工作关系对领导行为绩效认知影响的实证研究——基于县级政府的检视

马佳铮

(1.复旦大学 国际关系与公共事务学院，上海 200433；2.上海行政学院，上海 200233)

一、引 言

根据社会认知理论，个体对他人的心理状态、行为动机和意向所作的理性分析与判断会受到许多因素的影响。例如外部环境、彼此间的亲疏程度或个人特质等等［1］。因此，不同个体对同一事物的判断往往存在差异。具体到公共组织内部，下属对上级领导者的行为表现的判断与评价首先会受到下属与领导者之间工作关系远近程度的影响，即是否存在直接的工作指导关系对下属对某一领导者的认知影响很大。这就使得工作上的联系成为了下属对领导行为产生认知的最直接也是最基本的途径［2］。而组织内部自上而下的领导体系正是组织存在的重要特征。对于组织成员而言，对其具有显著影响的领导者可分为“直接领导”和“一般领导”两类。在政府机构内部也是如此，“直接上级”与“一般上级”构成了某一公务员与所在层级政府一把手之间的主要工作关系。不同的工作关系是否会对下属在一把手的领导行为认知方面产生影响，直接影响着领导行为发出方的行为表征是否在下属一方得到了有效的接收，而这种有效接收对于领导行为切实发挥作用意义巨大。因此，关注不同工作关系之下，下属对一把手的领导行为的认知状况有着很强的现实意义，能够帮助上级了解工作关系差异对行为表征信息传递的影响，进而有针对性的调整自身的行为选择。

二、调查方案的制订与实施

本研究围绕不同工作关系下，下属在认知所在政府层级的一把手的具体领导行为时是否存在差异这一主题开展问卷调查，通过SPSS软件进行统计分析，深入剖析差异的具体表现及其程度。

(一)变量的测量

借鉴相关文献资料，在本研究中，主要涉及两个研究变量，即“工作关系”与“领导行为”。我们要求受访者根据实际情况在问卷中比照题项描述进行判断。其中，工作职务为所在政府层级一把手的公务员，比照自己之前共事的一把手填答问卷；工作职务为非一把手的公务员，比照目前共事的一把手填答问卷。

对于“工作关系”，是指一把手与受访者在日常工作中的关系。分为“直接上级”和“一般上级”两类。当二者之间满足下列描述之一时，一把手就被视为受访者的直接上级：

“他(她)会直接给我指派任务，监督并指导我的工作”或；

“他(她)会就与我所负责的工作有关的问题提出具体意见或建议”或；

“虽然他(她)不会直接给我指派任务，但我的某些工作的进展仍需向他(她)进行汇报”。

反之，则被视为“一般上级”。

而对于“领导行为”，我们以领导行为研究领域的主流理论——变革型领导理论为基础，将领导行为变量具体划分为三个维度，即变革型领导行为，交易型领导行为和自由放任型领导行为，并以与这三类行为测量相匹配的并且得到学界广泛认可的MLQ-5X量表为工具对变量进行测量［3-4］。该部分问卷共有题项36个，采用李克特(Likert)五级量表的形式［5］。题项的具体测量内容与分布见表1。

表1 领导行为量表内容

(二)样本选取及抽样结果

为了使调查结果的指向性更为突出，更加聚焦，本研究最终将调查范围限定在县级政府，并以甘肃省内各县为对象开展问卷调查。为了便于调研数据的获得，我们选择在甘肃省委党校、兰州市委党校、兰州大学管理学院区县领导干部培训班、兰州大学经济学院区县领导干部培训班等机构中参加集体培训的甘肃省内各县级政府的公务员为调查对象进行了问卷调查。本次调查共得到304名公务员的支持，主要涉及16个县(区)，除去答案空缺较多以及答案无效的问卷，最后的有效问卷共216份，有效率为71.1%。样本的基本信息见表2。

表2 样本基本信息

从样本的基本统计信息可以看出，本次调查数据在各类别的分布都较为均匀，没有出现过度集中的情况。由此可见，调查数据的代表性良好。

三、调查结果与统计分析

(一)数据的效度与信度

为了保证研究结果的准确性，我们首先对回收来的数据进行了效度、信度检验。我们通过因子分析检验了数据的结构效度。在进行因子分析之前，我们首先对量表进行了KMO与Bartlett’s球度检验。检验结果显示量表的KMO值为0.862(大于0.5)，Bartlett’s球度检验的显著性水平小于0.001，因此可以认为数据适合进行因子分析。随后的因子分析结果显示问卷中最低的标准化因子载荷为0.518，符合测量学的基本要求［6］，表明数据具有良好的建构效度，可以在后续研究中使用。

信度方面，分析结果表明问卷的总体Cronbachα系数为0.864，达到了总量表信度系数下限0.8的要求。折半信度系数为0.869，也达到了较高的值。因此，总体而言，本次问卷调查所得数据的信度及效度情况良好，可供后续分析使用。

(二)工作关系判定结果

在肯定了数据的信度、效度之后，我们将受访者对一把手与其工作关系的判断进行了分类汇总(表3)，统计结果显示，将一把手判定为“直接上级”的有92人，占总受访者的42.6%，将一把手判定为“一般上级”的有124分，占总受访者的57.4%。

表3 工作关系统计结果

(三)领导行为判定结果

我们将表征同一类领导行为维度的题项得分进行了算数平均，从而得到单个样本在每一领导行为维度的最终得分，具体统计结果如表4。统计结果表明，三类领导行为在一把手本人的领导行为构成中都有所体现。从均值得分和众数可知，在受访者判定一把手的领导行为时，对一把手变革型领导行为的赞同要高于对一把手其他两类领导行为的赞同。

表4 一把手领导行为统计

依照哪类领导行为比重高，就将一把手归为哪类领导者的标准对统计结果进行进一步的归类，可得到一把手领导类型的归属，即在受者眼中，一把手偏向于哪一类型的领导者(表5)。

表5 一把手领导类型归属

由表5可知，有48.6%的一把手被判定为变革型领导，比重最高；29.2%的一把手被判定为自由放任型领导，比重次之；22.2%的一把手被判定为交易型领导，比重最低。

(四)工作关系对领导行为认知的影响

1.变革型领导行为维度

我们对两种工作关系之下，受访者对一把手变革型领导行为的认知结果进行了独立样本T检验，用以判断工作关系差异是否对这一领导行为的认知产生了明显影响。具体的检验结果如表6。

表6 工作关系在变革型领导行为维度上的独立样本T检验

根据检验结果可知，不同工作关系对变革型领导行为的认知有显著影响(t=2.317，p＜0.05)。即“直接上级”和“一般上级”关系对受访者感知一把手的变革型领导行为作用十分明显。结合交叉分析结果(表7)，我们能够进一步看到，当一把手作为下属的“一般上级”时，下属对一把手的变革型领导行为感知更为清晰，比“直接上级”关系高出7个百分点。也就是说，越是“一般上级”关系，下属对于领导者的变革型领导行为越敏感，对该类行为信号的有效接收程度越高。

表7 工作关系与领导类型判定交叉分析表

2.交易型领导行为维度

我们对两种工作关系之下，受访者对一把手交易型领导行为的认知也结果进行了独立样本T检验，具体的检验结果如表8。根据检验结果可知，不同工作关系对交易型领导行为的认知没有显著影响(p＞0.05)。即“直接上级”和“一般上级”关系对受访者感知一把手的交易型领导行为没有明显作用。结合交叉分析结果(表7)能够进一步看到，当一把手作为下属的“一般上级”时，下属对一把手的交易型领导行为感知与“直接上级”关系下的感知百分比很接近，没有明显的不同。

表8 工作关系在交易型领导行为维度上的独立样本T检验

3.自由放任型领导行为维度

最后，我们对两种工作关系之下，受访者对一把手自由放任型领导行为的认知也结果进行了独立样本T检验，具体的检验结果如表9。根据结果可知，不同工作关系对自由放任型领导行为的认知有显著影响(t=1.997，p＜0.05)。即“直接上级”和“一般上级”关系对受访者感知一把手的自由放任型领导行为作用十分明显。结合交叉分析结果(表7)能够进一步看到，当一把手作为下属的“直接上级”时，下属对一把手的自由放任型领导行为感知更为清晰，比“直接上级”关系高出8个百分点。也就是说，越是“直接上级”关系，下属对于领导者的自由放任型领导行为越敏感，对该类行为信号的有效接收程度越高。

表9 工作关系在自由放任型领导行为维度上的独立样本T检验

四、调查结果的成因及不足

从调查结果可知：不同的上下级工作关系对于下属对一把手的变革型以及自由放任型领导行为的认知存在明显的差异化影响，而对交易型领导行为认知没有明显影响。出现这样的状况主要是由不同的工作关系使得一把手与下属之间的疏密程度产生了差异而造成的。

从领导-成员交换理论的视阈，我们能够更清晰的理解这种状况产生的原因。领导-成员交换理论研究起源于“领导者与不同下属个体之间的互动关系存在差异”的假设。该理论发现领导者并不是以一种平均化的、相同的模式对待全体下属的，领导者与任一下属之间的都会结成特定的关系对。领导者在每一关系对中的表现都不尽相同，他对一些下属的关心或关注总是要高于另一些下属，他同一些下属之间的关系总是比同另一些显得亲密。通过研究，该理论把领导者与单个下属之间的互动关系划分为了两类：圈外人关系和圈内人关系。越是圈内人，对领导者的了解也就越具象化，反之，则越抽象化；越是圈内人呢，则领导-成员互动交换的程度越高［7］。

依托于这一理论，我们可以发现，上下级之间的工作关系差异实际上直接影响了一把手与下属之间社会交换的内容与方式。当一把手与下属是“一般上级”关系时，一把手对下属的影响往往是通过发表讲话、营造氛围等意识感召途径实现的，基本不存在直接的或者面对面的交流。下属对一把手领导风格的了解多通过远距离的观察或参考他人意见的方式完成，下属成为一把手“圈内人”的几率很小，领导-成员交换的程度也比较低。在这一工作关系之下，下属对一把手本人的认知往往是偏向宏观或者概念化的，对一把手所表现出的宏观领导才能(如领导魅力、愿景激励等)会留有相对深刻的印象。

而当一把手与下属是“直接上级”关系时，一把手对下属的影响通常都是通过直接的面对面的沟通途径实现的。下属对一把手领导风格的了解多通过具体的工作任务或事件以及近距离观察的方式完成，下属成为“圈内人”的几率也大大提升，领导-成员交换的程度也比较高。在这一工作关系之下，下属对一把手本人的认知会显得更为具体和细致，特别是对于一把手给予自己的奖励、关怀或者一把手本人的不足会(如拖延决策、逃避责任等自由放任型领导行为)留有相对清晰的印象。因此，对于具象化的领导行为要素，如交易型和自由放任型领导行为，当一把手与下属的工作关系为“一般上级”时，由于彼此间的直接接触和交流很少，下属往往不易察觉这两类领导行为要素，反而对变革型领导行为中的一些要素(如领导魅力、愿景激励等)的感知较为清晰。

因此，对于一把手而言，要认识到工作关系的这种差异化影响，在面对不同工作关系的下属时，要注意自己的行为表现。因为变革型领导理论的研究成果表明，只有变革型和交易型这两类领导行为对下属工作满意度的提升、下属信任的塑造、组织承诺的形成以及组织的绩效产出有正向推动作用，而自由放任型领导行为则对上述要素具有削弱作用［8-9］。因此，想要适时的彰显领导才干、正确的引导下属，需要一把手根据实际面对的下属类型在行为选择上有所区别和侧重，从而达到高效传递行为信号，塑造领导权威［10］，进而对组织的整体运行产生正向、积极作用的目的。

综上，尽管本研究深入细致的分析了上下级工作关系在领导行为认知方面的差异化影响，但本次调查仍然存在一些不足。首先，此次调查对象的范围不够广，只涉及了甘肃省的一部分区县，未来需要进一步拓宽研究样本覆盖的范围和来源。其次领导行为的划分趋于学术化，不够具体和多样，还需根据政府工作的实际进一步细化领导行为的类型。

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