。

对团队文化的认可，还与生产者工作动力的两个因子，即精神动力(r=0.560，p＜0.01)和物质动力(r=0.378，p＜0.01)都显著正相关，表明对团队文化认同高的人，会具有更高的工作动力。相关分析还表明，对团队文化的认可也与团队的合作性(r=0.622，p＜0.01)和执行力(r=0.603，p＜0.01)显著正相关，表明对团队文化评价高的受访者，对团队合作的重要性和团队执行力的评价也会越高。

此外，对团队文化认同度高的人，虽然心境和愿望与现实的统一度不一定更高(r≤0.097，p＞0.05)，但他们的积极性与自我评价因子的取值一定会更高(r=0.252，p＜0.01)。

注释

① 周红:《湖南电视想象的启示与前瞻》，《广播电视信息》，12-15页，2002年，第10期.

② 戴维·莫利与凯文·罗宾斯:《认同的空间》，175页，南京大学出版社，2001.

③ 田中阳:《湖湘文化精神与二十世纪中国文学》，岳麓书社，2000年版.

④ 黄晓阳:《魏文彬和它的电视湘军》，5页，新华出版社，2006，10.

⑤ 鲁佑文:《湖湘文化与电视湘军崛起》，《当代传媒》，61-62页，2003，2.

⑥ 欧阳常林:《让创意更精彩让大众更快乐——永远创造快乐的湖南电视》，http://www.gbs.cn/Article/xinwen/oyclfy/200810/20081029095727.html.

⑦ 欧阳常林:《强化媒体责任提升品牌内涵创立“中国制造”》，《湖南广播电视年鉴》，114页，2006年.

⑧ 《专论》，《湖南广播电视年鉴》，125页，2007.

⑨ 《湖南广播电视年鉴》，湖南:湖南年鉴社出版，2000:62.

⑩ 《湖南广播电视年鉴》，湖南:湖南年鉴社出版，2001:61.