中国企业基于核心竞争力的跨国并购问题分析

2013-07-17李璐

赤峰学院学报·自然科学版 2013年18期

关键词：跨国竞争力核心

李璐

（安徽财经大学国际经济贸易学院，安徽蚌埠233030）

中国企业基于核心竞争力的跨国并购问题分析

李璐

（安徽财经大学国际经济贸易学院，安徽蚌埠233030）

培育和提升核心竞争力是我国企业面临的首要问题.核心竞争力是企业赢得市场竞争的重要因素，核心竞争力包括多种要素，企业可以通过内部积累或通过外部联盟、并购等途径构建核心竞争力，而由于技术知识资源的转化是受到企业内外部环境因素的影响的，对技术知识资源的整合转化是企业所需要面临的重大问题.文章主要从企业核心竞争力的构建要素和形成规律出发，分析企业跨国并购时构建核心竞争力所存在的问题.

跨国并购；核心竞争力；企业；技术知识

经济全球化的发展使得各国经济发展面临机遇也面临挑战.企业为了能够快速进入世界市场，融入全球经济化的发展，开始实施国际化发展，采用国际化战略，我国亦是如此，企业希望通过各种国际化的方式开辟新的不同的市场，从而获取到资源、技术，以此提升自身的核心竞争力应对挑战.这其中，跨国并购成为了中国企业实施国际化发展的主要途径之一.据统计，2005年我国企业跨国并购总金额达140亿美元，到了2011年金额达到了348.03亿美元.中国企业如何通过成功的跨国并购提升自身在全球产业价值链上的竞争优势，建立企业的核心竞争力，成为企业发展过程中亟需思考与解决的问题.目前，较多的研究都着重分析跨国并购动因、目标选择等并购的成功因素角度，较少研究企业核心竞争力构建与跨国并购之间的关系.本文试着从核心竞争力的构建角度，分析中国企业跨国并购现状以及跨国并购对企业核心竞争力提升的影响，针对目前所存在的问题提出相关建议.

1 核心竞争力要素分析及其构建

核心竞争能力理论最早是由美国著名学者C. K.Prahalad和Gary Hamel首次于1990年提出的，他们在所发表的《公司的核心能力》一文中提出，企业经营是一种多元化经营，他们拥有一个圆心即企业核心竞争力.这个核心竞争力是存在于组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产经营技术和有机结合多种技术的知识.随后，理论界逐渐开始对企业核心竞争力的问题有了越来越多的关注，并逐渐有了不同研究理论结果.概括来说，理论界有代表性的观点有四种.第一种观点认为，核心竞争力是一种整合型的核心能力.即企业要赢得竞争，必须拥有各种不同的能力来生产经营，其内部资源要素与能力的创造及其各种资源的整合也尤为重要.第二种观点则体现为知识是一个企业最为基本的核心要素，它具有企业独有的特性，不易被交易，能够为企业带来竞争优势，并由此形成了企业竞争优势的知识体系，此知识体系由四个维度构成，包括组织成员能够掌握的技能与知识集、组织的技术系统、组织的管理系统以及组织的价值观系统.第三种观点将认为，企业核心竞争力不仅是存在于企业业务操作子系统中，并且是存在于企业独有的与潜在的企业文化资源中，渗透到企业整个组织中，企业将这些资源合理整合形成自己的特有的核心竞争力.第四种观点是基于组合观点，将核心竞争力定义在技能与能力上.这一代表的学者认为核心竞争力是组织中的主要创造价值被多个产品或者多种业务共享的技能和能力.这些能力包括了企业的研究开发能力，企业的生产制造能力和市场营销能力.

企业为了获得并且维持竞争优势就需要构建和提升企业核心竞争力.从理论上来说，构建核心竞争力的主要途径有两种：一种是内部积累，即企业利用自身拥有的知识经验，通过学习积累、自主创新，实现企业内部资源的整合利用，从而形成核心竞争力.另一种是企业通过外部获取核心竞争力，通常来说可以有战略联盟和并购两种方式来实现.企业通过战略联盟实现企业之间资源的共享，或者通过并购获得要素能力整合后为企业所用，形成企业的核心竞争力.

2 跨国并购与核心竞争力

国内外并购浪潮中，跨国并购逐渐成为对外直接投资的重要方式.并购相比较于企业内部发展有很多优势.一是时效快.在全球市场经济发展下，市场竞争也愈演愈烈，企业需要快速对瞬息万变的市场做出应对.企业通过并购则可以快速获得资源、技术、知识技能、渠道等要素，来提升企业自身核心竞争力，赢得市场.二是成本低.企业在进入新市场时，需要相关的技术资源，仅仅依靠自身资源与自有的积累，不仅耗时长，而且需要投入的资金与精力会巨大，尤其是关键技术的研究与开发，企业面临的风险也大.而企业通过并购这种方式则可以快速的吸收到目标企业的知识、资源、技术等要素，实现企业减少投资成本，降低风险的作用，从而帮助到企业更好地抓住市场机遇，帮助企业更好的发展.

通过核心竞争力理论分析，技术与知识要素是核心竞争力最重要的因素.企业进行技术并购的目的主要在于，首先通过采取并购，可以在较短的时间里进入新的或关联性不强的领域中获得新技术.其次，并购可以优化现有的技术.并购使得企业获得到与企业原有技术资源相关联的技术，通过消化吸收优化原有的技术，实现技术进步，强化自身技术的优势.例如TCL并购阿尔卡特，联想并购IBM的PC业务等.再者，企业通过并购，可以对现有的技术能力加以强化.当下科技发展迅速，产品生命周期也随之加快，企业不得不通过技术创新保持自身竞争优势，并购可以使得企业获得技术资源，获取到研发技术力量，从而改善企业研究开发的能力.

企业通过并购途径来构建核心竞争力依旧面临如何整合所获取的技术资源这样的关键问题.企业并购的成功与否收到多种因素的影响，是否准确的评价目标企业、外部市场环境以及企业内部管理都是影响企业并购能否取得成功的重要影响因素.而在企业成功并购后，如何进行资源整合成为企业转化技术资源的关键所在.技术知识的两大特点组织依赖性和隐含性使得企业转化目标企业的技术知识资源更加有难度.

3 中国企业跨国并购现状分析

3.1 中国企业跨国并购概况与特点

在早期，中国企业海外并购活动主要集中于国内少数实力较强的国有企业.在中国加入WTO以后，中国企业跨国并购掀起浪潮，出现了一系列颇具影响的海外并购事件，中国企业海外并购越来越活跃，而且规模也不断扩大（见图表1）.在2008年金融危机之后，中国企业海外并购的步伐进一步加快.在国家“走出去”战略政策下，更多的有条件的中国企业参与到国际经济合作与竞争中来.

图表1

2006年至今中国企业出境并购交易数量逐年上升，2011年至今达到最高值139起，较2006年22起上升5.32倍；交易规模整体呈上升趋势，2011年至今交易规模达到1783.2亿元，较2006年421.2亿元上升3.23倍.从2001年到至今的一系列有影响力的并购活动中，总结来看，中国企业并购动因总得来说主要是获取资源、并购技术、新市场的开发、获取市场与技术资源这些方面.这其中，从交易金额来看，技术并购占据份额最大，成为我国企业并购的主要动因.从交易项目数来看，获取资源成为我国企业并购的主要原因，而技术并购所占比例较小.

另外，并购活动主要集中于我国的第二产业，这与我国第二产业企业竞争优势较强也是相符合的.同时，企业横向并购的比例高达96%，企业并购以关联并购为原则，至少保证业务方面的重合性，以此更有助于企业知识的转移与整合利用.

3.2 中国企业跨国并购存在问题

尽管我国企业跨国并购迅速发展，但是在众多并购活动中，却也不乏失败案例.中国企业进行海外并购对企业来说是契机还是风险，是企业所需要把握的.总的分析来说，企业跨国并购失败的原因主要在于以下几方面：

确立的并购目标企业选择不当.企业往往会急于发展而缺乏对目标企业的全面衡量与调研，忽视了未来发展，缺乏统筹客观的评价.例如TCL并购施耐德的活动中，就忽视了其品牌形象与TCL自身发展方向有偏差这个问题，施耐德是一个保守的品牌形象，而TCL是新兴技术的代表.

企业管理者缺乏并购经验.由于我国自身发展限制，跨国并购活动并未成熟，企业管理者往往缺乏进行跨国并购活动的经验，对于并购中所需要的对竞争对手、企业文化、法律、销售渠道等都缺乏足够的了解.

企业在跨国并购后整合不合理.这包括高层之间的管理理念的冲突，部分管理者与技术骨干的流失，与目标企业的文化冲突等.

以上的问题都影响到中国企业并购的成功，对于基于构建核心竞争力的企业并购来讲，这些问题都会造成企业管理的难度，从而影响到企业对并购目标企业技术知识资源的整合.那么，企业如何做到以企业核心竞争力的培育与提升为基础，建立核心竞争力驱动的并购机制，在此，本文将提出笔者的一些想法.

3.3 核心竞争力驱动的并购战略机制

企业并购行为的整个过程应始终以获取和提升核心竞争力为基础而进行.通过以上对核心竞争力的分析，核心竞争力的根本要素是技术与知识，要将技术知识转化为核心竞争力，就会受到企业内外部各种因素的影响，尤其是蕴含于企业内部的战略、组织、文化、人力资源等因素.跨国并购过程中，企业自身外部环境的分析和内部条件的分析是同等重要的，二者进行结束后，考虑选择并购的目标企业，首先就是要价值评估，通过调查、搜集该企业的相关具体资料，综合分析目标企业的价值所在.这样，并购过程中，财务可行性分析、并购风险控制及确定支付成本可依据所得到的价值评估报告顺利进行.然后进行企业自身的评估，并评估并购后的企业，测算支付成本的范围以及并购所能带来的增值，以综合判断并购是否可行.

充裕的资金并不是出境并购成功的唯一要素，如何说服国外股东接受中国企业要约才是交易成功的先决条件；中国企业出境并购过程中需要充分调研标的企业所在地区的法律及政策，同时要考虑文化差异中隐藏的冲突与风险.同时，并购交易的完成仅仅是一个开始，要真正实现并购交易后“1+1>2”的效应才是并购交易成功的重要标志.

企业结合对目标企业的归纳分析来调整本企业的资本结构，企业并购所需要的资金结合两方自身情况采用不同的融资方式，然后定下支付范围和支付方式.随后进入并购交易期.法律顾问在并购交易中起着不可忽视的作用，并购企业应该重视，并聘请相关人士.

企业间完成了产权交易，在法律意义上，企业是已经完成了并购交易，然而，对于企业，重新配置各种资源要素才能真正完成并购交易.企业进行并购是为了实现企业的价值增值，即获取“1+1>2”的并购增值效应，并不只是为了取得被并购企业的产权或者变更投资主体，核心竞争力的获取、构筑、强化和拓展才是企业的真正目的.并购后期的整合创造了企业的增值价值，企业整合各类有效资源的成功才是企业并购的真正成功.

因此整合资源是至关重要的，在并购初期，就应该有针对性的企业内部计划与安排，结合双方企业的具体情况，根据计划，有步骤地对并购后双方企业进行整合.并购整合的主要内容至少包括六个方面，即战略整合、技能和知识的整合、人力资源整合、组织整合、管理系统整合和文化整合，而对于跨国并购而言，技术知识整合以及文化整合是其中重中之重.