医院发展战略文献分析

2013-08-15孙金海叶爱琴

解放军医院管理杂志 2013年11期

王超，孙金海，叶爱琴

( 第二军医大学卫生勤务学系，上海 200433)

医院发展战略是指医院为适应外界环境的变化，实现长期或久远的宏观目标而制定的一系列事关全局的计划和任务。强调的是医院长期发展的前景和全局观念［1］，其应用能够明确发展的战略目标和途径，提高经营能力和核心竞争力，有力地促进医院的全面建设。随着社会的迅速发展，患者对医疗服务的需求日趋多样化，这就要求医院管理者必须高度重视战略，并根据患者的需要和市场规律，适时调整和完善医院的发展战略，不断提升医院的服务保障能力，更好的服务于患者。

1 医院发展战略

1.1 差异化战略也称差别化战略，是将医院与其他医院所提供的产品或服务差异化。如医院把战略中心放在某些科室上，集中力量把这些科室的优势学科体现出来，将这些科室的技术或服务做到标新立异，尽量拉大与其他医院的差距。我国许多医院都陆续实施差异化战略。例如，北京和睦医院的收费标准只相当于国外中档医疗收费水平，吸引了很多外国患者。这一战略最主要的内容在于服务的人性化、技术的独特性及价格的差异化。服务的人性化在于改善就医环境，体现以病人为中心的服务理念; 技术的独特性要求大力发展差异化较大的诊疗技术项目，形成技术优势;价格的差异化则为争取在相同医疗水平的基础上，以较低的价格吸引患者。

1.2 核心发展战略又可以称为重点战略或焦点战略，是医院以某个学科为中心，重点发展该学科，使其区别于医院的其他学科并成为核心竞争力。其在本质上与差异化都遵循同样的营销原理［2］，即医院应该集中优势发展其重点学科，加大重点科室的建设。它也指在特定的市场上，为特定的患者人群提供特殊的诊疗技术和服务项目，强调集中优势壮大其他医院无法与之竞争的领域。该战略应用较为广泛，武汉市第一医院，上海华山医院均以其重点学科为中心，不断提高医疗水平。

本战略的特征:一是专一性，即围绕一个或少数几个目标进行高度集中的政策支持和资源投入，能够提供比竞争对手更为有效的服务。二是简单化，即集中优势做好重点学科和科室建设，优化资源配置大大降低了成本，使卫生资源得以合理利用［3］。

1.3 人才战略人才是医院重要的战略性资源，是医疗技术与服务的载体。本战略的核心内容是培养人、吸引人、使用人、发掘人; 其基本原则是坚持培养德、智、体全面发展，构建高标准、与时俱进的人才队伍。北京协和医院通过大力引进人才，为人才提供事业舞台等方式来体现该战略的重要性，并取得很大突破［4］。

该战略的特征:一是人才体系的开放性，体现在人才的合理吸收、引进和流动上。二是经济实用的人才理念，把人才管理当成是经济活动，做到投入与产出之比会产生明显的效益。三是培养德才兼备的高素质人才，包括高超的医技和高尚的医德。北京协和医院强调人才发展战略，通过培养张孝骞、林巧稚、黄家驷、吴英恺、吴阶平等一批批的医学人才，成为医院持续发展的不竭动力［5］。

1.4 成本领先战略也称低成本战略，就是让医院的成本或某些服务项目的成本，低于其他医院的成本。它以提高经济效益为目标，成本核算为基础，要求医院在发展战略中始终坚持低耗能、高产出的经营理念，做到开源节流，适时对科室加以重组和开放，对资源浪费加以督促和制约。成都市第二人民医院通过精细化管理和节约成本，使医院获得很大优势，并在市场竞争中不断体现。

该战略的特征:一是成本低，医院通过优化资源配置和服务流程，减少不必要的能耗，提高工作效率，降低成本，使竞争力大于其他医院，提升了利润; 二是患者成本低，医院通过实施新政策让利于患者，如病种限价、临床路径等，让患者们得到较好的服务，又减轻了经济负担，吸引更多患者［6］。

1.5 名牌战略又叫品牌战略，是以创名牌、保名牌为目标，以名牌学科技术或服务带动医院整体向持续、稳定、健康方向发展。其内涵是服务周到、质量上乘、知名度高。我国有些综合性医院以某专科品牌著称，如北京同仁医院的眼科、天坛医院的脑外科、上海九院的整形外科等。

该战略特征:一是全局性，是指导医院整体行动方向的决策，通过创立和维护品牌确定医院的发展方向和目标。二是稳定性，名牌战略的目标、方向、重点在短期内保持不变。本战略不仅要做到服务质量、学科水平达到“名牌”，也要培育众多优秀知名的医务人员。在形成“名牌”之后，要做好对外宣传工作，让外界了解并接受医院的“名牌”［7］。

1.6 创新战略是医院依据多变的内外部环境，积极地在医疗技术、管理、服务项目上不断创新，从而在竞争中保持优势。其强调产品创新和风险承担，并以产品的生命周期为导向。湖南省湘西自治州肿瘤医院在加入中国微创创新技术战略联盟后，对微创治疗手术不断创新，经过多年发展，该院微创技术处于当地最高水平。

该战略特征:一是综合性，创新战略往往需要综合多种技术才能催生出新产品;二是竞争性，创新的过程往往会淘汰许多产品，仅有少数的目标能实现。创新战略还包括三个方面:技术是创新的核心，良好的医疗技术才能创造出更好更实用的医疗产品; 管理是创新的保障，只有医院管理层为该战略提供有力地支持，才能使创新战略持久发展;文化是创新的基础，医院要营造创新氛围，构造支持创新的组织制度体系，才能做好创新工作［8］。

1.7 扩张战略又称增长型战略，是指医院通过产品开发、管理创新等竞争优势将某个领域的规模扩大，提高竞争力。这一战略要求医院在医疗产品、地理范围、患者人群以及利润等方面不断争取扩张。天津市医院通过与国外著名医院长期合作，实施扩张战略，比如对ICU 病区的规模进行扩大，提高效益。

该战略特征:一是横向性，即扩大医院本身原有产品的生产和销售;二是纵向性，如向与医院有关的产业或部门方向发展，如制药等方面; 三是多样性，此特征为发展与医院相关不大的方向，比如保健等方面。而最为有效的扩张方式，则是基于核心的扩张战略［9］。

2 主要问题

2.1 领导者战略意识薄弱一是领导者对医院的战略发展重视程度不够，只忙于事务性工作，过于追求当前利益，缺乏战略素养和长远发展意识，没有制定明确的发展战略。二是在发展战略的实施上不能坚持，没有充分意识到发展战略的指导性、重要性，过于随意、经常变化导致战略目标分散，影响发展目标的实现。三是对所实施的发展战略不进行定期考核，责权利三者不能相互有效地协调。领导者没有充分利用自己的权力对下属进行业绩考核，实施者不能充分意识到所存在的利益，不认真负责所被分配到的工作和任务［10］。

2.2 医院战略缺乏科学性一是战略的制定缺乏科学、系统、严谨的工作，只靠医院本身的力量去完成，不借助外部研究机构，以及院校专家的力量，没有理论与方法支持。二是医院仅在宏观上大体制定了发展方向，缺少具体的内涵和细节。所制定的发展战略目标过大、过空，战略目标不够清晰明确，难以实现。三是战略目标的确定仅凭决策者或机关的经验、感觉，没有经过全员参与、群策群力的系统分析和集体决策，制定的目标不够科学，实现手段不合理，目标多偏离实际情况［11］。

2.3 医院战略缺乏内涵一是战略目标缺乏系统性，总体目标和分解目标的实现标准和时间节点都不够明确、不够清晰，使其难以被评价。二是战略内容忽视关键环节，虽然意识到人才学科是核心，总体目标明确，但缺乏详细的人才学科发展内容支撑，目标缺乏可信度。三是重规模效益，发展战略只是盲目地增加及扩大医院内各科室的数量和规模，忽略重点学科和核心学科，造成资源、力量的分散［12］。

2.4 医院战略宣传力度不够一是没有抓好宣传工作，即便医院发展战略制定出来后，没有真正对全体医院工作人员做好宣传，导致其对医院发展战略并不知道和了解。二是协调不够，只是医院高级领导自行制定，没有医院工作人员中骨干的参与和认同，导致其不能深入人心。三是没有进行跟踪宣传，医院的发展战略制定出来之后，只有部分医院的管理者知道并执行，没有更好地在院内做好各级的宣传工作，没有对其进展进行跟踪检查，导致基层管理者或者其他医院工作人员确没有正确贯彻学习医院的战略，执行力度也因此不能到位［13］。

3 对策

3.1 强化领导者的战略意识医院领导者一要提高对发展战略的重视程度，实事求是，避开只顾追求眼前利益的弊端，要为医院的长远发展考虑。二要充分意识战略的指导性和重要性，在实施过程可进行微观调整，但要控制战略更改的频率，坚持最初制定的战略。三要制定具体的业绩考核方案，对各分段目标进行定期考核，将该阶段所存在的不足提出并及时改正。

3.2 提高医院战略的科学性医院领导者一要在制定发展战略时，认真分析自身的优势和劣势，把医院内部资源集中起来，强化核心竞争力。二要根据环境的变化适当调整战略，使医院能够适应、利用甚至影响环境的变化。通过放宽政策，吸引外部研究机构以及院校专家等技术力量给予强大的理论与方法支持。三要丰富战略内涵和制定具体细节，实事求是地将目标缩小和具体化。四要通过广大工作人员的积极参与讨论和制定出适合医院本身的发展战略。五要对总体目标进行数量化、分解、细化为可量化的考核目标［14］。

3.3 丰富医院战略的内涵医院领导者一要确立合理而具有系统性的空间结构，制定出明确、清晰的总体目标，确定具体标准和时间节点。二要重视关键环节，充分意识到人才学科的发展是核心内容，明确总体目标，丰富发展战略的内容支撑，提高目标的可信度。三要在丰富学科发展的同时，务必突出重点项目，紧抓核心学科，合理利用资源。

3.4 加大医院战略宣传力度一要紧抓宣传工作，在制定医院发展战略的同时，可以通过下发通知等形式确保让每个医院工作人员了解并知道。二要让医院内各级骨干共同参与和努力制定医院发展战略，进而提出问题，改正问题。三要在执行的力度上，加大监督和检查力度，对医院发展战略的进展进行跟踪宣传，在执行的过程中不断完善医院发展战略［15］。

［1］方佩英，陶德志，韩美娟.比较优势在公立医院发展战略中的作用研究口［J］.江苏卫生事业管理，2006，17(1) :16 －18.

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［3］刘兵，李婷. 浅谈医院发展战略［J］. 中国医院管理，2001，21(3) :56 －57.

［4］孙冬悦，黄爱萍，梁艳超.对定位公立医院发展战略所应遵循原则的探讨［J］.中国现代医院管理杂志，2010，8(6) :1 －3.

［5］徐万东. 公立医院战略发展初探［J］. 卫生经济研究，2012(3) :6 －7.

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［7］朱忠华，周冠宇.医院发展战略中的人才培养［J］.卫生改革与发展论坛，1999，15(8) :14 －15.

［8］陈春涛，程茂金，蔡志明. 医院战略管理研究的历史与现状［J］.中国医院，2002，6(5) :52 －54.

［9］吴春容.21 世纪医院发展战略［J］. 中国全科医学，2004，7(5) :361 －363.

［10］赵丽珍，张鹏.构建医院发展战略的几点思考［J］.中国医院管理杂志，2010，26(7) :553 －554.

［11］何敏.围绕医院发展战略，大力培育优秀人才［J］.中国当代医学，2005，4(23) :47 －79.

［12］袁庆福，金晶.浅谈目前医院管理的弊端及对策［J］.中国医院管理，2000，20(11) :48.