集团公司财务管理现状及对策

□文/祁德玉

（江苏金桥盐化集团有限责任公司 江苏·连云港）

集团公司财务管理是指从价值上对集团公司所进行的管理活动，包括投资成本、经营利益、项目资金、现金流等的财务管理，能够利用货币来对价值的由来、配置和实现流程做出反映。财务管理具有综合性强的特点，是企业实施管理的核心。很多集团公司财务管理没有真正发挥出管理的作用，严重制约了企业长远发展。

一、集团公司财务管理中存在的问题

1、财务预算管理不严。目前，我国企业集团中的财务控制时间比较集中在事后，对事前和事中的控制并没有给予充分重视，且也没有建立起有效的集团预算体系，导致事前无预算，事中的控制也仅限于对年度总体利润规划的控制，并没有将其分解并具体分配。一旦发生预算超支时，公司内部较难对其进行控制和调整，仅仅能够在事后总结一些经验，这对公司财务管理工作来讲，属于重大失误。多数集团公司也没有将预算控制管理细化到月份、季度和年度，这些都会导致事中控制起不到实际作用。

2、企业资金管理松散。就目前我国企业集团中的资金管理现状来讲，尚无有效的资金管理体系，各个子公司在自行负责资金的过程中存在着诸多问题，例如集团无法对子公司的资金流向、质量等进行考察，无法对真实财务情况进行监督和审核；集团内部的资金资源配置不够均衡，一些子公司中可能资产大量闲置，而另一些子公司中可能资金出现紧缺；集团公司无法对资金进行统一的、集中的管理，导致资金规模效应无法发挥出来，融资的成本依然居高不下；集团无法对子公司的经营风险进行监督和管理，例如基层的一些抵押担保等。

3、投资决策管理薄弱。由于集团组织机构比较庞大，组织结构不够规范，内部联系并不紧密，因此在投资决策时，监管工作的力度往往比较薄弱，投资决策的管理工作也仅仅是流于形式、流于表面，并没有深入到内部和深层中。当集团公司的管理者在进行经济活动决策时，不但缺乏决策事前管理控制机构，而且也缺乏准确的、客观的、完整的财务报告和会计信息作为决策依据。这样的情况，极容易导致集团公司决策的失误，从而影响到整个集团公司的经营和发展。

4、财务管理监控力度不足。集团日常工作更多的是要求下属企业上报相关财务管理信息，根据分析国家政策、集团制度规范、发展战略规划等进行批复、指导或制定新的管理制度等。集团基本上处于整体管理和业务流程之外，无法有效参与到管理和业务的事前计划、事中控制流程中。由于不同下属企业执行集团管理规范的严格程度和报送手段的差异，即便事后上报的信息也很难做到及时、规范和准确，导致集团对下属企业监控的力度和有效性不足。

5、财务信息及时性不高。准确的集团财务信息应当是依据统一的格式、统一的财务政策、统一的时间节点，由下属企业按专业方法编制而成的。所属企业众多，虽各自都已实现电算化，但各自为政，一些会计政策不统一，报表格式不统一，造成企业财务信息的及时性与准确性不高，而且由于各企业财务人员的专业能力、信息报送手段存在差异，也难以做到财务信息的准确与及时。

二、集团公司财务管理建议

1、更新财务管理观念。在传统意义中的财务管理，一般就是指企业在生产过程中，对企业筹集、使用、消耗、收回、分配资金等活动进行管理。而随着社会的不断进步，财务管理的概念逐渐发生变化，因此企业应当适应市场经济的要求，从企业内部的领导和财务管理人身上开始，逐步转变财务管理观念。通过组织一些培训、学习等活动，让企业内部人员能够了解财务管理工作，做好财务管理工作。

2、推行预算管理控制和考核。为实现集团利润最大化的财务管理目标，集团公司必须要实行全面预算管理制度，集团应当通过对市场调查的基础上，本着目标利润的原则，编制出全面的采购、销售等各项费用的预算，让公司能够在生产经营过程中，严格按照预算管理进行。在集团公司编制完年度预算之后，还要对各个预算指标进行分解，为各个子公司编制出预算，让整个集团能够拥有完整的预算体系。在集团公司和各个子公司的年度预算编制完成之后，要根据实际情况来编制月度、季度的预算，通过对月度、季度经济活动的分析，要明确公司在生产经营过程中的薄弱环节，并采取一些相对措施进行完善。当每月结束之后，要根据该月中各项指标的完成情况，对下个月和年底的生产经营活动进行滚动预算，把握住集团公司利润目标的总体动脉。在年度结束完成之后，集团公司要对集团全年的预算执行情况进行分析，并及时找出一些对预算完成造成影响的因素，发现不足并解决不足，从而提高集团整体的经营管理水平。

3、提升财务管理层次。集团公司要处理好财务和会计之间的关系，明确岗位的权责，避免出现重复核算和重复管理情况。由于财务和会计在实际操作过程中会出现一些界限不清的问题，因此在财务管理工作中经常会导致人力、物力的浪费。目前，多数集团企业的财务管理都是以企业的运营资金管理为主，企业的资本结构、风险控制和财务分析的比重较轻，因此集团公司的财务管理层次整体较低。集团公司应当从内部管理制度着手，逐步建立健全内控制度、风险分析制度、岗位责任制度等，提升集团公司的财务管理层次和管理水平。建立并健全财务结算体系和会计核算体系，将会计和财务两个部门的职能进行明确和分离，让企业摆脱重核算、轻管理的局面。

4、健全财务管理机制。对于集团公司来讲，具有战略性的投资决策一定要和母公司保持一致。成功的企业集团内部必定会有一个核心企业，此企业要能够对投资活动总揽全局、兼顾各方，为集团优势的发挥创造条件。对于集团子公司来讲也是一样，子公司内部必须要具备核心管理机构，通过对各项财务决策进行监督，财务人员提供财务报告进行辅助，来强化决策的正确性和科学性。因此，要建立健全财务管理机制和决策监督机制，保障每一项决策的正确性，保障每一项决策的落实，保障每一笔资金使用合理，为企业的发展壮大保驾护航。

5、强化财务预算监管。预算管理需要企业各个单位、各个部门的人员全程参与。创新集团公司的预算管理应突出以下工作：企业的生产、供应、技术、劳资、财务、经营等单位及部门以及部门人员应广泛参与到企业财务预算的编制工作中，预算编制应包括产品生产成本预算、销售收入预算、投资及筹资预算、资金收支预算以及税收与利润预算等税金及利润预算等内容。在编制预算的的基础上形成企业利润表、资产负债表、现金流量表以及其他相应的预算报表等。将各类预算报表作为企业的月度、季度以及年度预算计划的制定依据，并将报表与企业生产控制及企业员工绩效考核相挂钩，形成绩效考核与预算管理相结合的科学管理机制。

实现集团企业系统的高质量信息化。一个企业在数据收集中要消费的资源份额，是由收集来的数据的质量高低来取决的。不少企业对内部的信息管理体系缺乏合理的处置，例如财务与业务的数据就存于两个独立的信息整合系统里，输进相同的数据，就造成了人力以及物力的耗费。对企业信息进行系统化地收整，不仅能够降低工作者的负担，还能有效对预算调控进行改革，实现预算的高效率以及高质量。所以，高质量的信息化系统管理能够保障一个集团企业的预算与效率。

6、创新资源管理方法。创新资源管理方法，充分发挥资源共享作用。商流、物流、资金流和信息流是流通环节的四大重要部分，同时也是集团公司生产管理的基本要素，资金流主要是伴随着物流的发展而形成的资金流动过程，是企业实现科学管理、完成可持续发展目标不可替代的手段。如果对企业的自由现金流没有进行统一管理，将给企业的财务管理带来严重影响。企业生产经营无论是物流、资金流还是销售，都离不开资金的交换和传递。在企业财务管理中，对资金进行统一调度、使用、统一配置以及统一控制，有助于企业资源的合理配置及使用，使企业的资源能够充分利用，做到物尽其用、人尽其才。

总之，由于企业集团自身结构和性质的特殊性，财务管理工作显得尤为重要。笔者结合自身实践经验，针对目前我国集团公司财务管理中存在的问题提出一些个人建议，希望能够为集团公司的管理者提供参考。

［1］吴丹.浅析企业集团财务管理中存在的问题及对策［J］.新财经，2011.2.

［2］王薇.企业财务管理体制创新探讨［J］.财政监督，2010.24.

［3］陈倩.新形势下财务管理的完善、创新探讨［J］.经营管理者，2011.2.