大型集团化企业价值管理模式构建与思考

文/王子鑫

随着国家经济建设的不断深入，中国经济正越来越深、越来越多地融入到世界经济大环境中去。国家之间经济相互依赖、相互竞争的程度日益加深，企业要生存要发展，必须依靠自身，以提高竞争力为核心组织生产经营管理活动。以资本为纽带，在市场上形成具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型集团化企业，成为抵御竞争风险的重要途径。树立价值创造理念，发挥集团化企业规模优势，形成真正的协同效应，成为集团化企业需要不断研究和优化的课题。

集团化企业构筑价值管理模式的优势

企业集团化是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过新建、资产兼并、股权运作或相关协议等方式，使成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起协同运作，形成企业航母，有助于发挥规模优势，增强企业的竞争力和发展实力。

第一，规模优势，具有竞争优势。企业集团化有助于保持对供应商在采购成本、资金支付、产品替代等方面的主动权和决策权，降低采购成本；同时利用产品的规模优势，有利于低成本销售战略的实现，赢得市场控制和话语权，进一步促进规模的扩展和规模战略的价值。这种从采购到销售的整个价值链的全程控制，为价值管理模式的构筑提供了可能。

第二，资源共享，有利于成本降低。集团化企业可以利用企业内部的优势技术力量、研发平台、销售和物流渠道、管理销售团队以及以集团为中心的资金池等共享资源，节约在制造、研发、销售、物流、结算、融资、人力资源、管理等方面的费用，有利于突出集团化企业的集中优势，提升企业的运作和管理效率，为价值管理模式的构筑提供了条件。

第三，优势互补，提高了企业风险抵御能力和综合竞争能力。企业集团化运作有利于规避多元化产业带来的多头风险，通过产业链条整体布局，可以用某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使“长板更长、短板加长”，带动其它成员企业提高运作效率，使企业及集团综合竞争能力得到提升，为价值管理模式的构筑夯实了基础。

集团化企业价值管理模式的构建

任何企业管理模式的构建必须要确立明确的目标，并在目标之下寻找实现的途径和方法。

第一，集团化企业价值管理的目标。计划经济时期完全充分的卖方市场条件下，企业以产值最大化作为企业最大目标。随着市场竞争的加剧，企业获得利润的多少决定着企业竞争能力和生存发展能力的大小，利润最大化较为直观地体现了企业的管理目标。但是由于利润最大化与企业资本回报联系不够紧密，特别是在企业经营权与所有权相分离的代理关系条件下，经营者往往脱离所有者利益，以一个时期的利润最大化作为企业管理目标，使企业决策带有短期行为的倾向，给企业所有者带来较大的投资风险。为避免投资风险，企业把股东财富最大化作为企业管理目标，虽然考虑了投入与产出、风险与回报的关系，但忽略了银行等债权人、经理管理层、企业职工、政府及社会等利益相关者的利益，而这些相关利益者的利益却会对股东财富的最大化产生重要影响。通盘考虑利润、风险、利益相关者等多重因素，短期与长期相结合，通过树立价值创造理念，以企业价值最大化作为企业的发展目标，充分协调各方利益，追求企业长期持续的健康发展，成为现代企业管理的最优化目标。

第二，集团化企业价值管理的要素。价值管理是以价值评估为基础、以价值创造为目的，实现价值增长为目标，通过对企业价值链上影响价值增长的各种驱动因素的全面分析和评估，挖掘企业采购、制造、销售、研发、投资、财务等全过程、全环节、全员的价值增值潜力。价值管理的要素要主包括：

一是识别价值，就是对企业产业链条上的各个作业环节进行分解剖析，找出能够影响价值创造的关键环节，以便后期进行价值优化和管理。识别企业价值驱动要素是实现价值管理的基础，价值驱动要素就是实现价值创造的那些具有战略性、关键性的创造性活动。只有通过具体分解从投入到产出整个价值链条上的各项作业活动，价值理念才能具体化。价值驱动要素存在于企业的各个领域，需要有专业的工程、经营、财务、管理人员共同识别和确认。

二是衡量价值，也就是企业价值评估。在识别价值的基础上，评估影响企业价值增长的因素和程度大小，以便有针对性地制定措施，加以改进。因此在生产经营过程中，要认真研究各个领域、整个生产过程、全部产业链的各个环节，准确区分和衡量各环节是否增值，通过寻找原因来确定成本动因，找出哪些是增值作业，哪些是非增值作业。非增值作业存在于材料采购到产品销售的各个环节，价值管理在企业的整个价值链中至关重要，通过价值衡量，找出非增值作业并制定措施加以改进，为下一步价值管理和价值优化提供决策支持。

三是管理价值，在识别和衡量企业价值的基础上，通过理顺企业组织结构、优化上下游一体化流程、完善企业公司治理、变革企业管理体制和机制、引领企业文化、加强成员企业沟通、强化企业领导力和执行力等，实现价值的最优化。注重价值管理，一是抓生产过程、管理过程各个程序上可以增值的环节，降低投入(成本)、提高产出(效率)。二是突破固有体制机制约束，充分发挥现有资源效率，提高组织设置和运行效率，提高员工效率。

四是创造价值，在流程、机制、体制优化的基础，制定切实可行的保障措施，消除无效作业、减少低效作业、增值有效作业、提升高效作业，从而实现企业价值的创造。

第三，集团化企业价值管理的保障措施。一是要形成全员、全方位的价值管理责任体系。在企业价值管理模式下，各项价值管理工作要按照具体价值驱动因素分解后的指标进行责任匹配，落实到集团企业的产业链条中，落实到各个企业、车间、业务部门和具体个人。价值管理需要企业所有成员，无论是高管、还是中层乃至基层职工的认可和支持，只有把目标与责任挂钩，企业的价值管理才有可能实现。二是要以整体效率最优化为目标，实现价值链协同管理。集团化企业要发挥资源配置的最大效益，必须根据其专业分工的不同将资源分配到各个生产活动环节，将原来内部产、供、销一体的企业链集群进一步整合在集团企业的价值链关系中，通过对价值链各环节（包括以原材料、生产制造一直到消费者的一系列连续的过程）进行计划、组织、指挥、协调和控制，充分利用人员、技术等共享资源，从生产作业管理向价值链协同管理转变，实现企业集群内所有职能与活动的共享，有效地进行价值链协同管理，实现集团化企业价值最大化目标。

第四，集团化企业价值管理的持续优化。要充分认识到价值管理是一个持续优化的动态过程。市场在不断地变化，企业也将随着所处的环境和条件不断地调整和完善，因此原来可能较好的组织结构体系或者供应结算流程，随着外界条件的变化，需要重新进行业务再造和流程优化，否则就会从原来的价值增值变为阻碍增值的环节，因此要求企业价值管理也要适应这种变化，在动态中进行价值管理，着眼于持续创造价值并实现企业自身整体价值增加，实现企业整体价值最大化。

第五，集团化企业价值管理的绩效评价。在价值管理理念下，企业的每一项作业都会产生相应的价值，扣除各种投入成本以后，各项作业最终累计为企业价值增值，体现企业价值创造，价值创造成为公司追求的目标，对绩效的衡量将通过对价值增值的衡量来体现。在企业业绩评价和考核中引入价值管理并不断加以改进，将从根本上改变传统的以利润、产值等为核心的指标体系，促进企业管理升级和战略提升。因此建立一套适应价值管理模式、具有操作性的绩效评价体系，使其能准确体现企业战略目标并为企业价值管理服务，是企业价值管理的必然要求。当前国际上通用流行的绩效考核体系中都注重对占用资本和回报率的考核，如经济增加值(EVA)的考核，就体现了企业的价值导向，对我国的集团化企业实行价值管理的绩效评价具有现实的借鉴意义。

集团化企业价值管理模式构建的作用和效果

构建集团化企业价值管理模式，是企业管理战略上的重大变革，将有效提升企业管理水平，促进企业全面发展。

第一，构建企业价值管理模式将提升企业管理战略。现代企业战略管理的核心是价值管理，改进价值管理将有助于公司战略制定、组织架构建设和管理流程重组在内的战略性管理体系的重建和完善。通过强化企业价值创造理念，促进企业建立以价值管理为核心的现代企业战略，适应市场竞争和企业转方式、调结构的整体需要。

第二，构建企业价值管理将改善企业治理机制。价值管理有助于企业更加关注股东价值创造最大化这个目标，促进企业建立良好的治理机制，协调好企业股东、管理层和员工等利益相关者之间的关系，形成一致的决策目标，避免出现重规模扩张、轻质量发展、追求短期效益的行为，促使企业经营者考虑价值创造，避免企业陷入风险困境。

第三，构建企业价值管理将促进财务目标转换。价值管理突破了传统意义上以“利润至上”为企业目标的经营管理理念，企业价值最大化成为利益相关者统一的目标和追求，实现了人、财、物等资源在企业内部的优化和有效配置，有利于经营者、股东、社会、债权人、政府等相关利益者协同一致，避免企业财务决策与执行之间发生冲突，实现目标统一。

第四，构建企业价值管理将提升管理决策水平。实行价值管理，要求企业摈弃传统思维方式，以企业发展的战略目标作为着眼点，引导企业转变发展方式，调整发展结构，深化价值创造理念，提高管理决策水平，促进企业提高投资决策质量和效率，自觉调整业务结构，扩大价值创造能力。

按照价值增长规律，探索价值创造的运行模式和管理技术，对于企业现代化管理实践具有很强的现实意义。当前，我国经济已完全融入世界经济，以提升企业价值为企业管理的最大目标 ，从关注生产经营管理转移到关注价值管理，是新经济形势下对集团化企业的必然要求。集团化企业在激烈的市场竞争中必须树立价值创造的理念，形成以价值管理为导向的全新的战略管理，才能在激烈的竞争中立于不败之地，才能使企业持续健康地发展下去。