浅谈房地产项目管理的核心环节

赵红英

（宁波富邦房地产开发有限公司，浙江 宁波 315000）

1 概述

房地产开发商在对项目进行开发时，主要是围绕着公司的愿景、使命以及战略目标开展起来的。这是由于，房地产开发商制定的战略规划目标，其主要是靠一个一个的“项目”的实施来完成的，并且要在战略的总体规划的指导下进行的。如此我们知道，如何才能保证工程中的一系列施工项目高质量的完成，从而保证公司的愿景、使命及其战略发展目标的顺利实现？在现代化的项目管理过程中，所谓的现代化的项目管理，其主要核心思想就是实现目标。

2 房地产项目管理的含义

房地产项目管理，是在工程项目管理中主要的一项内容。房地产开发项目的管理者，通过对房地产项目在建设及使用过程中，进行全面的管理及对管理程序的实施，其核心的是通过房地产开发系统工程的理论和方法来实现的，这就要求，在房地产项目开发过程当中，对房地产生产要素进行最优配置。在房地产项目开发和管理体系中，成本相对于房地产项目管理来说是核心环节，围绕着房地产项目的核心，是对整个房地产施工、组织管理的系统工程的进行贯穿。在这房地产施工管理系统工程中，对成本进行管理，包括很多内容，其中，成本的最优化配置和利润的最大化，是房地产开发商所追求的终极目的，同时，成本的构成贯穿于整个房地产项目开发的过程当中。对于房地产开发项目的各个不同阶段，其中所蕴含的项目管理内容，随着阶段的不同而相同。公司制定战略规划是项目最初概念阶段的主要内容，在战略规划制定过程中，要结合公司的实际情况，并且在选定以后，还要及时的确定项目的可行性。在规划阶段当中，主要做好项目施工以前的一些人财物，以及一切软硬件的准备工作；在项目的实施阶段当中，主要是按项目审批以后的相关方案和图纸，进行建设施工阶段；最后的结束阶段，是整体项目完工以后的收尾部分。

3 房地产项目管理过程中，对其成本控制现状

3.1 在项目设计过程中，成本控制没有引起足够的重视。事实上，在房地产工程成本的控制阶段，对成本进行管理控制是从房地产项目的设计阶段开始的，在这一阶段，是对成本控制的重要阶段。投资的计划一旦经过确定，就要对项目的设计展开了工作，在这一过程中，主要是确保房地开发技术和经济合理结合，而进行的一项主要工作。然而在我国房地产经济发展过程中，当前，很大部分的设计单位，并没有对工程项目的技术以及经济进行深入地分析，在工程项目的设计过程中，时常发生“重技术、轻经济”的弊病，设计人员把整个工作重心都放在工程的质量问题上面，却忽略了成本控制的问题，这就容易导致了高成本隐患的可能。

3.2 成本控制管理还没有形成系统。目前，有很多的房地产开发商在项目管理中，通常采用对工程进行肢解，也就是分开承包，给多个承包单位或是个人，以便达到成本降低的目的。这样，在项目的开发阶段及施工的后期，由于对工程肢解分开承包，致使接受分开承包的单位以及工程总承包单位，之间没有一个统一认识，出现较大的意见分歧，由于这方面的原因，在工程项目施工过程中，对相关的工作配合、工程质量及成品保护等方面，会出现一些问题，无法达成一致的意见，并且还会矛盾越演越深，由于这些矛盾的激化，就会给房地产项目的管理工作，带来严重的障碍。

3.3 缺乏先进的成本控制管理手段。在我国房地产开发的现阶段，在房地产项目管理中，成本预算工作相关的专业性还不是很强，还赶不上一些经济发达的国家。这样，在大多数的房地产企业中，通行的有关房地产项目的国际标准，不能得到有效的实施。在房地产工程项目管理过程中，房地产开发企业对项目的成本预算工作，做得不是很及时和充分，其工作没在招投标阶段实施之前完成，更尤甚者，有些房地产企业，对项目成本价格的预算工作在其投标阶段才完成。再加上工程项目实施的时间以及工程技术等多方面的原因限制，导致房地产企业在各个工程项目，及工程实施过程中的各个环节，都无法直接对其进行成本的必要控制。

4 加强房地产项目核心环节的管理

4.1 全面提高成本管理的意识。在房地产开发过程中，需要对其全过程进行成本管理，在这一成本管理过程当中，是需要全员参与的，人人具备成本管理意识，房地产企业如果想要通过提高成本控制的手段，来有效地对房地产项目进行管理，这样就要求，房地产企业在全体工作人员当中牢固树立起“人人参与、全面控制”的管理经营理念，形成一种全员参与控制的模式，这种模式，也并不要求具体到某部门或某员工个人身上的责任，而是体现一种全体工作人员的责任意识，他所涉及到企业的方方面面，具体的是与项目有关的，所有的相关部门和员工个人，这就是对全员控制的根本。单纯对成本进行管理和控制，并不完全代表全面控制，而是项目管理中包括的每个方面都在其中，而且都紧紧围绕成本管理，这个中心来积极开展工作的。

4.2 建立和完善成本控制管理机构。为了更好的落实项目成本控制和管理，需要建立一个完善成本管理和控制组织机构来负责成本控制管理工作。这就要求房地产企业，为了使成本管理得到加强，企业应当成立一个涉及到设计、施工、技术、及财务等等方面，对其成本进行控制和管理的领导小组，其主要负责对项目中，与成本相关的工作进行必要的指导、管理和监督。

4.3 提高相关业务部门人员的素质及能力。为了建立目标成本控制体系，对成本进行准确的控制和管理，需要加强重视房地产企业的相关部门人员的职业道德，及业务能力的提升工作。故此，需要定期对企业中的相关人员，进行业务培训，保证其及时了解和掌握业务上的最新动态。除了定期的对员工进行业务培训，还要加强业务人员的职业道德的培养工作，同时，加强企业员工对相关法律法规知识的学习，提高员工的法律意识。为此，企业可以建立一个内部人才库，对企业中具有不同技能的人才，进行登记分类及考核。统一管理，并组织业务人员定期参加各种政治学习及各种相关教育课程。以提高业务人员的业务能力、思想道德和职业道德水平。

结语

从以上房地产开发项目的运作，以及组织架构上来分析，在房地产开发企业当中，房地产的开发管理者，正常情况下是不介入生产性的活动当中。房地产开发商的主要角色是：自己的手里持有大量的资金并能具有支配权的资金使用者，对市场与投资机会能及时的进行选择的具有发展眼睛的人，以及进行企业的选择管理与协调的人。其在房地产项目的操作过程中，对于房地产项目管理的核心内容，主要就是对于房地产开发项目的经营者所具备的管理与协调能力的综合能力的整合。所以，可以认为，对于房地产开发项目的成本控制，是基于房地产项目管理中的核心环节。

[1]成虎.工程项目管理[M].北京：高等教育出版社，2004.

[2]苗天青.我国房地产业：结构、行为与绩效[M].北京：经济科学出版社，2004.