浅谈企业内部控制的有效实施

□文/金 蓉

（马钢股份有限公司汽车运输公司 安徽·马鞍山）

企业内部会计控制是企业根据国家的政策和法律法规制定的，是政策、法律法规等在企业内部会计管理中的具体体现，它规定了企业业务活动的具体处理方法、程序和措施等。建立健全有效的内部会计控制，可以对企业内部各职能部门、岗位、人员及各流转环节进行有效的监督和控制，对各项经济业务活动是否符合国家的方针、政策、法规和财经纪律进行严格的审查和控制，及时发现贪污、挪用公款、偷税漏税等不法行为，并及时采取有效措施予以纠正，使单位的各项业务活动有组织、有秩序地进行，从而确保国家法律法规及方针政策在企业内部的贯彻执行。

一、企业内部控制现状

我国有相当一部分企业的管理当局对建立内部会计控制制度不够重视，内部控制的基础十分薄弱。有的并未建立健全内部会计制度，造成内控制度残缺不全（这多见于中小企业）；有些企业甚至认为内控制度就是成本控制、资产安全性的控制或者以为一堆堆的手册、文件和制度就算内控制度建立了（这多见于大企业）。还有一种情况更为严重，有章不循、执法不严，使内控制度流于形式，只是将已建立的制度写在纸上、挂在墙上，在经济业务处理过程中遇到具体问题，以强调灵活性为由而不按规定程序办理，使内部控制制度失去了应有的刚性和严肃性。

二、由某上市子公司案件看内控漏洞

某上市公司的子公司成立于2011年12月12日，一出现就被赋予向非钢产业扩展的重要责任。但就在2012年9月，上市公司发布公告，称因8 亿元预付货款难以收回，成立仅10个月的上市公司全资子公司现金流已枯竭。上市公司子公司将向法院申请进行重整，而上市公司可能因此损失子公司注册资本金2.7 亿元。由这一起案列可看出：

1、重视经营业绩、轻视人员素质管理。某上市公司子公司成立于2011年12月12日，注册资本27，000 万元。经营范围：水路运输、公路运输、货运代理、船舶代理、物流仓储、配送加工、信息咨询、物流金融服务及相关的物流业务；与钢铁有关的物料采购与销售业务；工程、设备等招标代理；煤炭批发经营。由于钢铁产业面临着巨大的生存压力，成立之初，子公司作为上市公司全资子公司就肩负着积极开展非钢产业，努力争创非钢收益“重任”。受到利益驱动，该公司从多个供应商处倒买倒卖与钢铁采购无关的购销业务，使销售收入业绩指标非常的“漂亮”，自我防范、自我约束的控制制度健全让位于所谓业务的发展，以至于既定的内控制度失控。子公司的业务经理是物流公司的总经理特意从某单位挖来的“千里马”，认为他头脑灵活，善于经营，而正是这样一个“灵活”的人在10 个月内把子公司拖向了破产境地。

2、业务授权不明，内部监督不力。企业内部各级管理人员应在其职权范围内，根据既定的预算、计划、制度等标准，对常规性的经济业务活动或行为进行授权。各级管理层必须在授权范围内行驶职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。对一些特殊的经济业务，则必须要有公司董事会进行特别的授权，各基层管理人员不能自行做主，需报上级领导或最高管理当局，由其针对具体情况进行具体分析和研究后，才能做出决定。而仅子公司业务经理一人就在10 个月内擅自签订合同达到上千万元，其权限甚至超过了集团公司董事长的审批权限，这期间没有任何部门和个人对此提出异议。

3、预付账款控制不严，财务催货追账后续监控缺位。子公司2011年12月成立，在它的诉讼公告不难发现，从2012年4月27日它的首份合同到8月23日止，牵涉上海某兄弟投资控股有限公司的金额就高达52，365.64 万元。在短短的4 个月内，财务人员在没有收到相应货物的情况下也没有及时催货追账，仍然继续大额付款，明显违反了付款制度的规定。也许有些财务人员觉得“委屈”，合同也有，各级领导也签字了，财务只能照办。但是，财务人员的责任心再强些，在预付账款过后的规定时间内没有收到相应的发票和入库单可以如实向部门领导汇报异常情况，而不是听之任之，认为手续齐全，款项就可照付，这样也能在一定程度上避免越滑越深。

三、就子公司案谈加强内部控制措施

1、正确用人，严格授权层次。正确选择被使用者，由于授权者对分派的职责负有最终的责任，因此选择时必须慎重，尽可能做到“因事择人、视能授权”。为此，在授权前除对被授权者进行严格的考察、挑选外，还可以采取先试用合格后再进行授权等方式。企业必须建立和严格遵守授权批准体系，所有的经营活动都应当纳入授权批准的范围内，以便于全面预算与全面控制。授权批准的范围不仅要包括控制各种业务的预算（计划）制定情况，而且还要对办理手续、业绩报告、业绩考核等进行明确授权。授权者必须向被授权者明确所授事项的任务目标及权责范围，以使员工能十分清楚地工作，按照授权批准的范围、层次和责任来行使职权和承担责任。

2、加强付款控制，明确财务人员职责。付款是将企业的货币资金直接支付给供应商，在此环节很容易产生舞弊现象，这也是采购与付款行为的必经程序。因此，必须建立预付账款的控制制度，预付账款应当签订规范的采购合同，合同经有关部门会签交由财务部门一份备查；严格控制各项预付款的额度，以及加强定金的管理，由于预付账款和定金风险较大，因此一般应当由企业负责人审批；未签订购货合同的业务不得发生预付账款；预付账款付款申请必须包括付款理由、合同号、收款人、金额、付款时间和方式等，且由预算负责人签字；收到采购商品和劳务后，应当根据供应商发票及时冲减预付账款，冲抵部分发票金额后记录预付账款或应付账款，收到的商品或劳务金额（数额）和预付账款不符，应及时敦促相关业务部门办理后备手续，对同一供应商的多次（2次以上）预付款，如果上次的业务有未结情况，可以采取停止付款，要求对未处理事项进行了结后再付款；必须定期与供应商对账，如有不符应查明原因，以保证预付款的真实和安全。

3、建立单位负责人内部控制责任制度。单位负责人应对本单位的采购与付款的内部控制的建立健全和有效实施以及采购与预付款业务的真实性、合法性负责；按照供货合同或提供劳务合同的协议，指定专人做好结算和催收工作，制定工作计划，按期定额回收，防止可能的意外和损失发生。

综上，企业应当根据国家有关法律法规和企业内部控制规范，加强对子公司、分公司及分支机构内部控制的指导和监督，为内部控制有效实施创造良好条件。

［1］胡玄能.企业内部控制规范与解读.新华出版社，2008.5.

［2］赵金英.浅析“预付账款”的正确使用与管理.