中小企业绩效考核的问题和对策

2013-07-21浙江商业职业技术学院陈萍

中国商论 2013年19期

浙江商业职业技术学院陈萍

1 小企业的困惑

小企业之所以有绩效考核的困惑，其实是因为没弄明白绩效管理的本质，是混淆了绩效的概念，片面地把绩效当做是对结果的一种考评所致。正常的绩效逻辑是：没有过程就一定不会有结果，结果不行也一定是过程出了问题，过程与结果之间互为因果。所以，绩效其实就是过程提升的一种手段，是企业制定并达成目标的一种规范化过程。

对于小企业而言，可以没有人力资源部，但是一定要具备人力资源思维，要让现代管理理念指导企业的日常运作；也不一定要等到内部管理规范了再做绩效，可以把绩效当做是内部管理提升的一场运动，借绩效项目的开展来规范内部管理，管理者也不要只针对结果，而要关注整个过程的改善和提升。

2 绩效目标的设定与实际不符

绩效(Performance)，一个简单的定义是：员工在实现组织目标，履行岗位职责时所取得的阶段性结果及过程中展现的可评价的行为表现。而这种结果是通过具体的目标来表明的，所以绩效目标是有效的绩效管理的基础。而在实际的企业中，绩效目标的设定与目前企业的实际状况存在不小的差距，往往存在绩效目标的设定高于绩效的水平，然而绩效目标的设定也是要依据多种因素而定的，并不是说管理者任意地、随心而设，或者仅仅根据一两个条件就开始进行目标的设定，因而，企业绩效目标的设定还是非常严谨和客观的。

先来说说绩效目标的内容。绩效目标本身也是有标准和质量要求的，大体可以分为五级，每一级都是在上一级的基础上递进的。

第一级：每个人都有一个目标。这也是最基本的，不管是什么类型的，很多组织都是在这个水平。

第二级：个人的目标要和其上级的目标一致。不能说，上级要往东，你却设个往西的目标，这就意味着，上级首先要有一个目标，并清晰地和他/她的下属沟通。

第三级：目标应该符合SMART的原则，即：Specific(S：特定的，具体的)，Measurable(M：可衡量的，不是模糊的)，Achievable/Attainable(A：能达到的)，Relevant(R：与本职工作相关)，Timebond/Time-based(T：有时间节点)。也有人把R解释为Realistic(现实的)或者Result-based(结果导向)。这是很多人都知道的，不管怎么说，这些都是技术指标。

第四级：每一个具体的目标都有分级的衡量指标。比如说：如果公司评判绩效结果的标准等级是“达到期待值”，“超过期待值”，那么在定目标时就要定好达到期待值的结果是什么样的，超过期待值的结果又是什么样的，这样在评估时就不会有太多歧异。现实中很少有公司能做到这一级。

第五级：制定目标时考虑到公司内部价值链的上下游的需求，即制定的指标能够达到接受你的业务结果的下一职能的要求，从操作上说，相关业务目标应该得到下游部门的认可。这也是最难做到的。

记得有一个IT项目支持组，他们有一个绩效目标是客户满意度，但是这个目标是一个“四无产品”：没有达到SMART(第三级)，没有具体的衡量指标(第四级)，比如说：满意度达到多少百分比算合格，没有具体的衡量方式，比如说：是通过问卷还是面谈的方式搜集客户的满意度，更重要的是，作为他们的客户，他们在制定目标时甚至没有询问客户到底需要什么样的服务(第五级)。最可笑的是，在年终评估时，该组的上级在没有征求客户意见的情况下，在该项目标的结果上给该组的全体人员评的都是“超出期待值”，皆大欢喜。其实这也不奇怪，目标制定不清晰，评估也很难是准确的。

3 如何设立绩效目标

设立目标时还会遇到一个问题，就是目标的难度。如果太容易达到，对员工没有挑战性，目标管理也就失去激励的意义了；太难了，员工根本达不到，目标也起不到激励的作用，反而会导致破罐破摔。比较好的做法是，根据员工的能力和目标的性质设定一个基础标准，即员工需要花费一些努力才能达到，另外再设定一些有挑战性或者叫“stretched”标准，员工需要跳一跳做出更大的努力才能达到。当员工达不到挑战性的目标时，主管就应该和员工一起分析原因，如果是能力不够，那就要安排培训提升能力；如果是方法不对，那也许就需要对员工进行辅导。在这个过程中，员工就可以得到成长，这也是绩效管理的目的之一。

从公司的整体运营来看，基础目标应该至少满足公司的底线，即如果公司的每个部门和每个个人都达到了基础目标，那么，公司的生存是没有问题的。这就意味着，制定目标时一定要认真，目标的自上而下的分解一定要准确。可是在实践中，我们却经常看到某个公司里大多数人的绩效都超过了基础标准，拿到不少绩效奖金，但是公司整体经营却处于亏损状态，这就有可能是制定目标时的标准太低，没有认真地审视这些目标是否真的能够达到公司经营的底线。换句话说，目标管理没有起到应有的作用。

如何选择目标呢？可以有很多来源，常见的有客户和市场的需求、组织面临的挑战、组织发展的要求、上级的目标、岗位的要求、竞争对手的水平、业内的最高水平、科学研究的结果，等等。以HR的招聘为例，较常见的目标是平均招聘时间，一般公司能做到平均30个工作日招到95%的岗位就已经很不错了，但是笔者在招聘过程中就发现，有的候选人能做到平均20个工作日，这实在是很高的效率了。招聘人员的绩效标准就必须以此为对标而逐步提高效率。

制定目标还应该有一个程序。首先，上级领导要和员工分享他/她的目标。然后，员工根据上级的目标制定自己的目标及衡量标准，在英语里叫Cascading(自上而下)和Alignment(保持一致)。最后，上级和下属就所设定的目标进行沟通，双方就此达成共识，当然，双方以后也要都认帐。

最后，不管绩效目标设定的如何好，都不可能涵盖一个员工的全部工作内容。绩效目标之外的内容，员工是否能够做到取决于员工的敬业度，这将是另一个话题。