外资项目管理公司在国内工程项目管理中的作用及其与监理公司的差别

2013-08-10程相见

建设监理 2013年10期

程相见

（比崴吉工程管理（上海）有限公司，上海 200235）

0 引语

目前在国内建筑市场上，活跃着一批外资的项目管理公司。这些项目管理公司为国外投资方的建设提供专业的咨询和管理服务。项目管理公司可以提供选址报告、方案设计、初步设计、详图设计、招标、采购服务、施工管理等其中的某一项或几项服务，也可以提供上述服务内容的一条龙式的管家管理。同时，在外资项目中业主还会聘请国内监理对工程质量进行监督。在项目实践中，笔者经常发现外资项目管理公司和监理公司在工作范围上有重叠，对质量控制方面的理解有差异。

笔者旨在通过对无锡某一厂房项目上的外资项目管理公司和监理公司的委托方式、组织关系及在工作中的差别等方面加以对比，从而探讨国内监理公司如何在外资项目上提高服务质量，与项目管理公司互相配合和理解，使工程实现有效控制和顺利完成目标。

1 外资项目管理公司在中国的发展

早在 20 世纪八九十年代，因受当时国内技术限制，一批大型石油、化工、能源、医药、轨道交通、环境等项目先后引进了国外的工程公司承担项目的建设。美国福陆、柏克德、西图、优斯、美盛沃利，加拿大赫氏、英国克瓦纳、法国德希尼步、日本东洋、韩国三星等多家工程公司就是在当时的背景下进入中国的。国外工程公司大部分承担的任务是EPC 的合同模式，即由工程公司负责设计、采购和施工。

进入 21 世纪以来，随着外资工程公司在中国市场的拓展，培养了一批大型的国有设计院的人员。这些设计院通过和外资公司合作，学习到了先进的设计管理、采购管理和施工管理的经验，并逐步成立了以设计院为主体的总承包工程公司，如华陆、成达、天辰、寰球、海诚等工程公司。

随着改革开放的深入，受国内低廉劳动力价格的吸引，加上各地政府的优惠政策，全国各地尤其是沿海地区加大招商引资力度，越来越多的外资公司进入中国投资。国外投资不再局限于石油化工、能源、环境、医药等高科技行业，包括电子、机械、汽车配件、消费品、物流、铸造等加工行业也开始进入中国。外资项目管理公司(咨询)公司也因此而进入中国市场。这些管理公司不同于之前的工程公司。管理公司更多的是提供专业的项目管理服务，很少承担施工承包的角色。

外资管理公司在中国市场的兴起是在 21 世纪初，主要集中在上海、北京、苏州等地。在上海，目前有大大小小 100多家管理公司。

2 项目介绍

本项目位于江苏无锡国家高新技术产业开发区出口加工区内，项目总投资 9 800 万美元。占地面积 156 485 m2，1 期建筑面积 43 148 m2。建筑物包括主厂房(包含办公、生产线、动力等)、化学品库、水池、门卫、停车场等。主厂房为框排架钢结构形式。

业主为美资电子公司，委托某外资项目管理公司负责项目的设计、招投标和施工管理，无锡当地一家设计院负责施工图设计，项目管理公司通过招标选定监理公司和承包商。

3 项目管理公司和监理公司的委托方式

多数外资管理公司是跟随外国客户进入中国市场的，业主通常直接委托项目管理公司。有些公司把管理公司作为他们的长期战略合作伙伴，作为项目建设的内部顾问，也有通过招标选择管理公司的。本项目的管理公司已在马来西亚和中国广州的多个项目上为业主提供设计和管理服务。在本项目上，业主通过议价直接委托项目管理公司。

监理公司是业主委托管理公司进行招标选定的。管理公司根据监理公司报价、公司规模、业绩以及项目总监的经验，结合报价评选最具竞争力的公司。

该项目管理公司的服务包括前期选址咨询、土地转让咨询、方案设计、初步设计、详图设计、设计管理、招投标(包括监理、总包、分包)、施工管理及质保期服务。

监理的工作范围仅局限于质量控制和安全管理，而费用控制、合同管理和进度控制则更多是依靠管理公司主导来完成的。

4 项目管理公司、监理和承包商的组织关系

业主委托项目管理公司全面负责项目的管理工作，管理公司代表业主行使业主赋予的管理权利。参与项目建设的各方常见的组织关系如图 1。

图 1 参与项目建设的各方常见的组织关系图

为避免模糊指令，项目上采用线性组织机构。业主不直接给承包商、设计院和监理下达指令，工程的一切事务由项目管理公司代理业主与承包商、设计院和监理进行接洽商量；而监理的权利仅局限于质量、安全方面的指令。

5 项目管理公司和监理公司在工作中的差别

5.1 服务范围

项目管理公司负责项目全过程的管理，包括前期咨询、设计、采购、招投标、施工管理、合同管理、结算、竣工验收、保修期服务等，负责项目整体的协调和控制。业主对项目管理公司的授权包括以下权利。

(1)有权要求解雇、更换不称职人员，包括项目经理、管理人员和操作工人。

(2)协调总承包商和业主指定分包商等协同施工。

(3)负责图纸和技术资料的管理、批准和认可图纸变更等。

(4)根据合同，协调处理业主与承包商的争议。

(5)审核承包商的现金流量计划，审核、签署承包商、监理、设计院的付款凭证，负责变更的审核和确认。

(6)审批施工总进度计划，跟踪检查施工进度，签发部分或全部工程交工和竣工证明书。

(7)现场安全管理，包括安全奖惩。

(8)对材料质量、操作工艺、隐蔽工程进行检查。(9)组织阶段验收和竣工验收时，提出整改清单。(10)编制竣工结算书，并经业主、承包商和管理公司签认。

(11)质保期跟踪服务，质保期结束、各项缺陷完成后签发合格证。

业主通过合同约束授予项目管理公司相应权利来监督工程项目的实施，但业主授予监理工程师的权利却极其有限。监理工程师的权利仅限于施工阶段的质量管理和安全管理，加上业主和管理公司对监理公司工作的认可度不高，造成监理工程师没有太多话语权，监理人员工作的主动性不高，监理公司更多的是执行管理公司的指令。

5.2 人员配备情况

项目管理公司在接到中标通知书后，根据工程规模和合同范围安排相应团队，包括设计、采购和现场管理团队的配备，关键人员是按照投标文件里的承诺进行配备。

项目团队一般配备下列主要管理人。

(1)项目经理：项目的全面管理和协调。

(2)设计部经理下设各专业设计工程师：负责设计工作。

(3)施工经理下设各专业现场工程师：负责现场的施工管理。

(4)合同经理：负责施工合同管理、设计合同管理和监理合同管理。

(5)采购经理：负责设备及材料供应商的管理和协调。

(6)计划工程师：负责协调整个项目计划的编制、跟踪、协调。

项目部每个部门都有详细的分工，每个人各司其责，对出现的问题都能高效妥善的处理。项目部每周召开项目协调会议，项目施工高峰期间安排日协调会议，由项目经理统一决策和协调。

需要特别说明的是，与国内监理不同，国外的项目管理(咨询)公司大多有很强的设计能力。其设计范围涵盖规划、方案设计、初步设计、详图设计等各个阶段，专业包括总图、土木、建筑、室外工程、管道(给排水、消防、工艺)、设备(暖通、动力、工艺)、电气、IT 和安保等专业。考虑国内外标准的不同及本土化要求，管理公司通常会把结构和消防设计直接委托国内设计院设计以符合国内审图要求。

项目管理公司在设计过程中会安排阶段性的设计审核会议，设计审核一般分 3 个阶段，分别在设计工期进展到50%、70% 和 100% 的 3 个阶段时进行。通过设计审核可以准确了解客户的需求，协调设计过程中各专业的配合，同时需要设计院在国内规范的符合性方面提出建议，从而保证设计的质量、完整性和可施工性。

项目管理公司还负责招标工作，包括监理、总包和分包的招标。招标文件和合同起草由管理公司完成。在总包和分包招标时，管理公司邀请监理公司就施工技术标给出评标意见做参考。

相对而言，由于监理的工作仅局限于现场施工质量和安全管理，监理的人员配备不够完善，监理人员数量、专业、素质不能满足监理工作的需要。多数监理人员都是临时聘用，项目结束就辞退，监理人员缺乏必要的责任心和职业道德；为了减少成本支出，监理公司现场多聘请退休技术人员或刚毕业的大、中专毕业生，有的监理员根本看不懂图纸，有些退休人员年龄偏大，由于体能问题，加上知识不能更新，现场需要旁站的监理做不到位，对规范理解不准确，乱发指令，造成停工或返工，给业主带来损失。

5.3 书面证据和合同意识

项目管理公司特别注重书面证据，管理公司与承包商之间的来往文件、指令以书面形式、文字为准。承包商提出索赔、计量支付等也必须提供书面材料和证据。管理公司每种文件都有标准的格式和编号，便于追溯。项目开始时，项目管理公司会将各种文件来往的格式发给承包商、监理和设计院。这些文件有数十种之多。书面证据为可能的纠纷起到了很好的保护。相比较而言，监理人员在施工过程中，主观随意性较大，对书面指示不够重视，经常用口头代替文字，即便有书面指示，有些指示语言含糊，模棱两可。这样在事后就容易引起纠纷。有些有经验的承包商就利用监理工作中的不严谨，向业主索赔。

项目管理公司的从业人员很多是既懂专业技术又懂项目管理，融技术与经济知识和能力于一体的复合型人才。所配备的管理人员和工程师知识丰富，人员素质也比较高。除工程技术及专业知识外，对合同条款了如指掌，熟悉合同规定的适用条件，并有一定的实际运作经验；管理公司的指令和来往文件大多引用相关合同条款，充分尊重合同条款中权利和义务的约定。管理公司的员工每人配备计算机且操作熟练，工作高效。

而国内监理公司的监理人员整体素质普遍不高，法制观念、法律意识以及在工程管理中对法规和法律知识的运用不如国外；国内监理公司很少研究施工合同，加上很多外资项目上采用英文合同，多数监理甚至对业主和承包商之间的合同看都不看，更谈不上利用合同条款处理相关事宜了。

外资项目上业主与承包商的合同文本中，对费用、进度、安全都有明确要求，选用材料有明确的品牌、型号和详细的技术参数，各专业还有相应的技术规范。监理公司需要认识到合同的重要性，避免指令不当造成工期延误，给业主带来经济损失。

5.4 安全管理

外资管理公司在劳动保护和安全防护方面的关注远远超过国内监理和业主。现场临时设施的布置要经过管理公司的批准；办公室、会议室、培训室、急救室包括急救药品配备、紧急疏散路线等都需要满足管理公司的要求，安全帽、安全鞋必须经过检测并得到管理公司的认可；统一工作服，佩带胸牌，凭工作证出入现场，每周定期进行安全巡检；施工单位必须按要求配备相应数量的专职和兼职安全员，动火作业必须开具动火证等，项目管理公司都有一套完善的安全奖惩措施。违反安全管理规定的可能会被罚款、警告直至驱逐出现场；而对安全管理执行比较好的承包商，则给予表彰。安全经理和安全工程师有权直接要求违反安全管理规定的承包商停工整改。完善的安全措施虽然需要一定的投入，但外资管理公司认为这些投入相对于整个项目的安全来讲，还是非常值得的。因为工程一旦出现安全问题，将会给各方带来巨大的社会和经济损失。该项目上某钢结构分包商开始时对管理公司的安全管理很不适应，甚至认为是管理公司刁难，但经过一段时间的磨合，分包商总经理深刻认识到了安全的重要性，坦承严格的管理对他们公司的管理水平也是一次极大的提升。

国内也有非常严格的安全管理规定，但在实际施工过程中，各方安全意识不强，执行力度不够，承包商不愿意在安全管理方面有过多的经济投入和管理成本，监理人员自己对安全管理方面知识欠缺，造成现场安全管理比较混乱。

5.5 进度控制

在计划控制方面，外资管理公司配备有专业的计划工程师，应用专业的计划控制软件如 P3，Microsoft Project 编制详细的总体进度计划，对计划的实施每周跟踪并更新。发现有偏离，计划工程师同各专业工程师向项目经理汇报，由项目经理协调施工单位调整施工工序、增加人力机具、加快材料采购等，通过不断完善和调整计划，确保阶段完工和整体完工的节点。同时，项目管理公司在处理有关进度问题时也是非常谨慎的，以免给施工方留下索赔的依据。

而监理人员对国际上通用的计划控制软件不熟悉，只能识别国内的双代号网络图，有的只能编制和识别 word 或excel 手工绘制的单线图，无法表示复杂的工序逻辑关系，无法确定关键路径。监理人员对计划的跟踪往往局限于某项工序的完成情况，再加上监理人员多数只对本专业的内容了解，对其他专业知之甚少，更无从谈起工序的协调，无法从项目整体判断哪些是影响工程进度的关键因素，也就无法提供专业的建议。在进度协调会议上经常发现，项目管理公司和承包商热烈讨论，从工序调整到劳工力、机具、材料等资源的协调，还包括政府审批流程等，而监理通常坐在那里无所适从。

5.6 现场技术管理

管理公司的取费一般比监理取费高出很多，相应的管理公司的员工的素质也比较高，专业能力和管理能力都很强，工作认真负责。由于管理公司在设计阶段和招标阶段就开始介入，各专业工程师对图纸和技术条款都非常熟悉，现场出现的技术问题能够及时掌握并妥善处理。管理公司一般都有各工序详细的检验计划。各专业工程师根据检验计划监督检查承包商的施工活动，确保每一项工作都能按照技术标准和规范施工。

而监理公司多数是和施工单位同时进场的，边施工边熟悉图纸，难免对图纸理解不够。部分监理人员责任心不强，有些只是在现场混日子、签签字而已，很多情况下，监理工程师在管理公司的要求下才到现场查看。监理对现场施工活动监督不够，有问题全推到承包商身上。

上述情况造成有些管理公司不太注重监理的存在，对现场发生的问题不通过监理直接处理，大大削弱了监理方的参与权和处理权。而业主认为现场的质量问题的责任都是监理监管不严造成的。