转型期转制院所的人力资源管理对策

2013-08-15陈丽娟

上海船舶运输科学研究所学报 2013年4期

陈丽娟

上海船舶运输科学研究所，上海200135

0 引言

进入21世纪以后，经济全球化不断加剧，我国处于经济高速发展时期，势必受到这种形势的直接影响。为了更好地适应这种经济转轨、社会转型的根本性变化，企业进行产业结构调整和战略转型是势在必行的。

基于外部环境变化，企业如何采取有力措施，重新调整战略定位，使企业在经济转型期立于不败之地，是需要认真思考的问题。企业的人力资源管理适应企业战略调整，要求人力资源管理部门具有一定的职业敏感性，制定科学的人力资源战略，抓住机遇，勇于挑战，通过优化人力资源管理体系，提升企业的核心竞争力，支持企业战略发展的需要，这是人力资源管理部门值得研究的课题，也是每一个人力资源管理者应尽的责任。

1 转制院所人力资源管理实施战略转型的重要意义

战略性人力资源管理是人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在完善企业人力资源管理各项基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略发展的高度，实现管理职能和角色的根本性转变，最终确立“以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导”的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。

1999年，国家进行科技体制改革，将242家部属研究院所由事业单位转制为企业，希望其成为创新主体。改制十多年来，科研院所虽然在自主创新上有所突破，但人力资源管理还不能很好地适应企业战略调整。因此，转型期转制院所实施人力资源管理战略转型势在必行。

1.人力资源管理的战略转型能否落实直接影响到企业战略的实现。人力资源管理战略是企业战略的重要组成部分，只有企业人力资源管理向战略性转型成功，才能为企业战略提供坚实的人力资源保障。

2.人力资源管理实施战略转型，可以提升人力资源的管理理念，更好地体现其管理职能。战略转型与传统的人力资源管理在管理理念、管理模式、管理职能、角色定位等方面有着本质的差别，它对提升企业人力资源管理的综合水平有着重要作用，这也是人力资源管理向更高层次发展的必经之路。

2 制约转制院所战略转型的人力资源因素

人力资源管理在企业发展中的重要性和关键性越来越得到各级领导重视，人们已经开始重视人力资本的投资，认识到人力资本对企业发展所带来的效应。转制院所经过近十年的改革，虽然已经逐步将事业单位管理模式转变为企业化管理，但在人力资源管理中仍然存在一些突出问题，这些问题影响着企业的战略发展。

2.1 人才队伍结构不够合理，领军人才、复合型人才缺乏

转制院所通过实施人才战略，在人才的培养和使用上有所好转，但距满足企业战略目标对人才的需求还有很长的距离。对于企业规模扩大可能带来的人力资源不足问题依然存在，尤其是缺乏具有自主研发能力，能够引领和带动某一专业技术领域向前发展，具有学科优势和行业领先地位的领军型人才；缺乏既懂技术又懂管理的复合型人才。专业人才力量薄弱，极大地影响到企业既定的发展战略的实现。在一项人才问卷调查中发现，关注到企业专业人才队伍建设问题的意见占27.72%，居首位。数据显示，技术研发类人才队伍建设是大家呼声最高的一项，占42.86%。职工普遍认为，只有打造出一支具有竞争实力的高科技研发人才队伍，才能使企业的综合实力不断上升，在冲击和挑战中站稳脚跟。

2.2 适应企业战略转型的培训体系不到位

转制院所一般将员工培训项目停留于新员工入职培训、技能培训、技术讲座等方面，没有将企业战略转变的目标、企业发展、创新理念、企业文化等内容有机的融于培训项目之中。另外，绝大多数员工忙于日常科研工作，没有及时跟踪和把握现代企业管理理论及最新发展动态，思想观念、专业知识陈旧。调查反映，职工要求加大培训力度、完善培训机制的意见占到了25.74%，仅次于队伍建设。

2.3 绩效考核流于形式，有效激励较差

企业的绩效管理大多流于形式。

1）绩效管理还是以客观业绩评价为主，关键的绩效计划、绩效辅导、绩效反馈及绩效运用等环节未真正有效实施。

2）绩效评价结果未与个人的职业发展、薪酬调整等方面有效挂钩，使得不管是普通员工还是中层管理者都没把绩效管理当回事。

3）绩效评价的工具和方法一成不变，不能真正有效、全面反映被评价人的综合情况。

2.4 薪酬结构缺乏战略性，外部竞争性和内部激励性不够

企业的薪酬管理主要存在以下三方面的问题：

1）薪酬体系缺乏市场共同遵守的岗位价值体系基础，不具备与市场薪酬水平进行比较的统一尺度。

2）同一单位不同部门之间职工的实际薪酬水平存在着较大的差异，不利于人员的合理流动和优化配置。

3）基本薪酬由于历史的原因而过于简单化，降低了职工对薪酬的感受度。

3 战略转型背景下的人力资源管理对策

基于以上问题，必须尽快实施人力资源战略管理，转变观念，全面构建人力资源管理战略体系，使人力资源管理部门为企业的发展战略服务，为保持企业强有力的生命力和竞争力提供人力支持。

3.1 编制人力资源战略规划，做好人才储备

企业战略是人力资源规划的基础，人力资源部门通过对企业战略的深入理解，从人力资源的内外部环境入手，进行人力资源的预测和规划。运用SWOT理论，制定人力资源管理的长、中、短期目标，并将目标转化为具体行动。在此基础上，做好人力资源规划的编制、实施工作，完成既定的人力资源规划目标，实现人力资本的有效输出。

在编制人力资源规划时，必须将人才储备纳入规划。人才储备是转制院所人才队伍建设的前瞻性策略，通过人才现状分析，明确人才需求的数量、质量和结构，有计划、有组织、有目标地吸引和开发人才，使企业在激烈的市场竞争中获得人才优势。

3.2 优化人才结构，激发人才活力

对企业现有人才队伍的现状进行摸底，将人才的专业、特长、能力及分布进行大盘点，建立企业人才库。根据企业战略及主营业务发展，从长远发展大局出发，以保持企业长远发展潜力为目的，做好人才再造和培养接班人工作。

1）在企业内部进行人才优化配置。在企业现有人才不能满足发展的前提下，采取对外公开招聘的方式，有计划、有步骤地吸引有经验的专业人才扩充到企业专业队伍中来。

2）搭建好人才梯队，提前2～3年做好接班人预案。将一些骨干岗位在企业内进行竞聘，公开选拔，对一些中高级岗位可采取评价中心技术。这样的提早预案既能减轻老同志的的工作压力，又能建立“传帮带”机制，可有效解决人才断层问题。

3.3 健全培训体系，实现人力资本增值

企业培训要与企业战略紧密相连，要为提高企业的核心竞争力服务。做好培训首先要进行准确的需求分析，按照岗位和职责需要，设计分层、分类、分阶段的培训方案和实施计划，既要有专业技能知识培训，又要有企业战略目标、企业文化、创新思维、团队精神、有效沟通以及信息化知识等内容的培训。更新员工知识结构，激发创新潜能，满足企业内部人才梯队建设需要。人力资源管理部门对不同岗位、不同知识结构人员应实施不同培训目标和方式，重视培训效果的评估，并对培训结果给予充分的运用。

对关键岗位、重点岗位人员实行年度规定课程培训，除提升业务能力以外，重点开发转变机制、创新思维、战略发展等方面的课程，建立培训记录卡制度，作为岗位晋升、职务提升的依据之一；技术人员以岗位技能培训为基础，加强知识更新、团队协作的的课程设置，将员工的发展与企业的发展有效联系起来，将培训资源用在刀刃上。

3.4 改革薪酬与绩效体系，调动员工积极性

随着人们生活质量的提高，对薪酬的期望值也越来越高，把薪酬的多寡作为自我价值衡量的尺度，高出市场平均价的薪酬，会让员工感到企业对他们的器重。同时，员工能力的高低也被作为薪酬分配的一个重要因素，以业绩的高低作为分配基础日益被企业重视。员工的能力、素质决定工作绩效。在此基础上建立以能力和绩效为导向的薪酬分配体系就尤为重要。

1）建立统一的岗位价值体系

以岗位价值为基础，以市场劳动力价格为导向，吸引和留住企业所需的各类人才，充分体现薪酬体系对公司战略思路和目标的支撑。建立以3P模型为基础的统一的薪酬体系，以岗位决定薪酬，以绩效决定薪酬，以胜任能力决定薪酬。强化薪酬的竞争性和激励性，调整薪酬结构中激励部分的比例。

2）改革现有的考核形式

（1）设置合理的绩效考核周期（如季度考核与年度考核相结合）。季度考核便于掌握动态情况，年度考核则与企业的经营目标相联系，可以在更大范围和更高层面上分析员工的执行力和业务能力的情况。

（2）建立评估员工绩效的关键指标，使其与企业追求的人力资源管理目标要求保持一致，将企业的战略目标具体到对每个职位、每个岗位、每个员工的要求，让绩效考核有针对性和导向性。

（3）考核过程中要注重绩效沟通，绩效考核结果应与当事人进行沟通，并作为个人发展过程的记录。

（4）加强绩效考核结果的运用，考核结果不能流于形式，应作为员工晋升提级的重要依据，以及绩效诊断和持续改进的基础。

3.5 强化激励机制，提高企业核心竞争力

激励是现代管理中最重要、最基本的职能之一。激励的目的是调动员工的积极性和创造性，更好地实现企业目标。按照马斯洛的需求层次理论，人有生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五种层次。对于人才来说，尤其是转制院所核心人才，他们最需要的往往是自我价值的实现。在薪酬作为最基本激励方式的前提下，不能忽视的激励手段还包括事业激励、目标激励和职位激励等。

3.5.1 事业激励

根据赫兹博格的双因素模式理论，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，不具有很强的激励作用。而工作的影响力、胜任力、成就感、自豪感，以及那些能自己做主的权力和内部沟通能参与意见的权力是真正能让员工产生满足感的因素。所以，当企业想留人的时候，最关键的是用工作留人、用事业留人。对中青年人才要破格提拔、放手任用，给他们充分展示自己的空间，让其感觉到在这个企业是有发展前途的，愿意和企业共同发展。

在事业激励中，要大胆赋予年轻人工作上的“压力”，给他们压担子、提要求。心理学原理告诉我们，人在压力面前往往能发挥出平时没有意识到的潜力，产生出惊人的能量，“破釜沉舟”就是这个道理。

3.5.2 目标激励

目标是组织对个体的一种心理引力。所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，才能启发其奋发向上的内在动力。企业领导者前瞻性地、实事求是地把企业大、中、小和远、中、近的目标结合起来，并适时向员工公布，使员工在各自的工作中，时刻都把自己的行为与这些目标联系起来，并为之努力工作，创造财富，最终为实现企业的既定目标，最大限度地挖掘各自的才能和潜能。

3.5.3 职位激励

职务的晋升是对员工工作的肯定和嘉奖，然而，随着组织的扁平化，传统晋升阶梯的数量被大量消减，仅仅依靠级别晋升对员工进行激励的做法所受到的约束越来越大。传统的晋升只局限在行政级别，而每个部门经理只有一个。在这种情况下，企业必须寻找一些创新性的方法来对员工进行开发。新的职务晋升需要注重专业职务和行政职务并重。因而，必须建立“H”职业通道，使一些技术拔尖人才可以向专业深度发展，让他们在专业通道上拥有与同等行政职务相同的待遇甚至超出同等行政职务的待遇，充分发挥专业技术人员的专业特长。完善职位激励是转制院所必须重视和亟待建立的激励体系。

3.6 加强企业文化建设，提高企业凝聚力

企业文化是企业发展的粘合剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励作用。企业文化建设不管在理念上，还是在具体行动上，都要基于企业的战略定位和发展方向。优秀的企业文化可以增进员工的凝聚力和向心力，激励员工爱岗敬业，为企业的可持续发展提供精神支撑和智力支持。企业文化则重点突出“和谐、务实”。通过主题文化建设，提高企业形象，吸引并留住人才。

企业文化的核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。只有在企业内部树立信心，创造一种企业与员工风雨同舟、共生共长的企业文化，才能形成企业自身的凝聚力和战斗力。企业文化是无形的，但其作用是巨大的。知识型员工要成长、发展和自我实现，都需要一个健康和谐的工作环境和积极向上的企业文化氛围。企业员工一旦乐于接受并遵循企业文化，会使他们产生强烈的归属感，并愿意奉献忠诚、责任和创造力。国外高新技术企业在中国成功的案例如惠普、NEC等都有公司特有的文化，它创造了一种吸引人、激励人的蜂窝，充分运用了中国员工的聪明才智。因此，形成一种具有激励作用的企业文化对转制院所来说显得更为重要。