浅析赢得值法在工程项目管理中的运用

宁海供电局 柏 帆 舒建华

1.引言

工程项目管理是一门管理科学，它是一个多目标，即分别独立又相互联系的，多工序、复杂又庞大的系统工程。随着科学技术与工业的发展，建设工程规模越来越大，施工技术要求越来越精，且质量求高，工期求快，投资求低。针对工程项目的这些情况，需要以最优化的方案实现工程项目的目标，并且按照工程项目建设的规律，对工程项目全过程进行有效的计划、组织、协调和控制。

2.费用和进度综合控制的重要性

项目控制是工程项目管理的重要组成部分，即在项目计划确定后，项目控制就成为项目实施阶段中项目管理的主要任务。工程项目控制的实施重点是投资、进度、质量、环境及安全五大方面，而进度和费用控制对于项目资金运用、建设单位和工程总承包单位的经济效益有着直接的影响，是项目管理中最重要的组成部分。

3.赢得值法原理及其应用

3.1 赢得值法原理

赢得值法用3个基本值来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用，3个基本值是：

计划工作的预算费用BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled)某一时点应当完成的工作所需投入资金或花费成本的累计值。它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准。

已完工作的预算费用BCWP(Budgeted Cost of Work Performed)某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。它等于已完工程量与预算单价的乘积之和。它反映已满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化。

已完工作的实际费用ACWP(Actual Cost of Work Performed)某一时点已完成的工作所实际花费成本的总金额。它等于已完工程量与实际支付单价(合同价)的乘积之和。

通过3个基本值的对比，可以对工程的实际进展情况作出明确的测定和衡量，有利于对工程进行监控，也可以清楚地反映出工程管理和工程技术水平的高低。

根据以上3个参数计算出4个评价指标。

(1)费用偏差(CV)：CV是指检查日期BCWP和ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWPACWP。当CV<0时表示执行效果不佳，即实际消费人工(或费用)超过预算值即超支。反之CV>0时表示实际消耗人工(或费用)小于预算值，表示有节余或效率高。CV=0表示实际支出等于计划支出。

(2)进度偏差(SV)：SV是指检查日期BCWP和BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWPBCWS。当SV>0时表示进度提前，SV<0时表示进度拖延，SV=0表示实际进度与计划进度相符。

(3)费用执行指标(CPI)：CPI是指预算费用与实际费用值之比，即CPI=BCWP/ACWP。当CPI>1表示低于预算；CPI<1表示超出预算；CPI=1表示实际费用与预算费用相符。

(4)进度执行指标(SPI)：SPI是指赢得值与计划值之比，即SPI=BCWP/BCWS。当SPI>1表示进度提前；SPI<1表示进度拖延；SPI=1表示实际进度与计划进度相符。

3.2 赢得值法的应用

使用赢得值法进行费用和进度综合控制，必须定期监控上述3个参数。也就是说，在项目开始之前，先必须为在整个项目工期内如何和何时使用资金作出预算和计划。项目开始后，监督实际费用和工作绩效以确保费用、进度都在控制范围之内。

3.2.1 项目预算和计划

首先要制订详细的项目预算，把预算分解到每个工作包(分项工程)，尽量分解到详细的实物工作量层次，为每个工作包建立总预算费用TBC(Total budgeted cost)。项目预算的第二步是将每一个TBC分配到各工作包的整个工期中去。当每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每个区间(这个区间可定义为工程管理和控制的报表时段)，就能确定何时需用多少预算。这一数字通过截止到某期的过去每期预算费用累加得出，即累计计划预算费用CBC(cumulative budgeted cost)或BCWS。

3.2.2 收集实际费用

项目执行过程中，会通过合同委托每一工作包的工作给相关承包商。合同工程量及价格清单形成付款项。承包商在完成相应工作包的实物工程量以后，会按合同进度进行支付。在项目每期对已发生费用进行汇总，即累计已完工程量与合同单价之积，就形成了累计实际费用CAC(cumulative actualcost)或ACWP。CAC反映了工程的实际成本花费。

3.2.3 计算赢得值(earned value)

赢得值是整个项目期间必须确定的重要参数。对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计，即可确定累计赢得值CEV(cumulative earned value)或BCWP。CEV反映了工程实际绩效的价值，与跟踪项目的实际成本一样重要，也必须建立经常及时地收集数据的相应制度来确定项目每一工作包工作绩效的价值。

3.2.4 费用和进度绩效

利用以上几个指标即可以比较分析项目的费用和进度绩效和状况：CEV与CAC实际是在同样进度(相同工作量)下的价值比较，它反映了项目费用控制的状况和效率，因此，衡量费用绩效的指标或称费用绩效指数CPI(costperformance index)可由如下公式确定：CPI=BCWP/ACWP。另一衡量费用绩效的指标是费用差异CV(costvari-ance)，它是累计赢得值与累计实际费用的差值，即CV=BCWP-ACWP。与CPI一样，这一指标表明赢得值与实际费用的差异，CV是以货币来表示的。同样，BCWS与BCWP是在同样价格体系(预算价)下的工程量的比较，它用货币量综合反映了项目进度的总体状况，因此，可按上述方法同样去衡量进度绩效。以上分析可对整个项目进行，也可针对某一独立的工作包进行。

3.2.5 费用和进度综合控制

有效费用和进度综合控制的关键是经常及时地分析费用和进度绩效，及早地发觉费用和进度差异，以便在情况变坏之前能够采取纠偏措施。

费用和进度综合控制包括如下内容：

(1)分析费用和进度绩效；(2)决定采取何种纠偏措施；(3)修订项目计划，包括工期和成本估计，综合筹划控制措施。

要做好费用和进度综合控制，应十分关注CPI或CV的走势，当CPI小于1或逐渐变小、CV为负且绝对值越来越大时，就应该及时制定纠偏措施并加以实施。应集中注意力在那些有负成本差异的工作包或分项工程上，根据CPI或CV值确定采取纠偏措施的优先权，也就是说，CPI最小或CV负值最大的工作包或分项工程应该给予最高优先权。总体进度控制可使用相同原理和方法。

4.结语

现代计算机信息技术的发展为实现费用和进度的联合监控提供了条件。实施费用和进度的联合管理，要求在工程进展过程中及时获得上述几个参数指标的基本值数据，再利用计算机信息技术把网络进度计划和工程预算有机地结合起来。比如当前国际大型工程公司运用的项目管理软件，以计划---协同---跟踪---控制——积累为主线，将项目管理理论演变为实用管理技术，其赢得值方面的功能更好的运用于实际。总之在工程项目费用和进度综合控制上，推广应用赢得值管理方法，同时采用先进的信息技术手段，是十分必要的，将给工程带来极大的效益。

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