医院实施“品质医疗”战略的实践与体会

肖 军，田 冰，鲜秋婉，程晓斌，周 林

(第三军医大学大坪医院野战外科研究所，重庆 400042)

本院自2009年初开始实施“品质医疗”战略，至今三年，已取得阶段性成果。

1 “品质医疗”内涵

品质是高质量的代名词，是在确保质量的基础上增加有高品位的成分，是一所医院核心竞争力的主要标志。质量是特性满足顾客需求的程度，医疗质量是指在现今医学知识条件下，对患者提供医疗服务时，在有利于患者结果的同时，减少患者不良反应的程度。本院的“品质医疗”战略是指通过加强人才、学科建设和优化内部流程，不断深化内涵发展，提高医疗服务水平，逐步形成“以病人为中心”的“品质与安全”医院文化，最终使本院的医疗品质成为国内一流、乃至国际有影响的医疗品牌。“品质医疗”的实质内涵就是应用全面质量管理理论，为患者提供低风险、高品质的医疗服务。医疗品质必须以技术和安全为基础，并通过优质服务体现。

2 主要做法

本院坚持法制化、制度化、规范化和国际标准化建设，创新管理思路，强化内涵质量，着重从技术、安全、服务三方面实施“品质医疗”战略。

2.1 抓人才设备学科建设 实现“技术精”

2.1.1 抓人才建设 医疗技术和质量的“核心要素”是人。要实现高品质医疗，首先要有一批高素质的人才队伍。在国家级人才队伍的培养上，主要通过各种政策和经费方面的扶持，使得新增国家“973”首席科学家2人、教育部“长江学者奖励计划”特聘教授1人、新世纪“百千万人才工程”国家级人选1人和国家杰出青年基金获得者2人。在学科带头人的培养上，通过打擂台竞聘科室主任，明确提出科室主任“博导化”、副主任“硕导化”，即科室主任副主任必须在三年内成为博导、硕导，提高了科室领导的学术影响力。在年轻技术骨干的培养上，一方面要求一线医师硕士以上、二线医师博士以上学历，另一方面积极创造机会送他们出国深造。

2.1.2 抓设备建设 设备是医疗技术的物质保障。医院鼓励科室购买高精尖设备以抢占市场，也是确保技术领先的必要条件。在大型设备的引进方面，坚持三年内能收回成本的购买，回收时期较长的项目采取合作等方式。先后引进 PET/CT、3.0T功能 MRI、1.5T极速MRI、128排256层CT和全飞秒激光等价值2亿多元大型设备。注重公共平台的搭建，建成内镜诊疗中心、介入诊疗中心、杂交手术室等平台，多个科室联合使用，既节约成本、规范管理，又较好地发挥了设备的作用。在公共设备器材的投入上，只要是涉及两个科室以上共用的设备器材全部由医院买单，不扣科室成本，先后更换400余万元的手术器械，添置空气检测及各种消毒灭菌设备，每年投放洗手液100万元。

2.1.3 抓学科建设 始终瞄准排名世界第一的学科，通过对比寻找差距，激发学科发展内在动力，同时应用资源配置理论对部分学科进行调整。一是根据学科及人才实际情况对五个学科进行亚专业细分，使每一位高职专业技术人员“术有专攻”;二是实行强强联合，打造专科医院，先后成立五个“院中院”;三是紧盯医学发展和患者需求，建设新兴学科，成立疼痛诊疗中心、睡眠心身医学中心、健康管理中心、细胞治疗中心等，抢占学科和市场前沿。

2.2 抓影响患者安全的关键环节 实现“风险低” 本院于2010年在西南地区率先引入JCI(Joint Commission International国际医疗机构联合评审委员会，简称JCI)国际医院评审标准，全面系统梳理医疗服务各个环节，应用持续改进理念，创新性地开展质量安全整改。

2.2.1 围绕“国际患者安全目标”抓安全 一是规范患者的正确识别，取消用床号识别患者，利用腕带的颜色和标识内容提醒每位患者的特殊性。二是加强医务人员内部之间的有效沟通，完善《医嘱制度》《危急值报告制度》，减少沟通失误。三是改善用药安全性，建立集中静脉配置中心，高风险药物实施专配、专管，清理规范高警示药物管理。四是强化围手术期管理，实行术前手术风险评估，统一外科手术部位标识，规范手术安全核查制度。五是降低医疗相关感染风险，开展“手卫生运动”，在公共区域安置洗手液和干手纸，提高医务人员及患者家属的洗手依从性。六是减少患者跌倒等风险，建立完备的入院评估和持续评估系统，对高风险人群实行明确警示标识，并有相应防范措施。七是加强消防安全管理，创建重庆市第一家“无烟医院”，设置室外凉棚式吸烟点，完成穿墙洞封堵工程，改造消防集中报警系统，更换消防门和消防逃生锁，并定期组织消防安全知识讲座与火灾事件疏散演练。

2.2.2 围绕关键环节抓安全 一是应用患者追踪法加强对特殊患者管理的督查力度。组织开展专家夜查房活动，抽查在院危重患者和围手术期患者的管理情况，从诊断、诊疗计划、用药、辅助检查、手术及治疗效果等方面按照规范系统追查。二是应用工作追踪法加强对专项工作的督查力度。由感控中心、输血科、药剂科、医工科等职能科室根据职责分工，分别针对容易出现的缺陷问题进行系统追踪和专项督导。三是应用制度追踪法加强对规章制度落实情况的督查力度。由机关人员通过抽查现场和病历等资料，重点督查核心医疗制度的落实情况。所有通过追踪法的检查情况在院周会上进行通报，并按照医院《环节质量考评细则》进行奖罚。

2.2.3 围绕医患沟通抓安全 一是注重医务人员沟通技巧的培训。以患者满意为目的，降低其对疾病的焦虑情绪和过高的自我期望值，理解并配合医务人员的诊疗活动。二是注重医务人员与患者的交流形式。通过三级查房制度的落实，保证医患沟通的时间;通过公布一、二线医师移动电话，使住院患者24小时都能直接与医师对话;通过规范各类知情同意书的书写，提醒医师与患者的沟通内容，自觉评价沟通效果，完善书面沟通记录。三是注重对患者的满意度调查。机关每月不定时间对在院患者发放调查问卷，了解其对医院方方面面的意见和建议，搭建机关与患者的沟通平台。四是应用缺陷管理理论，公示投诉电话和地址，设置院长信箱，畅通投诉渠道，对患者反映的问题认真对待，应用根源分析和失效模式分析法查找原因，并定期召开医疗缺陷分析会。

2.3 抓患者就医的细节优化 实现“服务好”

2.3.1 在院前院外服务环节 先后开展“走进社区，服务百姓”系列义诊活动，组织为民众送医送药、进行健康知识讲座等;新购置救护车5台，设立母婴健康快车、脑卒中健康快车，延伸院前急救保障能力;积极开展预约诊疗，推行现场预约、电话预约和网络预约挂号，开通服务电话咨询和网络咨询服务。组织开展“爱助童心”慈善活动，联合多项基金项目，成功救治1 000余名先心病患儿，医院资助1 000多万，社会反响强烈，多家媒体对此进行了跟踪报道。

2.3.2 在门诊就医环节 完成门诊部和急诊楼的环境改造，调整功能布局，翻新公共设施，增加无障碍通道和提醒标识，改善照明、地板、座椅和卫生间设施，扩大候诊区域;引进“门诊银医一卡通”系统，真正实现挂号、看病、检查、取药、缴费、查询等所有服务项目“一卡通”，平均为每位患者缩短26分钟的无效就医时间;积极推行节假日惠民活动，开展部分专科的夜间门诊，引导患者错峰就诊，在节假日、双休日实行免挂号费及检查费优惠活动，每年减免费用200余万元。

2.3.3 在住院诊疗环节 患者一入院即由接诊护士介绍科室情况和入院须知，告知患者权利与义务，责任医师递送“爱心卡”，承诺医疗服务行为和内容，留下联系方式，搭建沟通桥梁。改善住院硬件环境;建立了PET、CT、磁共振等大型检查预约机制，缩短患者等待时间;开展周末、节假日错峰手术，充分利用手术室资源;实行药品、耗材下送制度，缩短配送时间，并在手术室设立“卫星药房”和术中冰冻切片室，优化流程，提高效率。建立网上后勤报修平台，加大保障部门服务临床的力度。

2.3.4 在出院转院环节 建立患者交接和转运标准与规范，每一位患者的转院或出院都要制定完整的转运方案，提前联系转诊医院，安排转运交通工具，完善出院小结，与转诊医院做好交接工作，曾成功完成一例加拿大危重患者的跨国转运。完善各临床科室的健康教育资料，建立出院指导机制，为患者提供随访指导。建立出院患者满意度调查体系，2011年共发放满意度问卷调查表20 000余份，患者对医院的综合满意率达98.2%。

实施“品质医疗”战略以来，医院内部员工凝聚力增强，社会公信力增强，来院就诊患者明显增加，诊断符合率、治愈好转率、抢救成功率等核心医疗质量指标显著提高，平均住院日从12.13天降至9.99天，药品比下降至39.72%，人均住院费用下降了7.6%，医院因此获得国家“2011年度改革创新奖”，同时获国家、军队和重庆市优质护理服务示范单位。

3 体会

3.1 全员认同感是战略实施的基础 本院为实现“国内一流、国际有影响”的奋斗目标，较早地引入JCI国

际医院评审标准。通过长时间对标准的宣传和学习，以及国际JCI专家每月一次的督导访查，其“以病人为中心”和“质量持续改进”等核心理念被广大员工所接受，并潜移默化地影响和改变着其价值取向和工作习惯，逐渐形成了“品质与安全”的医院文化和氛围。大家普遍达成共识，医科大学的附属医院要实现“国内一流”，不是靠规模，而是靠品质。如果一个战略思想有了群众基础，必将会获得较好的效果。

3.2 领导者的带头作用重要 院党委一班人审时度势、顺势而为，适时提出“品质医疗”战略，得到全体员工和上级行政部门的认可和支持。作为一把手工程，院长率领各级领导亲力亲为，既是“品质医疗”的倡导者，更是实践者，经常深入临床参加早交班、夜查房，并组织疑难危重会诊，所到之处言必强调“品质”，涉及改善“品质”的工程、项目更是一路绿灯通过审批。特别是在“爱助童心”慈善活动中，院领导带队上高原、入山区筛查患儿，取得很好的社会效益，起到很好的模范带头作用。

3.3 良性机制是战略实施的保障 为保证战略的顺利实施，医院首先进行定岗定编定薪工作，明确岗位职责，建立以“品质”为导向的绩效考核机制，实现了减员增效，并通过科学的薪酬管理体系调动各级各类人员积极性和主动性。应用PCCA循环理论，搭建了不良事件上报平台，并要求每个部门必须开展品质指标监测，通过督导反馈机制，持续改进医疗服务质量。尤其是当发生缺陷或问题时，不是追究员工个人原因，而是寻找系统的问题，鼓励共同努力提升医疗品质。

［1］ 孙金海，张鹭鹭，郭 强，等.军队医院临床学科建设影响因素探讨［J］.解放军医院管理杂志，2005，12(1):59－61.

［2］ 杨 艳，于 军，章 健，等.以特色建设提高军队医院服务保障水平［J］.解放军医院管理杂志，2012，19(1):28 －29.