从运输组织流程再造看北京广线挖潜提效之潜力

张振儒

（北京铁路局运输处 处长、高级工程师，北京 100038）

1 北京广线基本情况

北京广线指京广线长辛店站—正定站间，正线26个站，支线20个车站，为前北京车务段管辖。营业里程320 km，货运营业站18个，年货物发送量640万 t，到达量 990万 t。

1.1 调车（度）机情况

专调机8台，分别为良乡2台、石楼2台、保定4台；跨站作业调度机5台，分别为琉璃河2台、周州1台、高碑店1台、定州1台。因作业量需求，北京车务段向北京铁路局行文申请为定州站增加1台专调机。

1.2 作业量情况

2012年，北京车务段北京广线日均装卸车739车，平均到既有的13台调车机和调度机，每台机车日工作量仅56.8车。调车机的作业效率极低。

1.3 调车人员配备情况

定州站配备调车人员每班3人，四班制；琉璃河、高碑店配备调车人员每班2人，四班制；长辛店、新乐、望都、徐水站配备调车人员每班2人，三班制。

1.4 小运转运行线

丰台西—高碑店间开行45101/4次，其中停站良乡、窦店、琉璃河、琉璃河南、涿州。高碑店—保定间开行45105/8次，上下行在高碑店站接续，每日共计占用运行线8条，本务机车4台。其中停站定兴、徐水、北河店。

保定南—石家庄南间开行 40021/2、40071/2次，占用运行线4条，本务机车2台。其中停站新乐、定州、望都。

这种资源配置和作业流程已经存在了很多年，目前，作业量、运行线、机车动力、人员情况已经发生很大的变化，但作业流程没有变化，虽然作业效率很低，北京车务段仍然认为定州站调车作业能力不够，提出了增加调车机申请。但问题的实质是流程和资源不匹配。

2 运输组织流程分析

通过现场调研，分析作业流程和作业量，发现北京广线在调车（度）机、调车人员配备、作业流程上存在一些问题。

2.1 调车（度）机、小运转机车作业效率低

每天6台小运转机车、8台调车机、5台调度机仅完成日均装卸623车的任务，占用正线资源过多，北部占用8条运行线，南部占用4条运行线。个别机车等线或待命时间过长，有效生产时间短，造成调车机忙闲不均。调车（度）机整备上油单机运行不挂车，浪费机力、运行线。

2.2 调车人员配置不合理

中间站大量存在每班2人制调车组，由于作业量小和作业不均衡，造成大部分时间调车人员闲置，而作业时2人调车组又干不过来，调车作业效率低，作业时顾此失彼，易发生安全问题。

2.3 中间站本务机作业安全隐患多

长期以来，本务机、调度机和专调机调车作业并存，小运转、摘挂列车本务机车在中间站作业模式，存在机车乘务员对站场、货场、专用线设备和作业限制不熟悉的现象，易发生问题甚至是事故，并且作业效率偏低。

3 运输组织流程优化调整

在对北京广线有关工作量及编组计划测算摸底的基础上，认为可以通过流程再造、优化调度机作业区域、调整编组计划、加强作业组织和劳动组织的系列方法解决北京广运输效率及安全隐患问题，形成整体的优化调整方案[1]。

3.1 确定优化原则和思路

1）实行流程再造。按照既有的车站设置和装卸车作业量、车流去向，对作业流程进行梳理，确定外部循环和内部循环方案，即由小运转列车按照编组计划将各站车流输送到各站、挂运到编区站，形成外部循环；由调车（度）机和专调机围绕小运转作业将本站车流调动到各装卸作业点、挂回站内，形成内部循环；最终形成本务机管线、调车（度）机管点的新格局，各自发挥设备的专业优势。通过这两个循环的有序衔接，实现车流的有序流动。

2）优化资源配置。按照生产流程和各站作业需求配置运输资源，重新调整优化编组计划，重新铺画小运转列车运行线，重新调整调度（车）机型和作业区域[2]。

3）优化劳动组织。消除中间站2人调车组，消除本务机中间站调车作业，消除小运转、调度机司机超劳。

3.2 制定具体实施方案

1）调整编组计划，优化车流径路。以良乡、琉璃河、高碑店、保定南、定州为支点，石景山南、保定南、石家庄南站等编区站按站顺分组编车，将车流在支点站集结，减少中间站作业。

2）优化小运转交路，“客车化”开行。推行小运转列车“四定”模式，即“定点、定时、定编组、定作业站”，石家庄南—保定南间小运转列车只在定州站作业，丰台西（石景山南）—保定南间小运转列车只在高碑店、琉璃河、良乡站作业。拉通丰台西（石景山南）—保定南间小运转交路，减少机车和运行线占用。

3）优化调车组人员配置。取消新乐、徐水、望都站每班2人制调车组，将调车人员补充到区域调度机和人员不足的车站，实行跨站区域调车作业，确保每个调车组配备不少于3名人员。

4）优化调车（度）机配置和作业。通过提高调车（度）机作业效率，取消琉璃河站周调1台调度机，取消新乐、徐水、望都3站的本务机作业，净化中间站作业环境。

5）调整调车（度）机型和作业区域。将琉调、石楼乙调机型互换，并将良乡甲调、保定4调等扩大作业范围，增加区域车站站内及专用线作业。

6）调车（度）机捎脚带车。要求调车机及区域调度机整备上油往返捎脚带车运输，明确DF4牵引定数 4 000 t，换长 84.0，DF7 牵引定数 1 000 t。

4 实施效果

通过实施新的运输组织流程和资源优化方案，取得了如下效果：

1）节省运行线。丰台西（石景山南）—保定南间每日开行小运转列车由调整前的4对减少为2对，减少运行线4条。

2）节省机车。取消调度机1台（周调），减少北京车务段申请定州站增加调车机1台，通过拉通丰台西（石景山南）—保定南间小运转交路，节省本务机车2台，合计节省机车4台。

3）节省机车乘务人员。通过节省4台机车，合计节省机车乘务员32名。并且由于小运转列车客车化开行，调度所和各站围绕小运转重点组织列车上线和作业，消除了机车乘务员超劳问题。

4）劳动组织更加合理。北京车务段（北京广段）消除了每班2人制调车组，将调车（度）机中心站调车人员配齐配强，实行跨站区域调车作业，提高了调车作业质量和效率。

5）作业安全得到加强。通过优化运输组织流程，减少了中间站本务机车调车作业，取消了本务机在中间站进专用线和货场作业，有效降低了调车作业对接发车的影响，从源头上规避了中间站调车安全风险。

5 结束语

京广北段通过流程再造，对资源进行整合，在没有进行任何资金投入的情况下，大大提高了资源的利用效率，取得了非常可观的经济效益，同时从源头上规避了很多安全风险。流程里有大效益，流程里有大安全。重视流程管理和资源整合是企业内部挖潜提效的有效手段。

[1]董奇志，李勇.提高机车运用效率的有效途径分析[J].铁道经济研究，2013（1）：28-30

[2]张晓峰.大秦铁路榆次站枢纽现状分析及扩能探讨[J].铁道经济研究，2013（4）：41-44