业绩衰退企业实现反转研究综述

曹小春

(江苏省社会科学院学海编辑部，江苏南京210013)

一、引 言

企业可能由于种种原因而发生业绩衰退，如果出现这种情况，反转无疑是人们所期望的。已有对于反转的多项研究表明，需要进行反转的企业的比例较大，但另一方面，反转最后不成功而破产或被收购的企业比例更大。例如，Bibeault发现33%的企业需反转，但其中80%不成功［1］11。显然，对于业绩衰退的企业如何成功地实现反转，需要进行认真的研究。

学术界对企业反转问题比较系统深入的研究始于上个世纪七十年代。国外这方面研究已经有很多，包括对“turnaround”、“recovery”、“rejuvenation”、“renewal”、“revival”以及相关概念如“restructuring”、“performance improvement”、“sharpbending”、“crisis response”、“reorganization”等的研究。但是，通过用“业绩”、“业务”、“企业”等词与“好转”、“回升”、“转向”、“扭转”、“重振”、“复兴”等词的交叉组合在中国知网进行搜索，发现国内直接相关的期刊论文、学位论文和专著屈指可数，只是个案介绍文章略多一些。

二、反转研究回顾

(一)反转的界定

1.反转的定义

对于反转的定义，研究者们有两类含义基本相同的表达。一类是将反转看作一种行为。例如，Paton和Mordaunt认为:反转是指在面对实际的或行将发生的企业经营失败时所进行的足以重建业务生存能力的本质的和迅速的业绩改善活动［2］。另一类是将反转看作一种行为的结果。例如，Pearce和Robbins指出，反转是指曾经一度成功的企业经历了一段时期的对于生存具有威胁的衰退之后幸存下来并拥有持续的获利能力［3］。

显而易见，虽然就一般意义上来说，反转可以简单地理解成业绩下降以后的恢复，而无论其下降和恢复的程度如何，但是，就学术界现有界定来说，反转有以下特定涵义:反转的前提是如果企业不进行变革，业绩下降几乎一定会延续直至其倒闭或被收购;从行为的角度看，反转是上述下降情形下的扭转行为，从结果的角度看，反转是上述下降情形下的业绩回升(当然，作为行为的“反转”的结果也有可能是业绩没有回升)。

2.反转周期的认定

首先是业绩判断标准。大多数研究是用获利能力来表示业绩的，如Chowdhury和Lang采用总资产回报率(ROA)或投资回报率(ROI)［4］170，Barker和 Mone 采用 ROA 和销售利润率(ROS)［5］。有些研究除获利能力外，还采用其他财务指标来表示业绩，如Thietart采用ROA和市场份额［6］33。

其次是业绩比较基准。虽然一般就是用企业自身以前某一时间段的业绩作为比较基准，但也有学者认为应该用全国主要经济指标如GNP增长率［7］237或行业主要经济指标如行业平均净收益率［8］作为业绩比较基准。

最后是计算时间长度。衰退或反转持续多长时间就为衰退期或反转期?Schendel和Patton提出4年和4年［7］240;Chowdhury和Lang确定是2年和2年［4］176;而O'Neill认为，企业净收益相对于行业平均水平连续3年下降，紧接着后面3年中至少有2年净收益大于行业平均水平，则就是一个反转周期［8］。

(二)反转的背景

1.背景综合研究

(1)衰退原因

大多数研究者都认为，考虑衰退原因的反转行动比不顾及它的行动更可能获得成功，所以，反转研究的一个最初的工作就是分析衰退的原因。资源机会流派认为，一方面，如果企业缺乏若干重要资源或它们之间的组合不恰当，或者如果企业没有机会或原有机会丧失，则会衰退。另一方面，存在一个资源需要机会而机会需要资源的双向反馈环和机制运作过程，如果它们之间不匹配，企业就会衰退［9］。

多因素流派认为，如果经营者(所有者和管理者)、环境和组织这三大因素(每个因素又都包括若干子因素)或者它们的共同作用导致资源和机会不能发挥应有的作用，就会引发企业的衰退［10］。

类比流派认为，企业可比作生命有机体，天生存在新生期缺陷、青春期缺陷、衰老期缺陷，它们都有可能导致企业业绩下降［11］。另外，在企业的每一个生命周期阶段，企业的管理风格、组织结构、正式体系范围、主要战略目标等方面，如果处理不好都会导致企业衰退。

(2)危机严重性

Pretorius通过将资源冗余度与衰退根源(经营性的或战略性的)结合起来对危机严重性进行研究。他用这二维形成一个矩阵，分成4个危机严重性不同的象限:一是“业绩良好”，处于其中的企业资源丰富，没有大的危难成因，因而经营正常;二是“业绩欠佳”，处于其中的企业资源稀缺，内部经营差;三是“经营艰难”，处于其中的企业虽然有较多的资源，但竞争优势丧失从而销售需求下降;四是“企业危机”，处于其中的企业资源稀缺，现金压力由于销售下降而变得更大［12］。

危机的严重性决定了企业是否要采取反转行动，以及采取什么样的行动。Hofer说，在企业所面临的危机不是很严重的情况下，只需要小的变化实现反转;但当企业面临的危机较严重时，就需要进行较大的变化。他通过收支平衡图阐明他的发现:业绩越低于盈亏平衡点，危机也就越严重，企业可以根据业绩距离盈亏平衡点的远近，来确定反转战略［13］。

Moon认为，财务业绩下降不多的企业不大容易在ROA上取得大的增长，而财务危机严重的企业则相反，因为严重财务危机更容易触动管理者，使他们尽早开始进行反转活动［14］。

2.具体主体研究

(1)企业层面

这方面研究最多的是企业规模，如Ramanujam在以总资产作为依据对企业进行划分的基础上，研究企业规模与反转成功之间的关系，得出二者呈正相关的结论。其理由是，相比小公司，大公司有更多的可以调配的资源，在成长过程中积累了更多的生存经验和知识，思维和行为更加开放。另外，学者们也对企业其他特性进行了研究，如Ramanujam认为，业绩衰退前有着较高的负债/所有者权益比例的企业，或者有着较好业绩的企业，可能由于企业原有整体上的基础更好，所以反转更容易获得成功［15］。

(2)高管团队

Zimmerman对高管团队的职能背景与反转关系的研究发现，成功领导反转的CEO一般是有内部的(也就是生产或者工程)而不是对外的(也就是销售和营销)职能背景［16］。但Peter研究表明，成功领导反转的CEO更可能有对外的(法律、财务的或一般行政)职能背景［17］。

Miller通过对高管团队的企业任期与反转关系的研究认为，长时间在某一企业服务的高管团队积累了大量的公司和行业知识，这对了解市场状况是关键的，但它们也可能变成“旧马鞍”，制约创新意识的形成，使得企业即使是在环境发生重要变化时也不能形成战略再定位。相反，外部继任者更有可能给组织带来彻底的变革［18］。

Priem对高管团队的行业背景与反转关系的研究后认为，在许多行业干过而不只是在高度专业化的企业中干过的管理者一般工作比较有效率，他们领导反转成功的概率比较大，而那些有深厚的行业专长但未曾有反转经验的管理者不太适宜领导反转［19］。

Ferrier等通过对高管团队的成员异质性与反转关系进行研究，发现高管团队较高的异质性缩小了衰退企业采取战略行动的范围。也就是说，高管团队成员之间在人口统计特征上差异越大，对于反转战略的制订和执行就越难达成共识，从而使得反转成功的可能性越低［20］。

Milliken和Lant对高管团队的危机反应与反转关系的研究认为，由于一些高管团队推断不可控的外部力量导致了他们企业的衰退，所以他们面对危机时，一般采取“威胁—僵化”反应，如集权、严重依赖旧的决策惯例、限制对外信息流、升级对失败战略的承诺［21］。

(3)利益相关者

不同利益相关者的态度的重要性是不同的，所以应对利益相关者进行划分［22－23］。Clarkson将利益相关者分为首要群体(如果没有他们的持续参与，企业就不能生存下去)和次要群体(会影响企业但对企业生存并非必不可少)［24］。这里最重要的是确定哪些个体是属于首要群体的利益相关者。一般来说，银行、政府、工会肯定属于首要群体。Pajunen则开发了利益相关者影响确认模型进行研究。模型将利益相关者分为九个等级，共三类:对企业生存没有影响的、有潜在影响的、有直接影响的［25］。另外，Mitchell等提出了一个模型，通过利益相关者的权力、合法性和紧迫性确认利益相关者的等级［26］。Friedman和Miles依据企业和利益相关者的物质利益或者理念是否兼容、二者关系从契约形式看是否必要，对利益相关者进行分类［27］。

(4)行业和宏观经济环境

行业环境影响研究。Scherer和Ross等关注行业集中度、进入壁垒、行业增长率、行业研发投资水平与当前盈利能力之间的联系，认为这些行业特征形成了一个使某些企业可以提高相对于竞争对手地位的环境。如果销售者集中、进入壁垒低、行业增长迅速、技术有创新，企业就可以利用行业中存在的机会或发展趋势获得较高的回报率，其中那些原本经营困难的企业可以据此获得新生［28］。Paint认为，行业移动壁垒较低有利于企业反转成功，处于具有广泛研发背景的行业中的公司也较易反转成功［29］。关健通过实证表明，行业的结构性问题诸如行业长期产能过剩、长期需求减少或者增长缓慢等都会直接导致反转失败［30］。

宏观经济环境影响研究。Bibeault得出结论，成功反转的企业中有16%得益于宏观经济环境的改善，在反转成功的企业的成功因素中，宏观经济的复苏排名第二位［1］85。Slatter得出的得益于宏观经济环境改善而获得反转成功的企业的比率是三分之一，认为其主要因素包括经济周期性上升、商品价格提高、汇率有利的变动［31］。关健指出，他所作的假设——作为导致企业处于困境的部分原因的经济总体状况的改变与反转成功正相关——没有得到实证支持［30］。

(三)反转的战略

1.高管更换战略

很多学者如Bibeault等认为，反转需要一个新的CEO。其原因，一是CEO是衰退的一个重要“建筑师”，他不大可能积极领导和参与需要进行较多变革的反转行动;二是CEO的变更有一个巨大的象征作用，即向所有利益相关者宣称:企业业绩改善工作正在进行［1］141。

在更换CEO的同时，反转领导者要迅速对公司进行管理能力的全面检查，看看是否存在缺口。虽然在这种非常不稳定的环境下不易吸引到好的管理者，但必须将高效的财务、经营、销售和营销的管理者引进来，特别是必须更换财务总监，因为反转境况中强有力的财务管理是非常重要的。对其他高管进行大批量的更换，不考虑他们对于变革的能力和意愿，是处于危机中的企业进行“休克疗法”所必需的，因为它能够消除变革阻力，向整个组织发出强烈的变革信号。

2.“止血”战略

企业出现严重问题时最主要的症状一般是管理失控和现金流恶化，在这种情况下，企业的管理者的第一要务就是“止血”［32］307，努力控制衰退的范围和程度。要认真研究，确定各项事务的轻重缓急，找出最严重和最紧迫的问题，特别是对企业生存最直接的威胁。要迅速对企业上下进行全面的控制，撤销原先给予下级的资金使用权、借款权、合同签订权等，搁置除最必需支出之外的所有资本支出，暂缓支付一些应付款来减少营运资本。要优先支付工资、房租和电费等，因为若不能支付这些项目特别容易导致企业关门。如果分析显示银行中的可收款项不足以进行支付，就要通过清理剩余库存、增加应收款到账，甚至通过降低价格和促销活动来增加短期收入。

3.收缩战略

Thietart等许多学者提出，实现反转必须执行收缩战略［6］42。他们建议的收缩战略包括:A.重新界定业务。例如，跨行业的多元化企业集团成为仅在某一行业经营的企业、纵向一体化的公司进行分拆、多过程组织围绕一个核心业务进行重构。B.产品/市场归核化。就是退出不盈利的产品和细分市场，再聚焦于相对较盈利的产品和细分市场。C.流程外包。就是在反转环境中，聚焦于公司有相对优势的可盈利的流程，将其他流程交给在这些方面更有效率的第三方。

4.利益相关者沟通战略

实证研究表明，企业与供应商、顾客、政府、股东之间适宜的沟通对重建利益相关者的信心从而成功反转有显著正影响［33］，所以，首先应该客观公正地向利益相关者通报企业真实的财务状况。在这基础上，企业可以初步评估利益相关者的态度，尽早确认他们对于反转计划(相比较其他选项如拍卖和破产等)的支持程度。还要对企业的构想进行解说，劝说利益相关者认可和接受企业的构想，共同解决企业的实际问题，如签订一个暂缓归还银行贷款的协议。在执行过程中，还必须定期通报短期现金和交易情况，寻求利益相关者对完善反转计划的参与和持续的支持。

5.关键流程改善战略

业绩很差的企业的核心过程和支持过程一般都有严重问题。它们往往是成本高、质量低、缺乏灵活性。下面是研究者们总结出来的各种业务流程通用的具体战略:A.需求产生过程的改善。如果决定进行产品/市场归核化，改善销售人员的销售过程和效率就是一个关键领域;营销组合(品牌管理/再定位和定价)也需要改善;提高新产品开发水平和提高对顾客的反应速度当然也是重要的。B.需求满足过程的改善。可以通过加强采购管理降低成本，减少流动资金占用和存货风险，提高质量和服务;也可以通过加强工作的控制和提高效率来促进布局变化和采用新的生产方式。C.支持过程的改善。要用生产计划职能达到各项业务的供需平衡，用新的绩效评估方法、基础设施管理的改善、财务部门的重建来改善总部的职能［34］30。

6.组织变革战略

人员方面出现问题通常也是企业产生麻烦的最明显的信号。其一般的症状是组织混乱、士气低落、变革阻力大、员工之间不合作、流动率高、尤其是企业最有能力的管理者离职，留下一个在关键技术方向欠缺的高管团队［35－36］。

新的组织结构。新的组织结构应该强调面向外部市场的观点，去除非必需层次，破除各级人员的“竖井思维”。但结构变更需要人们学习新的工作方法和建立新的关系，这非常容易导致混乱，所以在反转早期的结构变更应该保持在一定限度之内［37］。

职责和业绩考核。衰退的公司的管理者一般对结果不够负责任，所以反转领导人刚上任时，其焦点要放在短期和结果上，制订短期(每周或每旬)的业绩目标并按时进行业绩考核。对于普通员工来说，一个有效的奖惩体系能发挥重要作用。其中，改变原有的雇佣条款是一个有效途径。

有针对性的培训。特别是当新的管理体制、工作流程被引进时，一些短期战略的有效执行可能需要迅速对员工进行能力提升。在这些热点领域的有针对性的培训可能在短期内很快地提高员工的工作能力。

良好的内部沟通。要经常开诚布公地与优秀人才进行沟通，动员他们迎接前面的挑战。当然，也要做好与普通员工的沟通工作，促使他们积极投身于组织的反转活动中［38］。在这里，向谁沟通、在哪里沟通、怎样沟通、沟通什么，是要认真考虑的。

7.财务重建战略

无论基础业务的健康状况如何，如果营运现金流不能承担债务，公司就会受到重创，这时唯一的解决方案是财务重建。财务重建的目标是恢复偿付能力，使资本结构与预计的营运现金流相匹配，保证可以获得足够的资金为反转计划的执行提供财力［34］34。财务重建包括现有资本结构的改变和新的资金来源的培育。改变资本结构要求企业与债权人(一般是银行)订立一个协议，规定新的支付时间表。培育新资金来源可能涉及现有贷款方另外的债务，要说服现有贷款方承认回收现有投资最好的方法是签订进一步投入的条款。

(四)反转的过程

1.一般性的程序

Hollow提出了一个反转行动的一般性程序，它包括4个阶段:评估、计划、沟通、执行。首先必须对反转挑战的深度和广度进行深入的评估，然后就要具体计划进行什么行动、由谁和在什么时间范围内进行行动、需要什么资源、期望什么结果。计划好以后，领导者要向员工“兜售”反转计划，一来消除员工对于公司财务稳定性的担忧，减小潜在的人才流动风险;二来获得员工在复杂的公司拯救计划执行中的完全支持和参与。最后，按原有设想一步一步地执行［39］。

Boyne提出的反转过程通用模型包括7个阶段。第一阶段:开始衰退。第二阶段:为回避需反转情形的矫正。第三阶段:需反转情形。如果企业不能通过矫正对业绩问题进行反应或矫正效率低，就需要进行反转。第四阶段:新战略的搜寻。面对严重危机，高管应该在第一时间迅速寻找新的战略。第五阶段:一个新战略。通常假设衰退企业都可找到成功的反转战略，但事实上很可能由于受到阻扰，反转过程在此阶段终止。第六阶段:新战略的执行。一般的研究都是将反转战略与企业业绩直接相联系，但不同的执行风格可能使这二个变量之间关系有所变化。第七阶段:反转战略的结果。一个可能的结果是导致企业消失的最终衰退;二是衰退继续，但管理层认为可以继续抢救，重复第四到第六阶段;最后一个结果是企业业绩的反转［40］。

2.带有具体战略的程序

Bibeault提出5个相互分离的反转阶段。第一是管理者变更阶段。其次是评价阶段，对企业实施反转的各方面背景条件和成功可能性进行评估。第三是应急阶段，例如通过削减成本，或者剥离清算亏损的业务单元来保持企业的生存。第四是稳定阶段，着眼于增加利润、改善现行运营行为和为企业未来发展创造条件。最后是回归正常增长阶段:企业业绩恢复到下滑前的水平，并得到持续的发展［1］92。

Yasai-Ardekani和Arogyaswamy指出，企业的反转过程具有两个阶段性目标:阻止衰退和恢复业绩。阻止衰退目标是恢复业绩目标的基础［41］。阻止衰退战略(“止血”战略)一般包括效率导向的内向型行动，如流程再造、成本削减、利润产生等;而恢复业绩战略则包括归核化、市场细分或多元化等外向型行动［42］。

Robbins和Pearce提出了另外一种两阶段模型:紧缩—恢复模型。他们认为，首先必须采取以企业生存和产生现金流为目标的紧缩战略，之后进入以提高市场份额和长期盈利性为目标的恢复阶段。如果原有的衰退是由于经营上的问题，那么恢复阶段就应该着眼于维持紧缩阶段所获得的效率;如果衰退产生于战略上的问题，那么在恢复阶段就应该重点关注如何进行“二次创业”［32］289。

Balgobin和Pandit提出的程序如下:第一是企业的不良管理等导致的衰退阶段;第二是严重衰退或管理者变更等形成的变革触发阶段;第三是运用情境分析、收益控制、利益相关者管理、激励改善等手段的形成恢复战略阶段;第四是紧缩和稳定阶段;第五是主要通过采取战略性反转行动的回归增长阶段［43］。

三、反转研究评析与展望

(一)反转界定研究评析

在反转的定义上，研究者们的观点非常清晰和一致，但在对反转周期的认定上有一些问题。

业绩判断标准方面，现在主要仅仅采用获利能力来表示业绩。这是不妥的，因为获利能力存在时滞问题。首先，正常情况下获利能力的升降和竞争力升降之间就有时滞;其次，获利能力的恶化可能被管理者为应对微弱的衰退信号所进行的逐步调整所推迟;第三，某一时间的“获利能力”可能被衰退企业通过“创造性会计”“管理性地操纵”。

业绩比较基准方面。在总体经济形势很好而一个公司所处业务环境比较糟糕的情况下，如果这个公司的业绩好于竞争对手而低于GNP的增长，若按照GNP基准判断，这个公司却是需要进行反转的差业绩者。将行业平均业绩作为基准隐含的假定是，企业的业绩基本上是行业特征的函数，这样，一个由低业绩企业构成的行业中的低收益企业可能不被看作是需反转企业，而一个在由高业绩企业构成的行业中取得与上述企业同样收益的企业则可能就被看作是需反转企业。企业资本成本作为基准的问题是，由于是企业自身纵向比较，所以竞争地位的变化得不到反映，而竞争地位才是企业长远兴衰的根本。

在计算时间长度方面，现在都是主观认定，无论是较长的还是较短的，都没有提出理论上能让人信服的理由，显然缺乏严谨性。而认定的年限不同，据此进行研究所得出的结论就可能不一样。

(二)反转背景研究评析

对于综合来看的背景因素的研究基本没有问题，但对于作为背景的具体主体的研究存在两个问题。

首先，小企业不一定比大企业难实现反转。小企业管理层级少，因而对市场的反应快于大公司，小企业回旋余地小也可能是一个优点，因为其产生的巨大的压力反而可能使它们能够快速反应，以提高摆脱困境的概率。

第二，“僵化”反应不一定具有普遍性。按照企业行为理论，衰退将激发高管团队寻找改善企业业绩的方法，尤其是当高管团队的业绩期望值高于企业预计水平时，高管团队就会改变正常经营惯例，努力提高业绩。再按照预期理论，高管团队会依据预期是亏损还是盈利对业绩结果进行说明和反应，当发现要亏损时就会追逐相对风险大的战略，将它作为一个回避损失的工具。所以，危机可能激发高管团队形成克服业绩衰退的创新战略，而不一定是“僵化”。

(三)反转战略研究评析

前述七个方面的战略中，有些战略基本上没有问题，但更换高管团队战略和收缩战略的必要性令人怀疑。

关于更换高管团队战略，首要的问题是:更换CEO确实是成功反转的必要前提吗?实际上，更换CEO反而可能对企业不利。因为，许多衰退企业的CEO以前有过辉煌的成就，而且对现有的企业也是最了解、最有经验的，而这些是企业成功反转所必需的。第二个问题是:必须大规模地更换高管成员吗?可能的情况是，新CEO应该尽可能多地与那些有能力又有意愿进行变革的现有管理者并肩战斗，因为若高管团队都是新成员，势必难以掌握企业全面而深入的情况，进而在决策上犯错误。

对于收缩战略，虽然大多数学者认为是反转所必需的，但收缩可能产生更严重的内部资源匮乏。在危机情况下，由于管理相对比较混乱，很可能为了尽可能获得资金，误将那些有较大获利潜力而当前能够卖出较好价钱的业务出售。再有，由于这种战略往往是衰退企业非常常见且“衰退”含义明显的战略，所以特别容易使人才流失。至于留在企业中的员工，也会由于这一明显的衰退迹象而士气低落。而且，资源匮乏问题和士气低落问题很可能形成恶性循环。

(四)反转过程研究评析

学者们提出的反转程序，无论是一般性的，还是带有具体战略的，都是假设各阶段依次进行，相互独立，而且不会重复。其实在实际组织中，反转过程是凌乱和错综复杂的。许多阶段可能在同一时间发生，一些可能很短而另一些则可能很长。而且，各个阶段可以由反馈环连接起来，它们很可能是相互融合而非各自独立地对业绩产生影响。所以，所提出的各种反转程序都是复杂的实际反转过程的简单化。

(五)未来反转研究的展望

1.未来的研究要在反转界定方法上力求更加合理并达成一致

对于业绩判断标准和业绩比较基准，未来的研究可以考虑增加人们的主观判断，因为企业的兴衰所涉及的因素非常多，而且每一个因素在其中所占的权重在不同情况下各不相同，所以往往用财务指标很难真正反映企业的现实状况，需要依靠主观判断补充会计基础的业绩好坏界定，也就是采用以非会计指标印证会计指标的做法。除企业管理者和股东的主观判断外，也可以利用企业顾问和行业分析师这些外部专家的判断来提高财务指标的可信度;还需要考虑利益相关者特别是关键利益相关者的主观判断，因为他们对企业的信心的丧失和恢复对于企业业绩下降和反转意义重大，而且他们往往具备很强的分析能力。

至于在反转界定上采用统一业绩判断标准、业绩比较基准和计算时间长度，其意义是显而易见的，因为不统一会造成研究结果不具有可比性，甚至结论完全相反，也使后续的研究难以深入。

2.未来的研究要扩大研究范围

现在大多数研究都是基于欧美发达市场经济中的企业实践，很少涉及新兴市场经济体和其他地区的企业的反转努力，而这两类市场中的企业的生死存亡的决定因素无疑有很大差异。比如像中国这样的社会主义国家，建立市场经济体制仅仅二三十年，企业作为市场主体在市场上的拼搏和兴衰，肯定比西方企业更多地受到政府部门的影响。因此，未来的反转研究要更多地关注新兴经济体的企业，作为中国学者来说，更应该多多运用严谨的方法研究中国企业的反转问题。

现有的研究在研究对象上还有一个问题，即一般是以传统制造业为研究基础，而传统制造业在资本结构和业务流程等方面与新兴制造业和服务业特别是劳动密集型服务业差异甚大，所以有些结论带有片面性。基于此，未来的反转研究要注重对于新兴制造业和服务业的研究。

3.未来的研究要对现有不一致的和令人怀疑的结论进行重新研究

如前所述，现有研究有很多方面结论不一致，如有内部职能背景的CEO是否比有对外职能背景的CEO更适宜领导反转?宏观经济环境对企业反转成败影响究竟大不大?还有一些结论令人怀疑，如面对危机企业管理者一般都是呈现“威胁—僵化”反应、规模大的企业比规模小的企业容易实现反转、为实现反转必须更换高管团队特别是CEO、收缩战略是反转所必不可少的，等等。对于这些结论都要重新进行研究。

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