文具企业从机会性发展到模式性发展的转变

李文

一、企业发展周期管理

1、企业发展三段论

小企业看老板，中企业看制度，大企业看文化。小企业是以销售为龙头，中企业是财务管理为中心，大企业是以人力资源为导向。小企业的管理方式是人盯人直线管理，中企业是系统化运作，大企业是模块化矩阵管理。小企业做生意，中企业做销售，大企业做营销。在企业周期管理理论中影响最大的数艾迪斯，他将企业发展分为三个阶段十个时段，他们分别为“成长阶段”、“再生和成熟阶段”、“老化阶段”，成长阶段又分孕育期、婴儿期、学步期三个时段，再生和成熟阶段又分青年期、盛年期、稳定期三个时段，老化阶段又分贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期四个时段，每个时段在经营、运作、管理上是不同的系统，因此在不同的阶段时点上企业往往不适应，也就是我们平时所说的瓶颈期，实际是企业系统需要升级。所说的瓶颈期主要来源是因为企业不同的阶段，工作的重点不同，导向不同，运作的主线不同，管理风格和组织不同，企业经营重心不同，用人也是不同，因此企业需要调整磨合，也就是我们平常所说的一三七理论。

2、企业发展四段说

基业常青说到，百年企业的打造需经历四个阶段，三年企业入门，七年企业入行，十五年入道，二十五年企业入化，三年的企业在创业期，百事待举，老板在经营管理上仅是学习，企业最大的风险是资金，七年的企业对于行业及企业运作有一定的心得，基本跨越了生存的阶段，正进入扩张时期，企业最大的风险是管理，十五年的企业已基本进入稳定期，对于行业及企业运作管理有了一定的系统，但最大的风险是投资，二十五年的企业系统及风格基本成型，最大的风险是接班人。可以看出企业在不同的阶段，重心是不同的。

二、文具企业的发展阶段

中国文具行业的企业过去无论是制造企业还是分销企业主体是国营企业，以上海为主体的如英雄、中华等是个代表，分销企业主体是百货站，改革开放以后，外企制造进入，民企快速发展，制造主体逐步转向民企为主，国企转型或萎缩，外企加工生产为主，国内市场品牌运作成功者比重偏小，分销企业更是如此，民企是绝对的主力。但多数民企都创办于上世纪90年代到本世纪初，除少数优秀企业外，大多数企业处于从中小企业向中型企业过渡阶段，加上行业的竞争加剧，多数企业处于节点的瓶颈期，企业在初期有一定积累，但随着卖方市场转向买方市场后，市场饱和，企业的系统没升级，外销环境变化，劳动力成本上升，技术驱动力缺乏，企业发展徘徊不前。

三、文具企业面临的问题

文具企业面临的瓶颈问题的核心是没有根据市场环境的变化和企业不同阶段的变化而变化，思维方式还停留在原有的市场环境背景和企业原有的系统环境条件下，就如同汽车驾驶，过去我们企业就像捷达，市场环境如同国道，捷达省油，维修便宜，较适合国道，但现在是高速为主，城市交通为辅，捷达高速太慢，乘坐不舒适，城市交通更需要自动档，商务接待不上档次，如果旅游更需求越野车，市场环境变了，我们就换车，但换啥车，是越野、商务、跑车，市场细分拿捏不准，好不容易确认了越野，但就像企业系统升级了，捷达换成了越野，但驾驶员开惯了捷达，越野反而不习惯，效果更不好，偶尔开到城市，油耗高，速度上不去，心里就犯嘀咕，是不是还开捷达算了。

市场环境到底发生了哪些变化，中国人均GDP从1000美元到了5000美元，市场从功能性消费到个性化消费，市场供应短缺到供应过剩，因此过去老板们创业时商业机会较大，竞争较弱，企业发展多为机会性增长，今天的市场机会还在，但简单的无差异化营销已经一去不复返，一个玻璃杯卖给全国人民的时代已经过去，因此市场已从散点市场走过块状市场到了团状市场的阶段，中国近十年亿万富豪年轻化，电子商务、团购等都是模式型增长，所以文具企业当务之急就是企业增长模式的设计要从机会性增长驱动到模式性增长驱动，并设计符合模式性增长的系统。

四、文具企业的解决办法

文具企业的发展壮大，首先要强身健体，从小企业走向中型企业的根本，要从老板英雄式单打独斗转型为系统化运作，社会的发展主要是社会化分工的细化，小企业初期创始人一人多能，依靠个体力量支持着生存，发展一定要搞团队力量。解决之道在于建立系统和适合系统的人才团队。

五、文具企业的改造方法

越野车买好了，适合开越野车的司机找到了，但选择的市场定位是城市道路，我想效果是不会好的。因此企业改造的前提是商业模式的设计，要根据大环境和行业竞争环境、消费者需求找到自身的市场定位，结合企业的自身的资源能力来抢位，在组合企业要素才能到位，改造的核心是市场导向的需求，基础是企业资源能力。通俗说选路，再选车，再找人，再配维修店。

六、改造核心的控制要点

要找到定位这根主线，如美国BIER啤酒，他的定位是美国人中37%左右的胖子，品牌核心价值是“喝了不会发胖的啤酒”，渠道选择胖子聚集的通路，传播选择适合的媒介，企业模式的主线清晰。

七、注意三大重要内容

要想把握重点，企业必须建立做好战略规划，策划商业模式，打造企业系统。企业目标就像过河，船头所指的方向就是战略，划水用木浆还是电动浆是策略，船员能不能协调一致，那是执行力，如果战略不对是不能过河的，又如文具企业有许多亮点，如同散落的一颗颗不同颜色的珍珠，但缺少一根主线，不能穿成一串项链，即使穿成一串项链，但由于没有战略规划，颜色不统一，价值不高，有些公司产品较好，有些渠道较好，有些生产管理较好，但没有主线，结果不是很好。因此三大内容就像主线，需要重点思考。

八、运作关键是人才配套

企业经营是龙头，运营是保障，管理是配套，管理是为经营服务的，管理的核心是要管人，如何调动人员的主观能动性，是分配机制的问题，如何提高工作效率，是标准化的问题，要培训员工会做事。老板将企业打造成与员工共同发展的平台，空间将无限广阔。如果将企业视作赚钱的工具，永远是作坊式企业，人才聚集程度就是企业规模的大小。