基于BSC的组织管理系统改进研究

胡 伟,曹玉红

（1.安徽经济管理干部学院 国际贸易系，安徽 合肥 230059；2.同济大学 经济与管理学院，上海 200092）

1 引言

平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）于1992年由哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院执行长David Norton首度提出，其最初目的在于塑造一个全新的组织绩效衡量体系来解决传统的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。从1992年至今，BSC发展主要分为两个阶段，第一个阶段：1992—1996年，是BSC用于绩效考核和绩效管理的阶段，该阶段BSC被定位为绩效管理工具。第二阶段：1996—现在，1996年Kaplan和 Norton在《哈佛商业评论》发表了《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》一文，第一次提出运用BSC作为组织的战略管理系统,自此,BSC被广泛应用于战略的考核和管理，并延伸至经营管理层次[1]。在BSC功能不断拓展的过程中，学者们对BSC的研究热情也是不断升温，据中国学术文献总库资料显示，截至2010年1月，中国和欧美发达国家学者对BSC的研究文献数量分别为1454篇和1312篇[2]。笔者通过文献梳理发现，虽然学者们对BSC的研究数量很多，研究内容却有所限制，国内学者对BSC的研究大多偏重理论的诠释，如建立评价指标体系，指标权重的分配等，实证研究则较少。国外学者对BSC的研究已由理论探讨转向实证检验和方法探讨，主要讨论BSC的应用效果和使用条件，但对如何将BSC正确付诸实践的研究却相对欠缺。基于此，本文在阐述BSC特点和使用现状的基础上对“如何正确使用BSC以改进组织管理系统”进行初步探讨，以期通过该研究使BSC成为不仅仅是战略管理的工具，而且还是可以促进组织基础管理、提升整体管理水平的综合性管理体系。

2 BSC的特点和使用现状

2.1 BSC的特点

BSC在短短的二十年从最初的绩效管理工具发展成为科学严密的组织管理体系，并被西方管理界评为“80年来最有效率的管理工具”[3]，这和它的四个精髓理念是分不开的：

以战略为轴心着眼全局的理念。战略是导入BSC的基础，BSC是实现战略的利器。以战略为核心的BSC体系不仅可以让每个员工都能正确理解组织的战略并用战略指导自己的行为，还可以监督、控制和考核战略的实际执行情况，从而保证战略目标的实现。且与全面质量管理(TQC)、5S现场管理、质量认证体系（IS09002）、知识管理（KM）等其他管理体系的缺乏整体性所不同的是，BSC从财务、顾客、内部业务流程、学习和成长四个角度审视组织，这四个角度包含了组织经营的所有活动，因此BSC有很强的全局意识，可以从整体对战略实施进行控制。

平衡的理念。BSC由“平衡”与“计分”组成，“计分”是它的操作模式，而“平衡”是它的思想精髓。其平衡如图1所示。

图1中的平衡包含五个方面：财务和非财务指标的平衡；长期和短期目标的平衡；内部与外部指标的平衡；领先与滞后指标的平衡；结果与动因指标的平衡。坚持这五个影响组织战略实现的主要因素之间的动态平衡表明BSC所追求的不是组织某一方面的短期的高速发展，而是各种方面相互协调的长期生存。

图1 BSC的平衡

因果关系的理念。因果关系链被视做BSC的理论核心和最具创新性的因子。一份结构严谨的平衡记分卡不仅仅是重要指标或关键因素的集合，而应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。Kaplan和Norton建立因果关系链的目的是通过四个维度 （学习与成长、内部流程、客户、财务）之间相互驱动的因果关系来展示组织的战略轨迹，其目的是找出驱动未来组织业绩的动因，在员工行为和组织希望获得的战略目标之间建立起一种联系[4]。

重视无形资产的理念。BSC对组织最重要的一个影响体现在：改变了由于财务导向对无形资产的忽视，实现管理主题“从组织价值增值到组织核心能力培植”的转变。BSC的四类指标中，财务是“硬件指标”,顾客、内部业务流程、学习和成长均为“软件指标”。这三类软件指标和知识经济条件下三类无形资产是一一对应的，其中顾客对应体现市场评价的无形资产（包括公司名称、企业品牌、服务品牌、顾客、长期客户、业务伙伴、特许经营权协定、专利使用权协定、长期信誉等）；内部业务流程对应体现企业内在发展动力的无形资产（包括企业经营管理方法、良好的企业文化和管理信息系统、网络工作系统等）；学习和成长对应体现人力资源的无形资产（包括：员工的教育状况、知识能力、工作技巧、创新能力、合作能力等要素）。

2.2 BSC的使用现状

BSC的平衡、因果关系、重视无形资产等等这些优秀的理念让管理者趋之若鹜，2003年Bain＆company调查显示，50%以上的欧洲企业、60%的美国企业、70%的新加坡企业都已采用BSC，中国也有一些企业成功的使用了BSC，如联想、格兰仕、用友、美的、科龙等等。但其总体使用比率偏低，根据学者徐蕴颉2010年12月的抽样调查，国内组织使用BSC的情况如表1所示：

表1 BSC使用情况表

从表1中可以看出，国内使用BSC的组织数量大约在4%左右，相比欧美，比率明显偏小。不仅使用BSC的组织数量比较少，学者徐蕴颉的调查还揭露出一个重要现象：在引进BSC体系的组织中，多数组织运行效果与预期大相径庭,12%的组织觉得发挥了比预期更好的效果，25%的组织觉得达到了预期的效果，57%的组织认为虽然有效果但是不如预期的好，6%的组织认为没有效果或者无法判断。究其原因，第一，部分组织是在管理基础缺失的情况下盲目导入BSC。第二，很多组织在导入BSC之后没有对其进行很好的变型、融合,学者Lambert、Cooper和Pagh都认为：成功的BSC管理体系需要良好的跨功能整合，其主要的挑战在于“整合”[5]。国内BSC的研究起步较晚，其应用研究相当缺乏，BSC的导入组织本来就不多，加上缺乏相应的理论指导，其实践环节则更薄弱。基于以上分析，本着为实践提供有用参考的期望，本文从三个方面对“如何应用和整合BSC来改进管理系统”做出初步的探讨，这三个方面分别为：堵住“执行漏斗”，提升组织执行力；集合相关理论，强化基础管理；促进文化建设，谋求长远生存。

3 BSC对管理系统的改进

3.1 堵住“执行漏斗”，提升组织执行力

执行力指的是贯彻战略意图、完成预定目标的操作能力。1997年，王府井在失去“中国第一店”的风采之后，耗资500万请麦肯锡做了一套方案，但是所有这一切却没有落到地上，缺乏执行力的王府井最终失去在市场重塑第一店的机会[6]。战略执行不仅仅是中国组织的问题，是所有组织都存在的问题。对于组织来说，没有执行力就没有竞争力，执行力弱化，执行力缺失，都是企业不可承受之重。在执行力的重要性被炒作的沸沸扬扬的今天，仍然有很多组织存在执行缺陷，究其原因，不是员工不执行，而是不知道怎么执行。很多组织由于整体管理素质欠缺，员工不知道干什么也不知道怎么干，久而久之导致员工的积极性降低，效率低下。对于这个问题，可以通过BSC的“具体化战略”和“因果关系链”功能来有效解决，堵住“执行漏斗”。

3.1.1 BSC“具体化战略”解决员工模糊执行问题BSC本身是对战略地图的深度解释，被管理界称为“企业战略高度具体化工具”。在导入BSC之后，组织管理者应该迅速、高效的依附战略图与计分卡分解公司战略，绘制出具体而系统、能够全面描述战略的BSC战略地图，分解过程如下：

第一步：横向分解，如图2所示。

图2 BSC的横向分解图

先将组织的战略依据BSC分成四个视角，包括财务、客户、内部流程、学习和成长，每个视角都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案四个基本要素。基本要素之间具有很强的逻辑关系，它们是按照从目标到行动方案的顺序依次推导出来的。战略目标是由公司战略分流出来的关键目标，这些目标通过确立工作内容来指明方向。每个战略目标都包括一个或多个绩效指标，指标具有衡量目标的功能，作用在于加强控制。目标值表明管理者对战略目标的期望结果。行动方案是用来实现目标值的具体活动和行为规划，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。在实践中，横向分解结束后，管理者还需要对最终的行动方案进行预算，其目的在于让部门和个人更能聚焦其行动，在资源有限的情况下保证战略目标的顺利完成。

第二步：纵向分解，如图3所示。

图3 BSC体系纵向构建框架

纵向分解首先根据部门的职责将组织战略目标分解到不同的部门,然后部门又根据岗位职责将部门目标分解到各个岗位 (分解原则依据图3)，从而形成 “组织战略目标---部门战略目标---岗位战略目标”的纵向体系。

第三步：整合。在对BSC横向和纵向分解之后,为了确保组织战略执行的纵向一致与横向协同，管理者可以对图2、图3进行整合，建立一个立体BSC体系,如图4所示。

图4 多层次立体BSC体系

图2、图3、图4构成了简明的BSC战略地图,由组织BSC、部门BSC、个人BSC组成。BSC战略地图使组织关键目标、行动方案等可视化，部门和员工在阅读战略地图之后都能清楚自己的任务职责所在，从而避免模糊执行，让员工明白其工作和组织整个目标间的联系，在追求组织目标下的协同工作成为可能。

3.1.2 通过因果链追本溯源，解决执行偏差1999年Kaplan和Norton创建的BSC协会明确指出，组织在使用BSC的过程中，要在不同角度之间，不同目标之间、绩效指标和目标之间、目标值与绩效指标之间，战略计划措施与多个目标之间建立因果关系[7]。在这一理念的指导下，BSC体系十分强调因果联系，BSC的因果联系有两种类型：一是不同维度之间的因果联系；二是同一维度内部的因果联系。其简易因果关系如图5。

图5 BSC因果关系图

在实际管理中，当组织出现危机或者异象，管理者可以通过因果关系链来追本溯源，找到危机的根源所在，对症下药，从而发出正确的指令，让员工清楚“怎么去做”。

3.2 集合相关理论，强化基础管理

当代很多管理者为了提高组织效益，迫不及待的引入各种经典理论和工具，如TQM,CRM，ERP,ERA等等，却很少关注它们之间的相互联系和整合，导致很多组织其管理理论和工具“一应俱全”，内部管理却混乱不堪[8]。BSC和其他管理工具最大的不同点是BSC是复合性工具，它的四个维度涵盖了战略的所有目标和所有的管理流程，引进以后，管理者可以将它和相关的管理理论进行有机的整合，形成一套完整的管理体系，具体整合如表2。

表2 BSC与相关理论整合表

3.2.1 财务维度与EVA的结合 经济增加值(EVA)由美国思腾思特咨询公司提出，其核心理念是资本效率，强调对资本成本包括股权成本的扣除。以BSC为载体，以EVA为核心的财务指标，考虑了所有者投入资本的成本，经营者更加注重经济增长的质量，有利于把组织长期目标和短期行动联系起来。而且这种有机结合，不仅保留了EVA实现组织高管奖金与绩效挂钩，也实现基层员工与业绩动因指标值的挂钩，可以有效调动组织内所有成员的积极性。

3.2.2 顾客维度与CRM的结合 客户关系管理(CRM)的本质是采用先进的信息技术获取客户数据，分析其行为和偏好特征，为客户提供个性化的产品或服务，培养客户的长期忠诚，以实现组织的持续盈利和长期发展。在实践中，由于管理者对CRM的狭义理解以及CRM本身的缺陷，如：没有清晰的客户战略、目标之间存在冲突、与过程管理脱节、没有考虑到战略与组织资源的适配性等，导致多数企业客户关系管理失败。将CRM融入到BSC之后，有利于管理者站在企业整体战略发展的角度来处理客户关系，且可以利用BSC体系面向目标管理和过程管理的特点，不断地监测业务流程，以一个持续恒定的方式来支持CRM的有效性实施。

3.2.3 流程维度与6σ的结合 六西格玛(6σ)以对工作流程的精细化管理为目标，融入BSC之后，通过BSC的战略分解，识别关键的流程、改进项目和行动方案，“聚焦”流程（包括：设计、监督每一道生产工序和业务流程,对工作流程效率进行定量度量等），以实现最少的投入损耗、最多的客户满意和最大收益。

3.2.4 学习成长维度与HRM的结合 已有人力资源管理(HRM)模式的两大缺陷是：第一，忽视了战略以及员工行为的连锁反应，从而割裂了人力资源管理所产生的组织影响。第二，遗漏了对人力资源管理其他工作内容和结果的测量，尤其是在当代社会，越来越多的企业开始尝试新的用工模式（如人力资源外包、人才租赁等），使得人力资源部门的工作内容和服务对象跨越了组织边界的情况下。将人力资源管理引入平衡记分卡模型中，既可以考虑、衡量到多个利益相关者的需求，又能在BSC的核心战略和因果链的指导下制定科学合理的人力资源管理决策，解决人力资源管理和组织战略分裂的问题，使其在全面、科学的前提下，具有更强的实用性和操作性。

任何一个管理工具都不可能放诸四海而皆准，BSC不是万灵丹，应当清醒地认识到它并不能替代战略、流程、财务、人力资源管理等管理系统，相反BSC的实施与推进还需要这些系统的支持与配合。BSC也并不是一个什么复杂的，难以操作的管理工具，关键在于运用它的人是否了解它的精神与内涵，是否具备丰富的经验和变通的能力，是否能够根据组织的特点来灵活运用。

3.3 促进文化建设，谋求长远生存

组织绩效的提升表面上来源于卓越的管理，最根本来源于组织文化[9]。哈佛大学的教授Terencedil和麦肯锡公司的顾问Alankenndey花了6个月的时间，对80家企业进行了调查，用丰富的例证指出：“杰出而成功的企业都有强有力的企业文化”，如：美国的通用 (GE)、中国的海尔等，其成功都源于有一套适合企业特点的文化。组织文化对组织绩效有显著影响，这个结论在管理界得到普遍的认可，但这个结论是来源于案例分析，在实证研究领域，学者们对什么样的文化会对组织绩效产生有益影响的研究微乎其微。结果由于缺乏相应的理论指导，组织根据战略塑造与之相适应的文化类型来提高绩效在实际管理过程中变得难以操作。

组织文化是组织在生产经营和管理活动中所创造、组织全体成员共同遵守的行为规范和价值体系。在过去的几十年里，学者们对组织文化做了大量的研究，提出了不同的组织文化概念也发展了很多测量组织文化的工具。在众多的研究中，美国密西根大学商学院的Robert E.Quinn教授和凯斯西部保留大学商学院的Kim S.Cameron教授在20世纪80年代所提出的组织文化理论最具代表性。Cameron和Quinn以对立价值观框架为基础，构建了组织文化评价量表（OCAI)，在该量表中将组织文化分为四种类型：团队型(clan)、灵活型(adhocracy)、市场型(market)和层级型(hierarchy)(见图6)。

图6 基于竞争价值模型的组织文化分类图

在组织文化发展的最初阶段，相关学者指出：每个组织都应该有自己主导的文化，即组织应该在这四种文化中选择一种，并将这种文化在组织中根深蒂固。但随着研究的深入，多数学者对这种观念提出异议，认为主导文化的某种特质将来可能会阻碍组织为了适应环境而产生的变化，所以组织文化也需要随着组织的变革而不断变革。因此，能预见并适应环境的组织文化才是有效的文化。而BSC恰恰是塑造这种文化的催化剂，其催化作用如图7所示。

图7显示：团队文化强调友好、家庭式的工作氛围，重视员工的成长，可以通过BSC学习成长层面建设来实现；灵活文化强调创造性的工作环境，鼓励员工的自主创新，可以通过BSC的内部流程层面建设来实现；市场文化强调结果，关心组织声誉和市场领导地位，可以通过BSC的客户层面建设来实现；层级文化强调有章可循，重点关注目标的稳定与低成本，可以通过BSC的财务层面建设来实现。通过BSC四个维度的“催化”，可以在组织中形成一种既关注内部一致性与稳定性又关注外部适应性与灵活性的强势文化，从而驱动组织战略目标的实现。

图7 BSC对组织文化催化图

4 结论与建议

新的管理理念、方法和工具，不会是魔术师的魔杖，能在一夜之间提高企业的竞争优势。BSC同样如此,对于管理者来说,理解BSC的理念不难,开发BSC的体系也不难,难的是将它融合到组织系统中成功运用。仔细分析国内组织在导入BSC过程中遇到的种种问题，笔者认为，这与大多数的管理者不善于使用BSC有关。平衡记分卡作为80年来最优秀的管理工具，无疑是和它的众多精髓理念是分不开的,管理者可以通过对这些理念的灵活运用,如:利用BSC的战略分解和因果关系功能来提升组织执行力、通过集合相关理论的方法来完善基础管理、积极构建四个维度来“催化”组织文化等等，来达到成功运用平衡记分卡的目的,从而改进组织管理体系、提高组织的整体管理水平。

成功的运用BSC可以很好的改进组织管理体系，达到提升管理水平的目的，但BSC的成功使用除了要求管理者“灵活运用”以外，还必须注意以下几个方面：

首先要坚持使用BSC。BSC的四个层面彼此是连接的，要提高财务方面先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施BSC首先出现的是成本而非效益，甚至效益的产生往往滞后很长时间。在实际操作中经常出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可是财务指标却下降的情况。管理者们不能很好的认识BSC效果的产生需要时间和成本，转而采取短期化行为，背离BSC理论内涵，导致BSC体系不能被很好的执行下去，从而无法发挥其“最优秀的管理工具”的作用。

其次要理解BSC的修正和不断完善。BSC的开发不是一劳永逸的，BSC应用中相当重要的一点就是对指标和措施持续的修正与完善。当内外环境发生改变，管理者应及时的对BSC指标体系进行修正与更新，以适应组织的战略和发展。

最后要组建项目团队并将BSC体系与激励机制挂钩[10]。BSC从产生到现在也不过二十年的时间，对很多管理者来说是一个新生事物，对其理念、方法等等了解不够透彻，员工更是一知半解。所以组织在引进BSC的过程中，首先要组建BSC项目团队,除了相关领导加入以外，还应该配备BSC方面的专家，这样既有了高层的支持又有了专家的指导。除了组建项目团队，还要对内部管理人员和员工进行培训，这是BSC项目实施过程中不可缺少的一环，因为管理人员的管理水平、企业文化的层次、以及员工的素质都会影响到BSC能否成功实施。在BSC实施的最后环节，管理者还需将其与激励机制结合，这样才能对员工的行为进行约束和引导，从而保证体系的有效运行。

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[6]徐志跃.过去八十年中最具影响力的十大管理思想—平衡计分卡[J].哈佛商业评论,2003(1):123-128.

[7]徐鸣雷,栾庆伟.基于BSC的企业战略实施控制指标体系研究[J].科学学与科学技术管理,2009(3):36-40.

[8]翟胜宝,董富强,沈文.基于平衡计分卡的企业无形资产价值评估[J].技术经济，2006(3):23-29.

[9]王雪梅.经济增加值、平衡计分卡及其整合研究[J].北京工商大学学报：社会科学版,2011(1):112-118.

[10]赵敏.平衡计分卡在我国企业的运用[J].理论探索,2012(1):98-102.