行政组织文化形成与传播中的领导角色

刘兰华

（华东师范大学，上海 200241）

当今社会，政府部门所面临的外部环境越来越复杂和不确定，同时，政府还不得不面对其系统内部的公务员行为失范给公众和政府带来的双重损失等难题。单纯的法律规范以及制度体系已经很难解决公务员行为失范的问题，以公共服务价值观为核心的政府部门组织文化必将发挥它独有的功效。帕斯凯尔（Pascale 1990）指出，组织文化比任何其他管理要素更有助于组织面对外部不确定性而获得生存和竞争优势。威尔逊也在其著作《美国官僚政治》中列举分析了大量的有意识培养组织文化且将其用于加强管理美国政府的情况，他认为，组织文化将使内部管理方面变得更加容易和富有成效。因为组织是由人组成的，离开了组织成员，组织只是一个躯壳；一个组织间的成员乃至相邻组织之间的人员之间因社会环境中的各种因素，总是以各种方式联结为正式的或非正式的人际关系网络。现代管理理论认为，一种良好的人际关系，对于提高管理的质量和效率，具有特别重要的意义，而构建良好的组织内部人际关系网络的最有效途径，就是建设良好的公共行政组织文化。

近年来，国内外许多政府部门开始尝试改革传统组织文化，并取得了很大的进展，比如抛弃惧怕冒险和创新的传统价值观念，转向赞成尝试与改革。但是由于根深蒂固的传统价值观念和思想观念的影响，目前政府部门存在着大量与公共利益背道而驰的政府组织成员行为，而长期以来公众对政府和政府公务员所持的负面评价在很大程度上来源于政府公务员的组织行为失范现象。当组织成员失范现象增加时，公众对于政治和政府的尊重程度也会降低。在公众的心目中，政府的合法性就会下降。根据库珀的观点，符合行政道德规范的行为是不可能在孤立的情况下形成并得以有效维持的。公务员的道德思考过程要求有利的环境支持才能导致负责任的行为。他认为，一个负责任的行为由四个方面的隐私构成：个体道德品质、伦理决策技巧、精神品质、德性以及职业价值观；组织制度、职责明确、协作安排、沟通渠道以及参与程序；组织文化、行为示范、行为守则及信条；社会期待、公众参与以及法律和政策。政府的存在是为了实现重要的社会目标，因此在本质上是道德的组织，根据巴纳德的理论，管理的基本职能之一就是实施道德的领导，其做法是向组织成员灌输组织的价值和目标，从而其成员在必要的时候愿意将组织目标置于个人目标之上。让组织成员共同追求重要的组织目标并非必然包含洗脑、欺骗和操纵。它可以用公开和诚实的方式进行，创造一种致力于与使命相关的价值观的共同理念。那么领导者如何有效地引领这个过程，能够确保正确的组织文化的形成与传播呢?

一、组织文化与领导者的关系

组织文化决定着领导者的主要行为方式和行为作风的选择。领导者的行为主要指其影响追随者的行为和作风。一个领导者可以从多种主要行为和作风中做出自己的选择，而且可以改变原有的行为和作风。任何选择都是以判断为前提的，而领导者在作出选择判断时，又不可避免地要受到他自身已有的价值观念、知识水平、心理素质、个性特征、领导者的自我评价、对下级的认知与情感、对下级的信任程度等文化和心理因素的影响。一般地说，当领导者认为其下属有才干、能够独立处理好问题时，他就可能采用以下级为中心的领导方式，采用较为民主和充分发挥下级积极性的领导方法。反之，他就有可能采用以上级为中心的领导行为，采用较为强制性和集权性的领导方式、方法。而领导者的行为选择反过来也会影响组织文化。领导行为的选择在很大程度上是受其自身的信念、价值观、知识和传统思想的影响。领导者在领导活动中往往通过自己的行为方式和行为作风把自己的信念、理想、态度、价值观投射到组织活动中去，从而对组织文化产生不同程度的影响，甚至是决定性的影响。

二、关于组织文化传播研究的文献回顾

1.组织文化传播的HC模型

研究表明，个体进入组织后，个体会随着时间而被组织文化所同化，进而达到人——组织契合的状态。而组织文化的核心内容便是组织价值观。组织文化的学习与传播过程主要是组织核心价值观的学习与内化过程。那么这种同化作用是如何发生的呢?在HC模型出现之前，学术界对组织文化的传播存在着很多不一致的看法，而且对组织文化的传播研究很少涉及到正式组织。最初的组织文化传播机制建立在组织人口学基础之上。[1]组织人口学将契合视为个体的人口学属性（如性别、教育水平和服务期等）和团队或组织中的其他成员类似的程度。相关研究结论为：组织人口构成的差异性越大，组织成员的负向工作态度会越高，工作绩效会越差，更容易离职。[2]这一时期的传播模型将人口学上的匹配视为组织成员之间文化传播的主要决定因素，但是其只考虑了组织人口结构对组织文化同化过程的影响。

直到美国学者 J.Richard Harrison和Glenn R.Carroll在已有实证研究的基础上，引入了系统仿真技术后，才对正式组织文化的传播模型有了深入而一致的研究。Harrison-Carroll模型（简称HC模型）代表了这一领域的前沿研究，该模型主要由三个函数组成，分别为招聘、离职和社会化函数。函数中的一些参数根据随机过程产生。根据对其他参数不同固定值的组合，模型考察了美国制造业式、日本式、Z型、政府机关等七种典型组织的文化传播过程。[3]近年来的研究者针对原模型的不足，开始引入社会网络分析为主的研究方法。研究认为：组织文化的传播和组织网络中成员之间的联系密切相关，主要通过成员之间的交互来建立和增强。组织成员之间的联系基本上源于三个方面：组织正式的结构、非正式关系和人口学上的类似性。这种研究方法放宽了组织网络中个体之间的影响是等同的这一假设，认为个体更容易和那些具有相似组织价值观的其他成员交往，受他们的影响也更大。HC模型中的组织文化传播网络用六个指标来评估：头两个指标反映了传播的效果，分别是文化内化的均值和方差；后四个指标反映了组织网络的不对等影响状态，分别是影响均值、影响方差、净影响的范围和影响集中度。该模型提出的组织文化传播的人际关系网络结构具有广泛的理论应用价值，组织内部的知识动态传播过程，或者组织核心能力的形成过程等现象都和人际关系网络结构密切相关。

该模型表明，人的价值观不仅可以在直接的经验中形成，还可以在人与人之间的交往中，即在间接的经验中形成。这种通过间接经验形成的价值观就是价值观的传播与学习过程。“随着社会的发展，人的价值观在越来越大的程度上是通过学习而形成的，而不是直接通过实践而形成的。……价值观的形成，就其直接的、原始的形式而言，是人的社会实践；就其间接的，但非常重要、不可或缺的另一个形式而言，是学习。学习和实践二者在实际中并不是绝对分离的，而是相互融合，在实践中学习，在学习中实践，二者相互促进、相互补充、相互完善。”[4]而从目前来看，在价值观形成与获得中，基于价值观学习的作用越来越大。

表1 文化根植机制

2.组织文化根植机制模型

政府部门文化不论其来源何处，同其他组织的文化一样，都被公开地传播给其成员，这个传播过程贯穿于整个组织员工的招聘过程、绩效评估标准、培训和晋升的过程。同时还微妙地通过有关“这里就是这样行事的”之类的谈话和交流来传播。这样使得适应组织文化的员工进入组织，支持和拥护组织文化的员工也会在组织中受到奖励，反过来，组织则会惩罚（甚至要求离开组织）那些不适应或者是挑衅组织文化的员工。沙因认为，组织文化通过表1的植入和强化机制来实行。他同时认为，一般认为的故事、神话、习俗和仪式的作用只不过是领导植入和强化他们价值观和假设的机制中的两种而已。[5]

一旦组织成员在文化上完全适应，领导者就有道理确信，每个人都将力图实现组织的目标。正如上表所示，领导者能够通过招募并甄选愿意共享组织价值观的人，通过正式的定向计划以及象征性的行动对新招募的成员进行教育、奖励按照组织的价值观做事的成员，疏远或辞掉不适合主流文化或者拒绝接受组织的价值观和信念的成员等方法促进文化适应的过程。在这个过程中关键的是要注意到组织文化观的微妙变化：把从符号看作由成员自发建立起来以处理威胁并提供一种秩序和目标感的东西转变为由领导精心构建以团结成员追求组织目标的东西。虽然根据研究情况不同这两种观点可能都正确，但第二种观点直接促成了符号管理理论。它所依据的前提是，管理者能够并应该利用各种符号（意识、故事、使命表述等）对员工进行文化教育——即让他们对组织的价值观形成感情上的依恋，这样他们就会发展出共同的观点，并且会以一种几乎是本能的方式做出促进组织目标的决策。

三、组织文化形成过程中的领导角色

一个组织其文化的形成受到各种因素的影响，就政府部门而言，其组织文化的形成受到政治文化、民族文化、外来文化、地域文化个人文化以及传统的影响，同时还受经济方面的影响，但是一个组织其文化的形成最直接也是最有力的影响因素是其领导者，沙因甚至认为“领导的独特而必要的作用就是文化操纵”。根据沙因的研究，组织文化源于组织创始人的信念、价值观和假设。创始人不仅有高度的自信和决心，而且在以下方面具有强烈的假设：世界的实质、组织在世界中扮演的角色、人类的本性和关系、如何获得真理以及如何管理时间和空间。当领导人将他们的假设具体化，把这些假设逐渐和持续地融入组织的使命、目的、结构和决策过程时，组织文化便孕育而生。随着组织的进步和发展，组织文化也许会被新成员和领导人所带来的新信念和新假设所改变。巴纳德在1938年就提出：经理人的核心职能之一就在于规定组织的本质目标，这样组织成员就将与组织达成认同，并一起为实现共有的目标而工作。塞尔茨尼克在1957年也曾提出，领导者的主要任务就在于通过规定使命、体现目标，把正式组织转变为有生命的机构。即“随着价值的注入，组织变成了制度，这就是说，被当作并非仅仅是工具也是个人荣耀的源泉和团体统一性的载体。这种价值的注入为组织带来了一种特别的统一性。在制度化顺利突进的地方，特殊的观点、习惯和其他承诺就会得到统一，会影响组织生活的所有方面，并赋予它一种远远超过正式协调和命令的社会整合。”[6]组织文化文献中一个核心议题就是领导权是成功组织背后的关键，前景领导理论认为，那些处于负责岗位的人必须为组织的成功制定出清楚的前景，说明实现成功需要使用的价值，在他们所做的每一件事情中体现这种前景和价值，鼓舞组织成员将其视为自己的前景和价值。

公共部门组织文化通常是由组织创始人和早期领导者首先提出和倡导的，同时也反映了他们的愿望和理想。创始人和领导者追求和倡导的行政理念、行政价值、行政思想、行政传统等都对组织文化的形成起着关键的作用，而这些主要是在公共行政组织领导者个人价值观的指导下发生的。

在一定意义上，政府部门组织文化就其实质来说，是政府部门组织成员对领导者的个人价值观的认同结果。我们对政府部门组织文化形成过程中领导者的作用与影响进行的调查也印证了这种理念。在“部门的核心价值观很大程度上是一把手的思想”这一问题中，在受访的356名不同领域不同层级的公务员中，有152名公务员选择了“非常同意”这一选项，占受访总人数的 42.7%；选择“有点同意”的有 107人，占受访总人数的 30.1%。也就是说倾向于支持这一观点的占到受访总人数的72.8%。而在“领导的办事风格与行为方式是员工的重要参考标准”的调查中，有54.4%的人选择了“非常同意”，30.7%的人选择了“有点同意”，两者相加为85.1%。这表明绝大多数公务员把领导的行为作为自己的行为标准，也就是说领导者的行为与价值取向在很大程度上影响着其所在组织中成员的价值观与行为标准。可见，绝大部分人认为领导者在组织文化的形成中起着相当重要的作用。公共行政由于其掌握着国家资源，运用国家权力，所以这个过程特别引人注目，而且是社会道德风尚的标准和引导者。因此，公共行政领导者的一举一动，一言一行都深刻而全面地影响其公共行政队伍和社会风尚。[7]

四、领导示范——组织文化传播的有效机制

多项研究结果表明：组织成员是从他们的领导那里习得组织文化的核心价值观的。“个体的道德信仰和伦理决策行为将会越来越与高层管理者通过语言及行为所表达的信仰相一致，因为高层管理者倾向于奖赏那些与自己一致的人”。[8]这意味着领导的行为比其语言更为关键。孔子在《论语·子路》中说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”《韩非子·用人》云：“三者而上无私心，则下得循法而治，望表而动，随绳而断。”都强调了领导者以身作则、率先垂范的作用。战国时期，商鞅变法，为了取信于民，商鞅立三丈之木于城门，张榜喻民曰：谁移置赏五十金。后来有人这样做了，商鞅践诺行赏，赢得了民众对变法的信任。而我们的调查也印证了领导示范对于员工行为的影响。

一个人的内心世界常常在行为上有所反映，一个有着内在美的领导者一定会在行为上有所外露，表现出行为美。一个作风正派、办事公道、工作努力、能力出众的领导者，就能成为组织成员的模仿对象，使组织成员凝聚成巨大的合力，释放出成倍的能量。反之，如果领导者不学无术，嫉贤妒能、心胸狭窄，就会使组织成员失望，抑制组织成员的积极性。现代心理学的研究表明，领导行为是维系组织文化不可缺少的、有时甚至是起决定性作用的因素。这主要是因为领导者所处的地位和应起的作用所决定。由于领导者的言行往往代表了组织，组织成员对领导者怀有程度不同的崇拜心理，习惯从领导言行中推断组织的意志和未来，习惯于向领导者学习和仿效，期待领导者作出表率。因此，在组织成员的学习组织文化的过程中，领导者的行为示范有着举足轻重的作用。

理论上，一个负责任的领导者应该是能够根据自己所信奉的价值观采取行动，并让行动与价值观相一致。负责任的树立积极的组织伦理准则，树立公务员对其领导的信任，以及引导其下属也采取同样的行为。反之，不负责任的领导会腐蚀其下属的道德，毫无疑问，这将给下属提供一个负面的榜样。如果领导者口头上鼓励道德行为，而自己的所作所为却与自己所提倡的不一致，你的下属就会关注这种不一致，而不只是听你冠冕堂皇的话。这样，相应的组织文化也就形成了。如果你仅仅因为某些组织成员完成了工作就忽视了他们的道德过错，你的下属就会认为你并不真正注重道德行为。例如在“领导的办事风格和行为方式是员工的重要参考标准”的调查中，54.4%的人选择了“非常同意”，另有 30.7%的人选择了“有点同意”，正可谓上行下效。

领导者要发挥好示范、表率作用，就需要具备优秀的素质，包括先进的公共行政价值观、公共行政领导观念、高尚的道德品质、良好的行政作风、创新精神、团队精神、管理才能、决策水平、人际关系协调能力等。尤其需要有良好的道德品质，领导者才能自觉地以身作则，影响、教育组织的其他行政人员，并使他们自觉地以领导者为榜样，认同、接受组织文化，自觉使自己的行为与公共行政组织的要求趋向一致，提供高质量的公共产品和服务。在我们的调查中，目前政府部门领导者在这方面的表现并不是很令人振奋，在“领导具有长期的发展眼光，我们总是相信领导是对的”的问卷调查中，只有26.3%的人认为领导具有长期的发展眼光因而取得组织成员的信任，28.5%的人选择了 “有点同意”，两者相加也才占到总人数的一半，这表明目前的领导者某些方面的素质并没有获得组织成员的认可与接受，领导者对组织文化的形成和发展又起着关键的作用，如果不改进和提升领导者的素质，那么建立起新型的组织文化是很难完成的。在“领导者能为组织成员树立良好的榜样”的调查中，只有47.8%的人认为领导者能为组织成员树立良好的榜样，另有一半左右的人对此持模糊或否定的态度，但是这种情况又是他们无力改变的而只能顺应甚至是接受这种组织文化，因为在官僚组织中，人员的雇佣、提升以及留职的决定是以对组织中人员执行的某些评估为基础，这样，上级对其下级有一定程度的控制，这是所有官僚组织中的关键因素。这也是为什么需要领导示范，或者说领导者做好自己才能带动整个组织向好的方向转变的原因。

五、结束语

组织文化与领导者相互影响，组织文化决定着领导者的主要行为方式和行为作风的选择，而领导者的行为选择反过来也会影响组织文化。领导行为的选择在很大程度上是受其自身的信念、价值观、知识和传统思想的影响。领导者在领导活动中往往通过自己的行为方式和行为作风把自己的信念、理想、态度、价值观投射到行政活动中去，从而对行政组织文化产生不同程度的影响，甚至是决定性的影响。因此，要想形成和传播良性组织文化，领导者本身应该具有较高的素质，具有优良的作风，才能给组织成员做好示范。

[1]Glenn R.Carroll，J.Richard Harrison.Organizational demography and culture:Insightfrom aformalmodel[J].Administrative Science Quarterly,1998,43:637-667.

[2]Tsui A,Egan T,O＇Reilly C.Being different:Relational demography and organizational attachment[J]Administrative Science Quarterly,1992,37:549-579.

[3]J.Richard Harrison，Glenn R.Carroll.Keeping the faith:A modelofculturaltransmission in formalorganizations[J].Administrative Science Quarterly,1991,36:552-582.

[4]汪辉勇.关于价值观的哲学考察[J].湘潭大学社会科学学报，2002，（1）.

[5][美]埃德加·沙因.组织文化与领导[M].陈千玉译，台湾：五南图书出版股份有限公司，1996：235.

[6][美]菲利普·塞尔茨尼克.行政领导权：社会学的解释[M].伊利诺伊，劳-彼得森公司，1957：40.

[7]http://news.xinhuanet.com/legal/2010 -12/26/c12918669.htm 整理

[8]Ford,R.C,and Richardson,W.D.“Ethical Decision Making:A Review oftheEmpiricalLiterature,”Journalof Business Ethics,1994,13,216