微创新时代ERP系统的持续化管理改善

佛山市公用事业控股有限公司 姜岳新

在众多商业模式之中，“创新”始终居于举足轻重的地位，成为出现频率最高的词汇之一；自2010年360董事长周鸿祎在中国互联网大会“网络草根创业与就业论坛”上提出“微创新”概念后，微创新一词使用频率急剧上升，引领着互联网新的趋势与浪潮，迎来了所谓的“微创新时代”。实际上，微创新作为一种随着互联网的发展而普遍涌现的创新思维，早就为不少成功企业所使用，并渗透到企业产品或服务、品牌价值提升、商业模式、企业管理等企业生产经营管理中的各个方面。具体到企业管理方面，微创新思想则要求企业不断进行持续化管理改善，即通过小步的且持续不断的管理改善，随着时间的推移和累积，最终带来显著的重大成果，使企业始终处于引领企业管理改善的潮头。

目前，在企业信息化战略中以绝对优势占据主导地位的ERP系统，正是因为能够集信息技术与先进管理思想于一体，改善企业先前管理上的不足，推动企业持续化管理改善，从而有效提高企业管理水平，而广受世界500强企业青睐。实施ERP项目的目的是运用现代企业管理模式，改造或改善企业先前管理的不足，从而有效提高企业管理水平。据调查，一旦能够成功实施ERP项目的企业，其响应市场的速度会得到显著提升，营业效益及市场竞争力也能够得到成倍增加。然而，ERP不是一次性消费品，只有长期持续对企业的管理进行改善的ERP项目，才能算是成功地实施。随着时间推移，事物在不断演变，企业中的“6M+T”(即企业在生产经营过程中面临的资金、人力资源、机器、原材料、信息、管理，以及技术等生产要素与资源)也在不断地更新、变化着，因此，对企业的“6M+T”的管理也必须持续不断地加以完善，这是一个不断优化的过程。企业的各项管理活动应该相互适应、相互促进，使企业中和企业间的资源、要素相互协同和协调，达到整体优化的水平。一方面使企业内部经营管理的各个环节、各个方面协同一致，达到合理分布；另一方面，使企业与外部合作者、竞争者、政府管理部门、银行机构、相关系统保持良好的沟通协调关系。完善的持续化管理改善体系是保证企业不断进步、精益求精的前提和基础，是企业知识管理的重要组成部分。

1 微创新与持续化管理改善

何谓微创新？360董事长周鸿祎认为，在原有基础上不断改进产品或服务，你的产品可以不完美，但通过不断地微改进只要能打动用户心里最甜的那个点，把一个问题解决好，达到四两拨千斤的效果，这种单点就是微创新。由此可见，其认为的微创新主要特点有：其一，从小处着眼，贴近需求；其二，快速出击，不断试错，持续改进。赵付春(2012)在对诸多微创新案例进行研究的基础上，基于现有创新理论，将微创新定义为：基于主导创新平台或设计，以员工的自发创新为基础，以流程、产品和服务等局部改善为手段，强调相关方的参与和反馈而展开的渐进式创新方式。其认为，微创新是一渐进式的创新过程，不强调突破式、激进式、全面的技术变革，而是寻求“单点突破”；同时微创新也是开放式创新，通过开展微创新以实现持续性的改善。实际上，微创新作为一种随着互联网的发展而普遍涌现的创新思维，在其概念正式提出之前，早为不少成功企业所使用，并渗透到企业产品或服务、品牌价值提升、商业模式、企业管理等企业生产经营管理中的方方面面。例如，苹果公司整个成功之路，并不在于它对原有技术进行了突破性创新，而是不断的微创新与试错相伴随的过程。也正是通过不断地微创新，百度、腾讯等才超越了其模仿对象Google和MSN。此外，淘宝网和凡客诚品等成功之路，也包含着无数的微创新。

在企业管理方面，微创新则要求企业不断进行持续化管理改善；持续化管理改善既是微创新在企业管理方面的体现，也是微创新的内在本质要求。这种管理改善就“单点”而言并非重大，但却需持续化进行。即，持续化管理改善注重的是持续和渐进。它不仅在生产制造领域威力巨大，而且对于改进销售和服务流程也同样有效。改善涉及企业的所有活动，涉及企业中的每一个人，包括高层管理者、中层管理者、基层工人和辅助支持人员，他们都受到激励，不断地去改进、改进、再改进——每时每刻，只要企业无论何时何地都进行着改善，这种改善都会导致诸如质量和生产力等领域的改进。通常，这种持续化管理改善应该遵照PDCA/SDCA循环(PDCA循环包括四个连续闭环步骤，分别是：Plan计划——为达到改善目标而制定的目标或行动计划；Do做——按计划执行工作；Check检查——检验工作是否按计划被执行，并朝所预定的方向发展；Adapt调整——通过对新工作步骤的标准化来避免原问题的重复发生，并为下一步改善制定目标。SDCA循环则是指“Standardization(标准化)—Do—Check—Adapt(调整)”，SDCA循环的作用就是将现有的过程标准化并稳定下来，而PDCA循环的作用是改善这些过程；SDCA重在保持，PDCA重在完善，只有当已有标准存在并被遵守，并且现有过程也稳定的情况下，才可以进入PDCA循环)。任何一个工作过程开始的时候都是不稳定的，这时可先采用SDCA循环；必须先将这种变化的过程稳定下来之后，才可以引入PDCA循环。改善活动一旦进入了一种规范、有序的状态，每个成员都各司其职，针对目标、按照计划、依据流程进行改善。改善活动持续、系统、高效地开展，改善成果就会不断涌现。通过成果的固化和共享，使销售能力和服务满意度获得普遍提升，士气也会空前高涨。因此，建立起一套完整的“机制”来规范持续化管理改善活动显得尤为重要，这有利于使自发的、零散的、随意的改善变成持续的、系统的、高效的改善。

2 ERP系统与持续化管理改善

企业资源计划系统(简称：ERP系统)，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一体，作为企业持续化管理改善的重要手段(或平台)之一，得到世界500强企业的普遍应用。实施ERP系统要让改善成为企业行为的一种习惯，建立持续化管理改善机制。在完成一次改善之后，要通过实践来检验改善的效果，并以此作为下一次改善的起点，启动下一轮的改善。只有这样，组织的能力才能持续提升，才能应付身边的各种危机。丰田成功的关键在于贯彻了Kaizen(持续改善)的经营思想。丰田通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，不断降低生产成本，提高产品质量，缩短产品生产时间，从而全面提升企业竞争力，得以雄霸世界汽车市场。日本改善专家今井正明说：“持续改进的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键，Kaizen意味着改进，Kaizen意味着涉及每一个人的连续不断地改进——从最高的管理部门、管理人员到工人。”

作为企业持续化管理改善的重要平台之一，ERP系统与企业持续化管理改善又具有相辅相承的作用：一方面，ERP系统的实施有利于助推企业持续化管理改善；另一方面，ERP系统本身也需要不断地进行持续化管理改善。

2.1 ERP系统有利于推动企业持续化管理改善

简单地说，ERP项目的实施可以从两个方面来构建企业持续化管理改善“机制”、推动企业持续化管理改善。

首先，是通过ERP项目实施提升员工素质，获得一批优秀的管理人才。管理人才的塑造是ERP项目实施带来的一笔有形财富，直接关系到企业管理效果能否持续改善。在ERP项目实施中，如果拥有一批精通ERP管理思想、熟练掌握软件技术，同时又有中国企业环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍，就能够全局地审视项目的进程，全盘把控、监督整个ERP项目的实施计划。应用顾问与具体业务人员、技术人员紧密合作，管理顾问与企业中层领导默契配合，咨询顾问与企业的高层领导保持沟通，如此使整个项目内部承上启下相互协作，每个环节都保证畅通无阻。拥有这样的实施顾问队伍，便可以根据环境的变化和市场导向，随时运用科学手段对企业管理进行合理的改善，使得企业的管理水平保持在时代的尖端。

其次，是在企业内部建立起一个不断进行管理水平评估的机制。建立一个有效的管理水平评价机制，坚持不懈地自我评估，自我审视，能够长期持续敦促企业改善目前管理中的缺陷，并根据市场环境的变化去做出相应的调整。能够为企业日后管理带来持续改善的ERP项目，即使改善不易察觉，也是企业生命力的源泉。

2.2 ERP系统本身也需要持续化管理改善

ERP系统在推动企业持续化管理改善的同时，其自身也需要不断地进行持续化管理改善。首先，企业ERP系统建设是一项复杂的系统工程，绝非一蹴而就，企业ERP系统建设过程中，总是会出现各种各样的问题。例如，有的企业出现了不同子系统之间难以进行数据交换，形成“信息孤岛”的现象；有的企业的业务部门经常抱怨IT部门的支持不及时、软件不好用等。企业ERP信息化过程中的事故往往容易造成企业各个层面、各个部门对信息部门的负面观点，使得信息部门的工作难以继续进行。

其次，企业总是处于不断变化发展的内外部环境之中，其大至管理思想、管理理念等，小至业务流程等均会逐渐发生变化，为此ERP系统需相应地进行持续化管理改善。特别是当今时代技术环境的发展日新月异，处于不断变化之中，这使ERP信息系统面临着巨大的挑战。如何在快速变化的环境中同时兼顾技术应用和管理提升二者的关系是很多企业需要重视的问题。要充分发挥ERP信息化系统的功能和优势，就要根据企业所处环境的变化不断地修正信息系统的目标和要求，通过持续不断地评估和改进，制定相应的推进措施，使信息系统能够适应企业面对环境的变化所做出的改变，实现企业ERP信息化系统建设的价值最大化。因此，面对新的环境变化，企业需要不断地对自身ERP系统使用情况进行评估，并从企业业务发展需要及引进信息技术的目的和战略出发，考察信息技术应用给企业经营和管理带来的影响。

3 企业ERP信息化系统评估与持续化管理改善

既然企业ERP系统本身也需要不断进行持续化改善，以适应企业当前的内外部环境及其变化发展，以使其更好地推动企业管理的持续化改善，最终实现ERP信息系统的价值最大化，这就需要对企业ERP系统的成熟度与适宜性等进行评估，以确定系统当前是否需要进行改进，具体系统改进点以及改进的迫切性等。

评估一个ERP信息系统的成熟度及适宜性，就是要看定期评审、持续改进这一环节，因为评审、改进环节是推动整个体系向前发展的关键。一个企业ERP信息化系统的上线，无论是在事前的规划、中期的执行还是在后期的定期检查和改进阶段，每一个环节都是至关重要的。不同阶段的评估重点与评估目的紧密相关。大规模的信息化改造前或重要系统建设项目立项前的评估，重点是标杆分析和基于核心业务的需求分析，也就是以企业的具体业务需求为ERP信息化项目规划提供依据，即“由业务决定技术”。选择了适合企业需求的信息化软件产品后，在系统建设过程中，应该以项目目标的达成为目的，除了要保证ERP信息系统上线后能顺利步入正轨，满足总体的业务需求之外，还要解决和控制实施过程中的风险问题；同时，还应注意保留项目管理中的重要经验和知识。建设后的评估工作，其工作重点应放在如何改进ERP信息化项目的管理、如何进行ERP系统优化和深化应用、持续改进的目标以及建立持续改进的有效机制。

新环境下，企业ERP信息化系统评估与持续改进的重点包括评估信息化应用阶段、评估与改进现有系统、规划未来的新系统实施范围等三个方面。

3.1 评估企业信息化应用阶段

具体来说，在评估企业信息化应用阶段，可以从系统应用、ROI分析、管理提升等三个方面对管理ERP信息系统的实施效果进行评估，并以此作为下一阶段工作开展的基础。其中，系统应用应根据应用效果及时对系统进行评估，主要评估内容有以下三个方面：对系统应用现状进行总体评价；根据应用效果，找出成绩和问题；通过问题，制定下一阶段工作计划。在ROI方面，企业实施ERP系统后，根据企业实施ERP系统后的普遍受益情况(如降低库存资金占用15%～40%、减少10%～50%的加班工时)对企业实施系统前后的经济效益进行比较，并通过这些量化的ROI分析，找到企业信息化建设的持续改进点。在管理提升方面，要综合考虑企业实施ERP系统后，是否提高了企业的管理水平，具体可从企业管理的决策层、管理层、执行层三个维度来进行分析。包括：实施了ERP系统后，是否支持了企业决策层的决策，使企业的决策建立在数据、模型模拟上；是否支持了中层管理者管理幅度的扩大及管理重点的转移；在执行层上，是否提高了执行层的工作效率。

3.2 评估与改进现有系统

在明确了企业自身信息化建设所处阶段的基础上，企业可以根据不同阶段，企业所定义的ERP管理信息系统的建设目标不同进行进一步的评估，如根据项目建设前期所建立的可量化的项目建设的目标和成功标准，与项目建设后所取得的成效进行对比，通过量化指标的考核，可以准确地知道企业ERP信息化系统的实际应用成效，并将这些成效和企业面临新环境下业务发展的需要进行对比，找出业务发展所需的最为迫切的系统改进点，从而为企业进一步的系统功能增加和完善提供指导意见。

3.3 规划未来的新系统实施范围

根据企业目前ERP信息化系统的使用能力，规划出未来企业可以承受的新系统实施范围。在企业ERP信息化系统能力评估方面，主要对企业信息化整体操作、使用能力进行评估。诺兰根据大量研究，将西方信息化管理的发展分为六个阶段，即初装阶段、扩展阶段、控制阶段、集成阶段、数据标准化阶段和信息管理阶段。在不同的阶段，对于企业整体信息能力有不同的要求；不少企业信息化实施的失败经验表明：脱离企业实际信息能力的信息系统实施成功率极低，或者中途而废，或者仅仅应用了整个系统的某个功能。

毋庸置疑，要找到企业信息化进程中各种问题的根本原因和改进方法，全面地进行信息化评估是一项不错的选择。一般地，可以从信息化对企业战略目标的支撑作用、核心业务对信息化的需求、IT规划的执行情况、IT项目的管理能力、IT运用的规范程度、IT人员的职业发展等多方面进行对比分析，明确成绩与不足，找出改进的方法，建立持续改进的机制。在评估过程中，确定信息化投资与企业业绩之间的平衡点，让企业领导了解信息化的价值和信息化过程中资源投入的重点，让整个企业在信息化工作各方面达成共识。简单地说，企业信息化应用评估和持续化管理改善的价值主要有：第一，明确企业信息化应用的成绩和不足，找出持续改进的目标和方法；第二，促进业务部门与信息部门之间的理解，对信息化应用的目标达成共识；第三，让企业高层了解企业信息化的价值，确

定资源投放重点。

4 通过ERP系统的持续化管理改善促进企业向学习型组织迈进，以保基业长青

随着越来越多的企业实施ERP系统，企业也将会面临越来越多的系统实施后的不同问题考验，这些都需要我们在汲取前人经验的基础上，通过自身的扎实工作去应对、去解决。用渐进的方式逐步地、分阶段地实施，以点带面，循序渐进的改善管理，是企业信息系统或ERP系统导入的理智选择。如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费金钱。

相对于激进式变革而言，“持续改善”的思想(即微创新的思想)所带来的效果许多是看起来微不足道的小效果；“持续改善”(微创新)的步伐每步虽小，但随着时间的推移和累积，它却能确保阶梯式的持续进步，并最终带来显著的重大成果，这已为苹果、百度、腾讯等诸多践行微创新思想的成功企业所印证。“持续改善”的思想(微创新的思想)还要求每一位管理人员及作业人员以相对较少的费用来改进工作方法。因此，它也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可以回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。持续化管理改善适合于企业环境变换不是很大、不是很激烈的时候，它的成本和风险也较小，但需要企业长时间的持之以恒。在企业管理基础不是很好、员工素质和适应能力一般、企业虽无危机但存在许多问题的条件下，大力推行“持续化管理改善”是比较适宜的方法。激进式的管理变革，如企业再造，对它的应用多是高收益和高风险并存，它对企业的震动是根本的、不可逆转的，通过对它的实践，部分企业获得了新生，绩效发生显著地提高；然而，也有50%~70%的企业未达到预期的目的或以失败而告终。

当企业遇到巨大危机时，持续改善需要渗透到整个组织中去，成为一种改善的文化，如果企业的高层管理者致力于改善，并且为确保它的普及而花费时间，那么改善就会扎下根来，繁荣兴旺。它的回报不是即时的，它的奖励来自于多次改进的累计效果，来自反复改进的产品和流程；同时，持续改善也没有太大的风险，因为改进本身就具有一般性和益处，没有人可以否定改进的价值。

ERP系统的实施为企业持续化管理改善搭建了良好的平台，使改善成为企业行为的一种习惯，建立持续化管理改善机制、推动企业持续化管理改善。而在对ERP系统成熟度与适宜性评估基础上，对ERP系统本身的持续化改善，则有利于进一步优化这一平台，推动企业各方面更好地持续化管理改善，以使ERP系统发挥更大的价值和作用。

百年老店，基业长青，这些理想并不仅仅体现在企业价值观上，其根本在于一个企业能有内在的机制推动企业进行永无止境的变革与创新的活动。有了这种内在不断更新的机制，才可能成为柯林斯所研究的基业长青的公司。一切企业做的好与不好，都将以“客户声音”来衡量，这些客户的声音是对企业所产出服务或产品的评价和感受。一个可以通过持续改善而持续地产出让客户满意的企业，难道不可以基业长青吗？

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