国有控股商业银行经营架构改造的路径选择——以内陆省份JA市为例

■郭旻蕙

一、引言

经过30多年的改革开放，尤其是WTO入境实施之后，中国工商银行、中国农业银行、中国建设银行、中国银行四大国有控股商业银行的经营架构及其组成元素发生了巨大变化，核心体现在体制上——浓厚的官方行政经营色彩渐渐褪化，方式上——产品设计、营销、服务和风险管理发生令人惊喜的根本性进步，市场在金融人的心目中树起了与政府难分伯仲的形象，“国有商业银行”演变为“国有控股商业银行”。但正是这种“难分伯仲”的现象，使我们看到经营架构改造的迫切性和任重道远。

经营架构改造并非是革命性的、一次性的，而是一个不断改造、渐行渐美的过程。因此本文引入生产函数理论，把商业银行看作一个生产特殊产品的组织，通过分析内陆省份JA市四大国有控股商业银行现行经营架构的弊端，基于生产要素合理匹配的角度，尝试建立混业经营与资本充足假设下以经济增加值为核心的商业银行经营架构模式。

二、生产函数理论在国有控股商业银行经营架构中的应用假定

生产函数理论的一般模型为:

Q=f(L，K，N，E)

模型中，变量Q为产量、L为劳动、K为资本、N为土地、E为企业家才能。在经济学中的含义为，一定时期内当技术水平固定条件下，企业生产过程中所使用的各种资源要素的数量与其所能生产的最大产量之间的关系。

由于N在目前的经济核算中计入K中、E包含于L中，所以可简化为:Q=f（K，L）。

根据《中华人民共和国商业银行法》“效益性占据核心地位”的经营原则，该函数应用到国有控股商业银行经营架构模型中，我们可以理解为:在银行业外部环境处于较稳定状态的情况下，一定时期内银行投入的各种资源要素与效益最大化之间的关系，效益在此特指为经济增加值。经济增加值是指税后经营利润减去债务和股本成本后的剩余收入，可以全面反映、评价经营主体价值创造能力，它是美国学者Stewart研究创立的一类价值考核指标，它最大贡献是提出了股本成本的概念，将股东投资的回报计入成本，是真正“经济”利润的体现。借鉴世界著名商业银行的成功经验，本文将无形要素即劳动(L)细化为人力、文化、制度和信息，并结合我国金融监管部门已允许商业银行在证券、保险、基金等方面适度混业经营以及资本充足率稳步提高的现状，将“混业经营”和“资本充足”作为有形要素即资本投入量(K)的两个重要假设。得出商业银行经营架构模型函数为:

经济增加值=f(有形要素，无形要素）

=f｛(资本，……)(人力，文化，制度，信息，…)｝

该函数的投入与产出关系如图1:

图1 经济增加值的投入与产业关系

三、生产函数理论折射国有控股商业银行现行经营架构缺陷

综上所述，实现生产函数中产量即经济增加值的最大化，生产要素的投入非常关键，但从国有控股商业银行现行经营架构看，制约增加值产出的六大缺陷逐渐显现，具体表现在:

(一)资本运用尚欠充分

一是资金使用效率较低。商业银行是经营资金产品的企业，资金使用效率的高低直接影响其经济利益。但JA市国有控股商业银行流动性过剩现象明显，存款与贷款的差额巨大，且逐年扩大，2006年末存贷差为133.04亿元，占存款总额的60.37%，意味着数百亿存款资金游离原产地，未得到直接有效运用，至2011年扩大到287.08亿元，扩大2.15倍(见表1)。二是资产效益不理想。2006至2008年JA市国有控股商业银行资产利润率依次为0.57%、0.84%、0.45%，均值0.62%，即最高时也只有0.84%;2009至2011年依次为1.23%、1.46%、1.37%，均值1.35%，即最高1.46%，较城市商业银行一般低0.5个百分点以上。

(二)用人机制活力逊色

国有控股商业银行的用人机制相对而言不是十分合理，缺乏具有市场竞争力的薪酬分配以及对员工持续有效的激励措施，基层人才流失现象普遍严重。银行应对优秀人才外流的策略更侧重于“引进人才”，而忽视了对现有人力资源的开发及整合。据统计，JA市四大国有控股商业银行近几年减少的人员中，有相当部分是中层干部、业务骨干。如，从该市近三年组建的2家城市商业银行分支行、3家村镇银行获得的数据显示，5家机构共吸纳四大国有控股商业银行人才72人，其中有中层职务的30人，比率将近一半;建行JA市分行2005年—2006年减少32人，其中30%为部门经理、科技开发、外汇业务等骨干。

表1 JA市国有控股商业银行存贷差额情况(亿元)

(三)现代文化内涵稍嫌单薄

随着金融改革的深入，我国国有控股商业银行逐渐加强企业文化建设，在规范企业整体视觉识别系统和健全规章制度等方面取得了较好成效，但缺乏独创性、整体性、统一性和鲜明性，文化理念多以规模、利润等单一的数量制造为中心，倡导“存款立行”和“服务立行”。与发达国家“以人为本”、强调团队精神和创新意识，注重客户信誉和员工素质的现代理念相比，显然有一定差距(见表2)，并且员工对企业文化与业务发展之间的内在关系认识不到位，无疑不利于提升银行整体竞争力。JA市国有控股商业银行200份问卷调查表明，80%的员工认为当前银行文化理念缺乏员工切身利益的体现;40%的员工不太理解企业文化对经营与管理的影响。

表2 国内外部分商业银行企业文化理念比较

(四)收益结构狭窄单一

当前，国有控股商业银行逐步开办了保险、投资基金、国债、股票交易银行卡、网络银行等创新业务，但从收益结构来看，来源渠道仍然十分狭窄。2011年JA市国有控股商业银行的收益近90%以上来源于利息收入，而发达国家商业银行的传统存贷款业务在银行中的地位正逐渐下降，非利息收入占比逐年上升。美国银行业的非利息收入占比2005年就已在43%左右，欧盟银行业非利息收入平均占比为54.6%。随着外资银行的大量进入，国有控股商业银行仅靠传统的存贷利差收入将难以取胜，迫切需要调整收益结构，以节约银行资本和缓释经营风险。

(五)市场敏感性较为滞缓

表现为市场竞争力下降，市场份额逐步缩小。有二组数据可反映这一现象。第一组数据，观察JA市国有控股商业银行市场占有情况，即使在最高时的2006年其存款也仅占全市存款总额的53.96%、贷款仅占全市贷款总额的50.04%，四个老牌银行仅勉强占据半壁江山，并且由此其份额每年以1～3个百分点的速度递减(见表3)。第二组数据，据人民银行JA市中心支行对全市13个园区、150户企业的监测数据，2011年3季度，该市共有84户中小企业向国有控股商业银行申请贷款，金额累计为6.73亿元，而实际只有45户企业获得了贷款，且累计金额为3.78亿元，满足率仅为56.12%。

表3 JA市国有控股商业银行存贷款市场份额(%)

(六)金融创新能力脆弱

由于国有控股商业银行实行总分行制和一级法人模式，许多管理制度甚至业务流程由总行或省行统一制定，金融创新项目自上而下推出，导致基层商业银行缺乏管理和经营活力，创新动力不足。近几年JA市四大国有控股商业银行除了贯彻执行国家宏观政策和上级行的有关精神、办理资产负债业务外，几乎没有开发具有本土特色的金融创新产品。

四、优化国有控股商业银行经营架构的路径选择

(一)建立强吸引力的人才机制

“人”是最宝贵、最能产生效益的生产要素，建立有吸引力的人才机制在国有控股商业银行经营框架改造中尤为重要。首先，建立有效的用人机制。彻底消除“论资排辈”的余荫，真正引入“优胜劣汰”用人竞争机制，推行社会化用工，大胆引进优秀的银行管理人员和先进管理方法，营造良好的用人环境。其次，建立有效的人才激励机制。在精神和政治激励方面:建立管理层竞争机制，公开、公正选拔管理人员;对业绩突出的员工及时予以表彰通报，推荐优秀员工参加地方或全国人大代表的选举。在物质激励方面:建立科学合理的绩效考核机制，改革现有收入分配制度，打破“官衔和利益均沾制”，收入真正与工作能力、绩效贡献、工作责任挂钩，对管理成效显著的高管人员、业绩突出的员工和工作责任重的岗位实行股权激励。第三，建立人力资本持续投资机制。对优秀人才不仅要善于因材施用、发挥长处，而且要像对待高精设备一样善于维护培养和持续开发，以此保持人才领先优势及银行整体竞争优势。同时通过持续的维护和开发，使人才真切感受自己被重视和个人发展前景广阔，从而与银行形成长远伙伴关系。

(二)打造特色鲜明和底蕴丰富的企业文化

国有控股商业银行应加快企业文化建设步伐，加强战略创新、观念创新、产品创新、服务创新、管理创新、手段创新等，着力塑造形象文化、营销文化、产品文化、服务文化、管理文化等企业文化体系，根据自身特点施展文化影响力，抢占市场制高点。第一，突出人文关怀。企业文化建设应以人文关怀为核心，任何以经济价值取代人文关怀的做法都会造成短视而盲目。就外部而言，实施品牌战略，展示客户以本行优良整体形象和较强实力无疑是一种有效的建设途径;就内部而言，则报之以适宜的“人居”环境和事业空间。无论内或外，只有重视人文关怀才能真正达到引导人心、凝聚人心的效果，才能真正做到人与人之间的彼此信任和理解。第二，强化形象建设。企业文化需要通过具体的形象体现出来，因此企业文化建设须以形象建设为载体。一是物化形象载体。如机构外观、行徽图像、服饰仪表、产品形态、私密保护等，它能给客户以强烈的视觉冲击，直接影响客户的认知。二是精神化形象载体。如领先的服务理念、感人的榜样事迹、科学的管理流程、高品质的人才素养等，它能似“春雨润物般”滋润客户心绪于“无声”之中，增强客户对银行的信赖度。第三，鼓励创新。创新既是企业文化建设的内容，也是企业文化建设的动力。只有提高创新能力，才能更好地丰富和实现企业文化的价值。在创新中既要坚持管理科学化、服务标准化、业务规范化等行为模式的统一性，又要兼顾较大程度的灵活性。要扩展创新空间，放开对分支行机构及其人员的过度约束，加强管理和适度放宽经营授权，纠正呆板机械的思维方式，防止全体系“一刀切”，为客户提供便利、快捷而有区域特色的产品和服务，提高创新能力，提升本行的整体形象。

(三)建立激励和制衡有效的制度体系

制度是行动的指南，有效的制度体系是国有控股商业银行经营模式发挥效用的有力保障。第一，建立合理的法人治理结构。按决策、执行、监督反馈相互制衡的原则设置组织结构，建立完善的矩阵式组织格局，做到横向上权力制约——各部门间既相对独立又相互牵制，纵向上减少管理层次——扁平经营、加强控制引导。第二，建立科学合理的经营考评机制。以经济增加值为中心，鼓励存款直接用于当地，致力支持中小微企业等实体经济发展，切实消除巨额存贷差额和“流动性过剩”假象，提高资金运用效率;实行投资证券、保险、中间业务、信贷贴现等混业多种经营，改变业务种类少、收益来源单一的状况，丰富品种类型，增强经营活力和资本、资产盈利能力。第三，实行弹性原则。借鉴国外商业银行成功经验，将制度建设与流程改造有机融合，从根本上解决制度与实务脱节、“二张皮”的教条式问题;当安全与效率出现碰撞，制度禁锢了生产效率的提高时，应及时指导制度改革，调整制度概念、范畴或相关因素、指标，适应变化了的情况。

(四)建立灵敏适时的信息采集处置机制

信息经济时代里，国有控股商业银行对市场的灵敏把握需要一套灵敏的信息采集处置机制。为何作为金融机构主体的国有控股商业银行分支机构市场份额只能与地方金融机构持平，一个重要原因是市场信息的呆滞、不灵敏。建议抽调有较强经济金融理论水平和计算机应用水平的人才设立信息采集处置中心 (有条件的地方设立分中心)，专门负责各种信息的采集处置工作。第一是信息的采集。一方面，可从国家、地方政府出台的政策、互联网、各种新闻媒体、实体市场、外包服务机构等渠道采集有用信息;另一方面，建立内部信息流通机制，为全行员工开辟提出建议和反映问题的正规渠道，使每位员工都成为信息采集处置中心(分中心)的“信息发送器”。第二是信息的分析反馈。信息处置中心(分中心)充分利用现代化信息处理技术和手段，对采集到的有用信息进行分析加工，并及时向管理层反馈，使各项管理决策和经营行为得到准确信息的充分支撑，以便及时调整业务经营方针、产品结构和发展策略，实现银行经营效益的最大化。

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