浅论沟通管理与团队力量的凝聚

马清波

（大庆石化公司热电厂，黑龙江 大庆 163714）

沟通是组织内部传递信息和情感、增进彼此了解和增进友谊的一种方式。领导者需要组织协调组织内的所有个体为共同的目标去奋斗。而与下级沟通最大的目的，就是要通过沟通，充分调动下级的积极性，使他们的潜力得以最大限度的发挥，从而更好的实现组织目标。

一、与下属沟通的重要性

运用好沟通技巧，不仅可以了解情况、沟通思想、交换意见、提高认识、解决问题，还可以畅通言路、集思广益、凝聚人心、增进感情。有效的沟通意味着良好的管理，领导者要想成功领导组织，就必须掌握好与下属沟通的技巧。

许多领导者不重视沟通，不善于沟通，容易与下属产生误解，人际关系紧张，甚至产生对立情绪，导致人心涣散，一盘散沙，一事无成。

二、与下属沟通的障碍及原因

（一）认知障碍

我们每个人都有自己独特的认知框架和偏好的交流方式。所谓认知框架就是人们认识事物的方法和模式，它主要受到个人先前的知识经验、文化背景、社会地位以及个性特征的影响。因此每个人的认知框架是不同的，对同样的事物往往会作出截然不同的解释。

为了帮助年幼的儿子认识酗酒的危害，父亲在桌上放了两只装有蛆的杯子，先在第一只杯子里倒人清水，蛆在清水里不停地扭动；然后又在另一只杯子里倒人白酒，只见蛆剧烈地扭动了几下便死了。父亲问儿子这个实验说明了什么，儿子回答说：我懂了，如果经常喝白酒，肚子里就不会生虫。

由此可以看出，沟通中最常见的错误，就是试图用自己的认知框架而不是对方的认知框架，去解释某一个行为。

（二）层级障碍

阻碍组织成员间信息和情感沟通的因素很多，但最主要的还是组织成员间因地位不同而造成的心理隔阂，这种情况被称为位差效应。管理实践证明，位差效应所造成的不利是显而易见的。

上级为了维护自己的尊严，只愿意与同级和上级领导来往，这样，领导的信息来源就局限于很狭隘的范围内，得不到丰富和充实。下级一般也没有主动向上级汇报情况的意愿，而满足于自己的日常本职工作，以免带来不必要的是非纠纷。

（三）摸糊障碍

在工作中，领导经常对下属送出矛盾的讯息，如“要敢冲，但不要冲过头了”，透过这种不够明确的交代，领导便可以遮掩自己授权不够彻底的事实。

在收到这种模糊讯息时，下属经常不敢透过询问来确认其意义，因为问了就代表自己不够成熟、经验不足。当需要再次将此讯息传递出去的时候，他往往也是含糊其词，不愿担负任何将讯息明确化的责任。于是一个传一个，大家都假装听懂了，怕稍有迟疑就显出自己的无能，实际上没有一个人能真正听懂。最后，这种“传话游戏”就将最初的讯息传得面目全非，从而影响了整个行政活动的效率。

（四）沟通渠道障碍

沟通的方式有很多种，应视具体情况和实际需要来加以选择。但由于历史原因，我国的许多单位和部门的领导人习惯于一种方式—开会。这一方面堵塞了一些本来可以更有效率的沟通渠道，另一方面又使得一些地方的会议过多，不但大型会议、马拉松式会议过多。究其原因，一是从思想认识上，人们把召开会议次数的多少、时间的长短及规模的大小看成工作是否认真、贯彻上级精神是否得力的一个重要标准。二是由于组织机构的重叠，使得会出多门，重复传达。三是由于官僚主义的工作作风，不但一切靠开会，而且在会上互相扯皮、推委，对问题议而不决，常使得一些会议越开越长、越开越大。

（五）偏见障碍

一个小孩子第一次吃苹果，不料他吃到的是一个又酸又涩的苹果，从此他就觉得苹果不好吃，任凭别人告诉他苹果有多么的香甜，他就是不肯再吃苹果了，这就是偏见。一个人对某种观念、事物、个人、团体、组织等有成见，这同样会形成沟通障碍。对人的偏见通常被称为刻板印象，即指根据一个人属于哪一类社会团体或阶层，然后根据这一团体或阶层的人的典型行为（思维）方式来判断这个人的行为或思想。

在企业单位中，偏见（刻板效应）经常发生在上下级之间。下属往往会觉得领导不通情达理，只注重成绩，不为员工着想。而上级则往往觉得员工只顾个人利益，不与组织同心同德，只讲报酬不讲工作。显然用这种刻板的态度、观念进行沟通，双方是很难达成一致的。

三、解决各种沟通障碍的对策

（一）针对无意识认知偏差的对策

要想沟通成功，首先，必须了解对方的信息接受方式，对症下药地选择合适的交流手段，才能使要传达的交流意图得到比较完整、比较准确的接受和理解。其次，领导者和被领导者都要有不断学习的精神，使自己领导、工作的组织成为学习型组织，使自己成为所从事工作的内行和专家，紧紧跟上最新的科学技术发展步伐。最后，还要树立强烈的信息意识、沟通意识。只有做好沟通协调、信息传递工作，才能使工作人员的思想、情感得到交流，对组织目标理解更准确、深刻，才能产生内聚力，共同完成工作任务。

（二）避免“位差效应”的措施

首先，管理者在沟通和交流过程中，应尽最大努力获取第一手材料，少用或不用经过各职位层次传递过来的信息。国外一名管理学家在实践中证实：信息每经过一个层次，其失真率约为10%—15%，上级向他的直接下属所传递的信息平均只有20%—25%被正确理解，而下属向他们的直接上级所反映的信息被正确理解的则不超过10%。其次，作为较高层次的管理者，应努力坚持走群众路线，注意实际和调查研究，既主张和允许下属报喜，更提倡和鼓励下属报优；加强自己民主意识的修炼，平易近人，不耻下问，适时地表露一下自己的弱点，不仅不会有失体面，反而会拉近和下属的心理距离。作为下属，则更应该实事求是，不辞辛苦，为上级提供真实有效的信息。

（三）减少语言模糊障碍的方法

尽量多用具体化的语言。一定要用抽象语言不可的时候，则应鼓励对方多反馈，以促进彼此的了解；减少使用专门术语，尽量使对方容易理解的简明语言，增加传递内容的可接纳性；沟通语言的选择要正确，简洁，适当，经济。所谓正确和简洁，是表示不要选择意义容易混淆的言词；适当是表示语言合乎主题、场合及沟通参与者的需要；经济是表示使用的语言不需费力就能理解。

（四）克服沟通渠道障碍的措施

积极疏通和拓宽沟通渠道，避免沟通渠道单一，是克服沟通过程中出现沟通渠道障碍的主要措施之一。

从企业管理来说，改变单纯依赖开会的形式提供反馈信息的状况，要有效运用非正式沟通的形式。非正式沟通在促进领导与下属思想交流、感情沟通、增进团结等方面具有独特的作用。领导者与下属做面对面的交流，掌握的信息会更加真实可靠。选择正确的沟通媒介是克服沟通过程中出现沟通渠道障碍的另一有效措施。

根据信息的特点，分别选择与之相适应的网络、口头、书面和非语言的沟通媒介形式，使其达到最佳的沟通效果。

（五）解决偏见障碍的方法

解决偏见的方法就是找出它存在的理由。如果了解了偏见发生的原因，就很容易说服对方。就上下级的偏见而言，我们可以根据马斯洛的需要层次理论来找出它存在的原因。马斯洛认为，人类有5种基本的需求：生理需求，安全需求，社会需求，尊重需求和自我实现需求，依次由较低层次到较高层次。它是一个按层次组织起来的系统，只有低级需求基本满足后才会出现高一级的需求。

在一个组织里，低层人员的需求相对低下，主要是生理和安全的需求，也就是关心自身的福利、收入以及工作环境的稳定等与生活息息相关的事情；而作为领导、上级的人员，其需求就比较高，主要是归属、尊重和自我实现的需求，即我的员工是否尊重我，自己的决策是否得到认同，是否能够实现组织宏伟的目标，以至于最终是否能最大限度地体现自我价值。显然领导和下属的需求层次不同，因此，他们考虑事情所站的角度自然也不一致。如果双方都以自己的思维方式去理解对方的话，要形成一致的沟通是很难的。

因此，身为上级领导，要设身处地的多为下属考虑考虑，而下属也应该多站在领导的角度去思考问题，多一些集体荣誉感。这样“换位思考”，二者的沟通就不会有太大的障碍了。

总之，作为领导者要通过不断学习、实践提高沟通技巧。在与下属发生沟通障碍时，不要只是埋怨下属，要多从自身查找原因，不断总结，不断提高。

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