“攘外必先安内”——金融资产管理公司转型中的内审策略探析

冯 锦林荫华

（1.中国信达资产管理公司重庆市分公司，重庆 400010；2.中国银行业监督管理委员会重庆监管局，重庆 400011）

一、商业转型后资产管理公司内审现状综述

2005年，公司审计分部撤销，内审职责归于现在的各分公司。目前，分公司内审体制主要为设置岗位：内审岗位主要设在综合管理部、资金财务部等部门。分公司还成立了审计小组，负责组织开展分公司的日常审计工作。

分公司内审的职责主要是根据总公司内审有关制度要求，采用总公司标准化的内审工作表，对分公司的终极处置项目审计、定期（按季）财务费用审计、离任审计、专项审计，并牵头配合监管部门和总公司检查等。

总体来看，各分公司都能按照总公司各项内审制度的要求，按时完成各年度的审计任务，使内控制度得到了实施，为资产处置项目等业务管理和财务收支提供了必不可少的监督。但内审工作还存在机制不健全、监督缺位、执行不到位等问题。

二、把脉内审症结，切入具体相关薄弱环节

（一）内审独立性缺失

1.内审部门设置及人员缺乏独立性。各分公司均未设置独立的内审部门，分公司内审岗位设在其他部门内。由于管理体制的原因，内审人员关系如人员编制、人事调配、工资福利待遇等均在分公司，同时分公司内审人员均为兼职，有的还身兼数职，如重庆分公司内审人员还要负责党务、纪检等工作，致使内审人员在审计时主观上心存顾虑，客观上缺乏时间和精力。此外，多身份角度看待问题，也有碍审计结果的公正、独立。

2.内审结果缺乏独立性。内审结果或报告路径需经各分公司总经理签发后上报总公司审计部门，造成内审人员实际上更多的是向分公司总经理负责，而不是向总公司审计部门负责。内部审计结果和如实报告方面受到制约，审计的独立性和权威性无法得到体现。

（二）内审质量较低，审计结果未真正触及风险点

从2010年审计表格报告显示，档案中资料缺失、项目内容填写不全、无签名等合规性方面问题反映较多，而对方案执行不力、资产处置不及时、资产（特别是高风险高收益新业务）管理不当、尽职调查是否尽职、风险预测是否到位等实质性问题却鲜有涉及。其主要原因一是生存压力大，加大了内审的“容忍度”；二是内审人员主要靠查阅项目档案和询问项目经理，而未能在项目进行时及时了解项目的进展情况，审计结果客观性不能完全保证；三是虽然表格覆盖多种业务审计内容，从经营管理、尽职调查、营销推介、估值定价、处置方案选择、方案实施、处置效益等方面对资产处置终结项目进行整体评价，规范了审计行为，提高了审计效率，但评价结论只是通过对项目处置全流程进行了打分评价，仍不能全面反映所扣分问题的全貌和实质。

（三）内审覆盖面滞后，存在较多空白地带

转型中各分公司面对不良资产“资源”枯竭的现实，都充分利用公司平台开拓了新的业务领域，如融资租赁、财务顾问等，但并非所有的新业务都得到审计。如**分公司2010年开展了三项中间业务，但只有一项业务在总公司进行常规审计抽查时被审计，另外两项业务未被审计。究其原因主要是一方面总公司未要求分公司对中间业务进行审计，另一方面分公司也未主动开展这些业务的审计，这就导致了有些业务的审计遗漏。长此以往，将不利于中间业务下一步的稳健发展。

（四）内审的相关法律法规不完善，缺乏标尺依据

虽然内部审计的出现和设立是出于公司内部管理的需要，但相关法律法规的完善是内部审计发展一个重要的外部因素。由于特殊的历史背景，我国内部审计首先是站在国家的立场上，对企业保证国家财产保值增值进行监督，其次才是从公司的立场出发。因此国家的法律法规和政策引导在公司内部审计的发展上更是扮演了重要的角色，作为外部环境法律法规的规范必不可少。可事实上，到目前为止，我国关于内部审计方面的法律法规严重不足，规范内部审计工作的制度体系仍不完善。

（五）内审的对外披露、报告机制仍然空缺

公司对各分公司进行审计后，并未将报告抄送当地监管部门，也未进行沟通。外部监管与内部审计的沟通不畅，将影响到审计效率的提高，也有可能会影响到公司业务的发展。

三、探析内审策略，多层面促升内审质量

（一）抓理念提升，重点提升高管层意识

公司领导首先要充分认识内审在公司商业化转型中的重要性和紧迫性，并且将其意识很好的贯彻落实，把内审工作作为内部自律和加强内部控制的主要手段，不能因亟须发展业务而忽视内审。同时，内审部门也应转变传统的“查错纠弊”的观念，发挥审计的咨询顾问和审计增值作用，使内审成为保障公司新业务稳健发展的重要力量。

（二）抓审计独立性，确保内审权威和专业性

要积极探索建立独立的内审体制，确保内审权威性和专业性，使其工作职能得到有效发挥。一是公司应根据自身实际，将内审报告路线调整为直接向总公司内审部门报送或同时向分公司总经理和总公司内审部门报送。二是公司应通过引入各类业务的专业内审人员以提高内审人员整体资质和专业水平，使内审人员配备与分公司业务发展相适应。三是要建立内审人员定期培训制度，有计划、有组织地对内审人员进行培训，特别是对新型业务的审计进行培训，提高内审人员的专业素质。

（三）抓内审方式方法，注重差别化推动和后期延伸追溯

1.要改善内审手段。内审人员要充分利用非现场审计手段，对业务数据进行分析、筛选，在此基础上确定现场审计的重点，通过现场审计和非现场审计相结合的方式促进审计效率和质量的提高。

2.要注意发挥总公司和分公司两个层面的作用。在内审管理中，总公司与分公司审计人员要有所侧重，总公司要注意抓宏观，抓规章制度的完善，抓倾向性、苗头性问题，切实加强对分公司内审管理工作的指导、检查与考核。分公司则应注意针对本单位人员思想与工作实际，抓好对各项规章制度的执行落实，实施跟踪检查，发挥监督职能，有效地预防、化解和控制各类风险。如在对商业化处置终结项目审计中，分公司主要负责严格按照审计标准进行审计以及针对审计中发现问题进行处理与督促整改。而总公司则可根据各分公司内审情况进行分析比较，对处置中存在问题较多的分公司或各分公司普遍存在的问题进行重点解剖，对有争议、有问题的重点项目进行现场调查与处理，帮助其分析原因，落实责任。对存在问题较多、内审人员不足或排查阻力较大的分公司，由总公司采取统一组织内审组或者可以由总公司审计部门根据公司总经理的授权和经营管理的需要，抽调各分公司的审计人员，临时组成审计小组，定期或不定期对分公司及所属单位的财务收支和经营管理活动进行交叉审计或专项审计以提高内审质量。

3.要结合历年内外部检查审计中发现的问题，注意分析风险的成因，寻找案件比较突出、内控相对薄弱的地方和环节，将此作为今后内审管理的重点。

4.要切实抓好制度的执行与落实。内审人员要紧密围绕各时期各阶段业务经营工作的中心，采取专项检查、跟进审计与后评价、专项审计、定期回访等多种检查监督手段，力保各项制度的落实。

（四）抓内审激励问责，以正反两面促动内审发展

1.要坚持原则，坚持标准。内审人员首先要认真学习国家与公司相关文件与制度，熟悉掌握业务经营管理的尽职要求和执纪标准。在内审工作中，要严格依据这些标准，坚持原则，不放松迁就，不搞下不为例。

2.要明确责任、严肃执纪。按照授权经营、各部门及人员岗位责任和各项业务的工作流程，对未认真履行职责、有章不循、违章操作、超权限、逆程序或减程序操作的当事人和有关责任人进行追究，坚决查处各类失职渎职行为。

3.要建立内审激励约束机制。各分公司应建立内审的激励约束机制，对内审相关各方的履职情况进行考评，对尽职尽责敢于反映真实问题的审计人员进行奖励，对有违职业道德和标准的行为实行严格问责。

4.建立排查责任制。内审人员要从自身做起，认真履行内审职能，并对所审计的情况记录备案，建立与妥善保管内审管理的相关档案资料，定期通报审计、整改与处理情况。要明确和落实内审责任，加强对内审工作的领导与对排查审计质量的考核，形成有岗必有责、尽责必监督、违责必追究、失责必处罚的氛围和机制。

（五）抓内审覆盖面，不断尝试风险关口前移

公司应根据公司业务发展情况，逐步渐进扩大审计覆盖范围，在保证人力资源的条件下，由事后审计向事前防范风险、事中控制风险和事后审计结合过渡，提高审计业务覆盖的全面性，并对分公司的内审业务加强指导。

1.要坚持自查与排查相结合。分公司各部门结合自身实际，认真搞好自查自纠，是实现“风险关口”前移、大幅度降低和有效控制风险的重要措施。在事前风险点排查管理中，要重视和加强自查工作，科学界定自查的目标、内容和重点，明确各业务主管部门在自查中的职责，将自查与排查有机结合，统一管理，充分发挥各主管部门的作用。

2.要深入调查分析工作开展中的新情况新问题，查找日常管理和风险管控的薄弱环节，提出切实可行的风险管理思路，努力实现风险管控工作的主动性和超前性。

（六）抓内审相关法规建设，需注重“量体裁衣”

要进一步完善有关内部审计的法律规范体系。虽然我国审计法及审计署关于加强内部审计工作的规定中都有对内部审计的阐述，但这些规定仅仅是对国有企业事业单位和政府部门而言，多为原则性的条令，更多的是从辅助国家审计的角度来考虑。对于我公司来说，其概念比较模糊，可操作性不强，因此，公司相关部门应当组织审计工作者和法律工作者借鉴国际内部审计准则的优点，结合我国的国情，加快金融资产管理公司内部审计的法律规范的制订。

（七）抓内审信息披露制度，合理借用外部监督力量

公司应坚持风险管理与信息披露制度相结合，提高业务营运透明度。加强信息透明度建设，强化分析功能，实现信息对称、资源共享。凡涉及分公司的内部审计报告，均应在合规情况下及时向其属地监管部门抄报。同时，应建立公司上下联动机制，从总-分层面均增进与外部的沟通。让外界更加了解转型时期金融资产管理公司的业务现状、运营状况及各项综合服务功能等，鼓励社会各界积极关注金融资产管理公司发展改革，消除对金融资产管理公司的片面看法和误解，并借用外部监管和舆论监督等“外部因素”来促进资产管理公司的自身完善。

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