综合平衡计分卡在企业设备管理工作中的运用

秦军强 刘 翊 何宇红

作者通联：航宇救生装备有限公司 湖北襄阳市 441002

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一、实施企业综合平衡计分卡项目的背景

设备是企业用以生产产品和提供服务的物质基础，对设备维护和管理的好坏直接影响企业的竟争能力和经济效益。中航工业某公司机修车间承担负责实施公司非标设备设计与制造、设备大修、项修及部分区域设备管理工作。自公司成立十年来机修车间在非标设备设计与制造及设备管理与修理工作中，尝试创新地引进应用了“ 项目管理”、“ 并行工程”、EVA 价值管理和设备修理备件“ 零库存” 精益制造等先进的管理手段，提高了机修车间设备管理与修理工作的服务进度、服务质量和服务安全，同时为公司降低了设备管理与修理成本。但是，随着公司的科研生产与经营任务的可持续发展与壮大，设备所承担的工作运行负荷在不断加大，设备管理与维修不到位很容易使设备出现故障而影响公司繁重的科研、经营和生产。例如，公司普通机加工设备有不少是老龄化设备，其加工性能与精度在繁忙的运行工作中不堪重负，如果设备使用部门在设备的日常管理与维护工作中不加以重视，或人为操作失误都会给设备造成致命的损坏；公司数控加工设备十年来虽然有所增加，但是使用部门在公司繁重的科研经营生产中，由于设备平时超负荷生产而且设备的日常管理与维护不到位更会造成设备损坏事故频频发生；当生产设备在运行中出现了故障，在修理过程中由于修理不及时或设备严重磨损，关键零部件又不能够及时外购到位，都有可能严重影响公司科研经营生产任务的完成。综合上述直接影响公司科研经营生产的设备管理与维修众多不利的因素，机修车间以2012年全面启动企业综合平衡计分卡管理体系的契机，积极配合公司推进综合平衡计分卡管理工作，提升机修车间内部管理水平，积极主动地加强和外部的协作与沟通，增强或拓展机修车间设备管理与维修实力，强化岗位责任绩效制考核，激励机修车间全体员工在自己的本职岗位上发挥自己的主观能动性和创造性，以优质更好的服务质量、服务进度和服务安全为公司科研经营生产任务的完成保驾护航。

二、企业综合平衡计分卡的工作原理

综合平衡计分卡是一种先进的绩效管理工具，其核心思想是通过财务、客户、内部流程及学习成长四个方面评估企业的经营过程，实施绩效考核。它在四个层面为企业分别设计了适量的绩效衡量指标。同时，为企业提供的这些指标具有可量化、可测度和可评估性，从而更有利于对企业的战略执行进行全面系统的监控，促进企业战略与远景目标的实现。综合平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要工具，它将比较抽象难以表述的公司战略用简单明了的语言表达出来，使企业每个员工“ 由旁观者变成了主人”，使各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战略目标的实现而努力工作，从而实现企业长久可持续性发展。

综合平衡计分卡在现代企业科研经营生产管理过程中，成为全面衡量企业全体员工在本岗位绩效考核中的一种科学有效的绩效评价体系。综合平衡计分卡在企业应用中的作用原理，从公司（或部门）战略与业绩测评相结合的角度，综合平衡计分卡在财务、顾客评价、业务流程、学习成长四个层面综合企业（或部门）整体进行评价，借后三个层面评估指标的完成，以达到最终的财务目标。综合平衡计分卡四个层面之间的关系和特点是“ 互为因果、相互保障、依次促进”。学习成长层面保障和促进了企业（或部门）内部流程的正常运转；内部流程是改进企业（或部门）业绩的重点，它保障和促进着企业（或部门）能否“ 满足客户需求”；而只有“ 客户需求满足”后，才能促进企业（或部门）的“ 财务绩效”，最终体现出企业（或部门）经营管理最直观的效果，从而实现企业（或部门）的可持续性发展。

三、岗位平衡计分卡设计与考虑因素

1.部门或车间综合平衡计分卡设计

设计一张部门或车间实际运用的岗位平衡计分卡，应确定三个关键的变量，即衡量指标、目标值和执行程序。直观来看，由四个构面的工作目标任务、权重、KPI（关键绩效指标，分为可量化和定性化两种）指标、目标值、警戒值、实际达成值和评估值组成。同时，为每个指标建立起与之相配套的流程，制定细化到数据收集岗位的指标操作程序说明。为保证将来执行的一致性，流程应当得到数据收集、绩效建议和绩效沟通记录、被考核岗位责任者本人及其直接上级主管的会签确认。表1 是公司机修车间岗位平衡计分卡考核时，对四个构面及依此建立的KPI指标。

（1）财务构面。机修车间财务性工作目标任务指标主要有：管理费用预算控制达成率、设备维修费用预算控制达成率、维修及非标设备设计制造项目实施费用预算控制达成率等。根据不同的工作岗位工作性质建立相应的目标指标，例如，车间主任对车间财务性工作目标任务指标负全部责任；车间各室主任或班组长根据其岗位性质，承担与自己岗位责任相应的车间财务性工作目标任务指标等。同时，下级对上级要纵向负责，部门对部门要横向负责。车间员工要对班组长负责；班组长、室主任要对车间主任负责；车间主任要对部门领导负责；机修车间要对被服务部门负责等。

表1 机修车间平衡计分卡KPI 考核汇总表

（2）客户构面。客户的满意度决定着服务的质量。具体到车间内部横向各职能科室及纵向上、下工序的关系（内部客户）和服务对象（外部客户），指标主要有：上级主管评价、投诉次数、顾客满意度等。

（3）流程构面。根据车间职责划分，常用的内部流程工作目标任务指标主要有：设备维修保养计划完成率、非标设备及专项项目管理实施计划完成率、安全生产车间工伤事故次数、完成月度质量达成率和做好区域设备管理工作等。

（4）学习成长构面。目标是以学习成长为主题，培养整体创新意识，营造全体成员的向心力、凝聚力。指标主要有：完成车间计划培训工作和车间企业文化建设成熟度等。

2.平衡计分卡四个构面工作目标任务的KPI 指标的确定

车间平衡计分卡兼职管理员通过与车间平衡计分卡工作小组和领导一起共同交流探讨，从部门战略规划延伸的战略地图中，提炼出车间战略级关键绩效KPI 指标16个；在关键绩效KPI 指标确定后，相应确定各KPI 指标在平衡计分卡考核中的权重、目标值和否决值，车间主任对16个关键绩效KPI 指标考核负责。同时，分别依据责权分管板块，在将关键绩效KPI 指标落实到每个分管科室的室主任身上，并设计车间室主任的平衡计分卡。车间室主任的关键绩效指标确定之后，再把各位室主任的指标按因果关系、驱动关系及其关联度层层向下分解到车间班组长和员工，为机修车间全体员工的每个岗位都建立起平衡计分卡。平衡计分卡KPI 指标内容是机修车间主任的岗位平衡计分卡考核内容。

四、综合平衡计分卡在设备管理与维修管理工作中的运用

车间平衡计分卡设计完之后，公司对车间进行单位绩效综合考核，车间应用员工岗位平衡计分卡对员工进行个人综合绩效考核。在车间绩效考核工作中，每位员工的岗位平衡计分卡要综合考虑承接公司设备管理与维修计划任务指标、本岗位主要职责，根据车间的相关考核制度，即机修车间岗效考核发放办法、机修车间岗位量化考核标准等对车间员工进行综合量化考核评分，为车间员工岗位平衡计分卡相关的构面KPI 值指标考核提供了具体的量化依据。

机修车间岗位量化考核标准内容包括劳动态度、劳动纪律、创新与优化管理、服务质量、6S（整理、整顿、清洁、规范、素养、安全）管理与安全生产、任务完成率和设备管理与修理费用控制等。车间岗位量化考核标准可以细量化反映岗位平衡计分卡四个构面的工作目标任务KPI 指标，实施细化如下。

（1）财务构面。用车间岗位量化考核标准中的服务质量和设备管理与修理费用两项内容进行量化，以实现车间财务工作目标任务管理费用成本、设备修理费用成本和项目实施费用成本等KPI 指标控制达成率。例如，机修车间2012年7月份的设备管理与维修费用都控制在预算费用内，不但为设备使用部门的管理费用减轻了压力，而且使机修车间7月份的设备维修费用目标值KPI 指标达成率为100%。主要从以下方面和层次来控制的：①员工对设备修理件的制造质量和材料的控制；②工艺技术员在设备修理中应用新材料、新工艺来控制；③设备维修人员应用新技术、创新的修理方法和高超的修理技能来控制；④车间和班组科学创新的设备管理与维修工作的管理控制等。

（2）客户构面。用车间岗位量化考核标准中的劳动态度、劳动纪律、服务质量、任务完成率等内容进行细化，以实现客户满意或领导满意工作目标值KPI 指标的考评。例如，2012年7月份机修车间按计划为制造一部普加车间完成一台数显普通车床大修，由于设备使用部门在本月份急需进行产品生产，上级部门责令机修车间务必要在7月中旬完成并交付使用。然而，在修理工作中有个别零部件没有采购回来或为了降低修理成本车间正在自行加工修理等因素影响，设备在7月底才基本完成大修工作，因此机修车间在7月份部门综合平衡计分卡考核中，（外部）客户不满意，部门领导不满意，车间整体绩效考核受到影响，员工的绩效收入相应地减少了。在平衡计分卡KPI 指标的考评工作中，为了更好地达到满足客户要求、领导满意，车间内部或外部客户之间要做到充分的交流与沟通：车间内部客户，即上下工序之间、班组与班组之间、科室与科室之间、领导与员工之间、车间领导与部门领导之间的交流与沟通；车间外部客户，即车间与设备使用部门之间、车间与物质供应部门之间的充分交流与沟通。可以促进各客户之间岗位的协作，增强员工的工作热情，加快工作进度，以达到满足客户的要求和领导的满意。

（3）流程构面。用车间岗位量化考核标准中的创新优化管理、服务质量、6S管理与安全生产、任务完成率等内容进行细化，以实现设备维修、非标设备及项目管理、安全生产和生产服务任务完成等工作目标值KPI 指标完成率的考核。例如，2012年7月份机修车间在安全生产上没有发生安全事故，实现了目标值KPI 指标为0；在设备修理工作中，虽然由于没有与客户充分的沟通交流，造成客户制造一部对设备维修进度有意见，但是机修车间按月计划和设备修理任务节点按时完成了任务，车间7月的月计划目标值指标达成率是100%；同时，在其他方面的月计划设备管理和工作任务目标值指标达成率也为100%。

（4）学习成长构面。用车间岗位量化考核标准中的创新与优化管理进行细化，以实现岗位技能培训、企业文化建设工作目标值KPI 指标提升。例如，车间结合公司“ 强管理、比创新”立功竟赛活动，充分发挥工人阶级主力军作用，鼓励员工立足岗位，围绕车间日常工作难点和薄弱环节，组织员工开展自主创新和学习设备修理专业知识，激励车间员工积极开展技术攻关、技术革新和发明创造活动。在设备修理工作中科学创新地应用粘接、刷镀等新技术、新工艺、新材料，拓展提升车间设备修理技术和设备修理平台空间，特别是在数控设备修理技术方面要不断积累经验。同时，鼓励员工积极参加公司工会、科协、宣传部、机动技安部、人力资源部等职能部门组织的各项体育、文化和专业技术培训活动，加强企业文化建设等。

五、综合平衡计分卡在设备管理与维修工作中应用的实效

平衡计分卡在机修车间2012年7月份实践运行中起到了初步的成效，加强了车间设备管理与维修工作的管理，提高车间办事效率，转变了员工传统的思想观念。主要表现在以下方面。

（1）实现绩效管理的变革。改变了以往对员工绩效考核一成不变的办法，提升了员工对企业战略目标的认识和理解。

（2）管理流程的变革。理顺了车间绩效考核、设备管理与修理成本的有关管理流程，使车间内部流程和服务目标融为一体；流程文件管理、员工培训及沟通协调所形成的档案材料，对车间以前陈旧的隐形模糊流程显性化，进一步明确各岗位的责权关系，加快流程运转，提高运行效率。

（3）目标方向清晰化，服务目标落实到位。部门绩效考核体系的建立促成了车间管理的改进，使各项活动的目的性更为明确。引导车间员工关注车间服务目标，把部门或车间行为和个人利益结合起来，同时为职责分工提供了一定的帮助。细化了每位员工的主要工作和工作目标，使员工的工作更具有方向性及精细化。

（4）实现了部门或车间设备管理与维修财务指标与非财务指标相融合，加强了部门或车间设备基础管理工作。以往统计数据和统计报表在各部门基层容易忽视，平衡计分卡多采用量化的指标，直观明了，运行后多项数据能够在基层得到比较顺利的采集和考评，为设备管理职能部门决策提供了参考。

（5）车间团队意识得以增强。平衡计分卡工作给部门内部员工与上级之间的沟通提供了平台。通过绩效沟通和交流，车间设备管理与维修团队文化得到充实。

（6）平衡计分卡的推行对部门或车间的基层管理者的能力和素质提出了一个挑战。基层管理者要为下级设定评估指标，要根据部门或车间不断变化的服务目标情况调整指标和流程，要与员工保持绩效沟通，一定程度上培养了其能力，锻炼了队伍。

总之，中航工业某公司机修车间在设备管理与维修工作中运用综合平衡计分卡先进的管理执行工具，在车间各岗位上通过平衡计分卡四个层面KPI 指标科学具体精细量化的考核，增强员工岗位的责任心、主观创造性和能动性；推动公司设备管理与维修工作的技术创新、管理创新和服务创新；提升了机修车间设备管理与修理工作保障能力和服务质量，使机修车间内部设备管理与修理工作收到实际的效果。

1 吴大军,高荣祥.平衡计分卡及其实施〔 J〕.企业文化纵横，2008（3）

2 蔡 毅.企业综合平衡计分-实战手册〔 M〕.北京：航空工业出版社.2009.5