中国企业人力资源管理制度改革探析

邓予焓

(中国人民大学，北京 100872)

30多年改革开放，使中国企业管理无论从观念上，还是从方式方法上都发生了翻天覆地的变化，企业管理已经从计划经济时代的人事管理逐渐向市场经济下的人力资源管理过渡，人力资源管理制度改革成功与否已成为制约现代企业运行好坏的关键因素。目前中国企业在人力资源管理制度方面还存在一些问题，进行企业人力资源管理制度改革势在必行。

一、企业人力资源制度的内涵

“制度”一词在《新华字典》中解释为:要求成员共同遵守的规章或准则。由此可见，制度是针对于人来说的，制定和实施都离不开人。而制度中，用来约束和规范员工行为的，我们称之为人力资源管理制度。

在一个小型组织中，因为人员事务的有限性，一切事物可以直接由组织领袖来判断、决策，这时可以不需要书面的规章制度，仅凭口头示意就可以了。但是，在一个复杂化和规模化的组织里——而中国大多数企业都属于这种组织，对于员工的管理无法单单凭靠组织领导者的直接观察来达成，因此，包含要求员工具备怎样的价值观和行为表现内容的人力资源管理制度的引入便十分有必要了。

人力资源管理，简单讲就是对人进行的管理，即是使用一定手段与工具以实现组织目标和个人发展。这种手段便包括了制度手段。更进一步来说，企业的最理想化状态是使员工拥有共同信仰、价值观，即形成员工认同的企业文化，而且企业文化的实现与人力资源管理密不可分。因为改变人的想法是不能从理念入手的，而应从制度入手，即利用制度的强制性来管人，正向激励企业所提倡的工作行为和习惯，负向强化企业所反对的工作行为和习惯，使员工们的行为逐步从被迫接受到从内心认同企业，从而产生价值观改变而心甘情愿地为企业贡献，形成合力推进企业发展进步。

因而，从制度自身的优越性、有效性和人力资源管理对于企业的重要性两个方面，我们不难看出人力资源管理以制度为基础是十分必须也是十分自然的。

在企业的人力资源管理的实践中，各项职能是同时并且相互作用的，它们共同影响着企业人力资源管理实践的进程和质量。有关学者对其关系进行研究总结后提出了企业人力资源管理主要的四大机制模型［1］，具体如下:

二、中国企业人力资源管理制度上存在的主要问题

因为特殊的国情，中国人力资源管理起步较晚，制度上也相应地存在一些不足之处。剖析中国企业人力资源管理上存在的问题，主要不足有以下几点:

(一)传导机制不到位——职位体系不合理

中国企业存在工作分析不到位的共同问题。在大多数企业里，职位说明书就像一纸空文，被置之不用，这与中国文化习惯模糊定义、组织结构调整的不确定性、基于团队的工作设计增加等外部因素有关，但也与分析不够深入，对职位的说明成为简单描述;撰写者一劳永逸，不及时更新有关。职位说明书是人岗匹配的基础，而人岗匹配又是合理清晰规范的职位体系的基石。因此，中国企业普遍存在职位体系模糊不清，各部门分责交叉冗杂，公司运行效率低下的问题也就不足为奇了。

另一方面，由于职位体系的不合理，在招聘上，有些企业缺乏计划性和前瞻性，基本上是缺什么人就招什么人而不考虑人才储备，也未与企业的战略相结合而对未来人力资源需求做出规划。另外，一些企业选人出现一种越来越片面强调高学历的倾向，由本科生、研究生甚至博士生来接手中专文化程度就可胜任的工作，因此造成了人力资源的严重浪费。

(二)激励机制不健全——员工培育被忽视

培训是提高员工工作能力和积极性，留住优秀人才，进一步实现企业战略目标的好方法.但就中国企业来看，培训存在方法单一，忽视接受培训者年龄和心理状况，忽视培训效果评估和反馈，重视知识技能培训而忽视“冰山下素质”的培训等问题。同时，在培训时不重视激励，导致难以提高员工的积极性，造成无效培训。此外，育人机制不仅包括培训，企业还要对员工的终身发展负责。比如提供职业规划，心理咨询，激励员工终身学习等，而这些方面却很少得到企业的重视。本质原因还是企业对于“事”的重视和对“人”的忽略。

(三)约束机制不明显——监督考核不完善

企业考核方法单一，不完善，不定量而用定性手段导致考核难以真正看出员工的工作水平。更看重的是资历和职位，而忽视了工作能力和业绩表现，并存在平均主义的倾向。同时，企业忽视对员工的平时考评或群众考评。而是单一的以领导考核为主的考评方法，而这都会导致不务实之风的出现，员工没有优胜劣汰的压力，也就没有了创造更好业绩的动力。

(四)竞争机制作用弱——人事任免不科学

由于中国曾经的计划经济体制，中国企业人事任免机制存在很大问题。高层人员的选拔是以干部官本位化的方式进行，即高层管理者是企业经营者与政治家一体化。这样，管理者的素质尤其是专业素质不一定达标不说，他们还可能对于行政级别激励无所适从，最终导致经营中的相机抉择问题;［2］另一方面，员工可能为了有限的管理职位而导致内部政治复杂化，使企业不能专心于创造效益。

(五)尚未建立统一、专业化的人力资源管理体系

企业本身就是一个要求各组成部门紧密配合的运行系统，在人力资源管理方面也该如此。人力资源制度改革必须放在整个系统中考虑，即具有全局观念。中国很多企业在这方面存在较大问题，没有考虑到各个机制、部门之间的联系。如在设计绩效和薪酬体系时不考虑与薪酬分析之间的关系，进行培训时不考虑评估和考核，进行考核时只考虑约束而激励作用不大等等，这样的结果自然是事倍功半的无效率，也使得人力资源管理的整体效能难以得到有效发挥。

三、如何进行企业人力资源管理制度改革

从中国企业人力资源管理制度方面存在的问题可以看出，企业人力资源管理制度还有很大的提升空间。由于人力资源管理的本质是对于人的管理，而不同人的价值观和文化背景会有意或无意地指导他们做出不同的行为。西方文化重视“契约精神”，强调量化和局部清晰的特点与强调整体的中国文化迥乎不同。中国以个人利益为目的的倡导集体主义的思想也与美国等西方国家的个人主义自由主义大不一样。所以，完全照搬西方的人力资源管理制度在中国是行不通的。那么，该如何进行企业人力资源管理制度改革呢?笔者认为，可以从以下几个方面进行。

(一)完善传导机制——建立清晰的职位体系

职位体系对于一个公司来说十分重要，因为这关系到公司的运行是否有效率，而且能使得员工各司其职，不至于有人“吃干饭”而有人又任务过重，从而影响企业内部稳定。同时，岗位体系的合理性对于招聘优秀人才来说也是必须的，这影响到一个企业是否对优秀人才具有吸引力。必须将工作界定清楚才有可能出现人岗匹配。这不仅要求企业对于每一项职位有清晰的定义，同时也要求企业明确各个职位在总体系中的相对位置，划分出类别，以确定其薪酬福利等。

以中国银行为例，它的职位评估是采用翰威特公司提供的“要素评分法”。该方法根据职位在投入、过程、产出三个环节的共性，选取六大要素作为评估标准，每一要素划分为不同水平等级，并根据权重赋予不同分值。通过评估可确定各职位在六大要素上分别达到的水平等级和相应的得分，然后根据职位的评估总分，确定该职位在全行职位体系中的相对位置，并通过与外部市场的对比，确定其岗位工资等级。［2］六大要素的涵义及所占的权重分别为:

同时根据工作性质和业务特点，中国银行将其内设职位划分为三大类、13个序列，分别是:经营管理类、专业技术类、技能操作类;客户关系、产品、运营、交易、风险管理、财会、稽核监察、信息科技、法律合规、人力资源、规划研究、行政文秘、其它等序列。而这三大类、13个序列职位的划分，是废除“官本位”、引导员工多元化职业发展、促进人岗合理匹配的需要。因为各类别、各序列职位之间只表明工作性质不同，不存在等级对应关系。［3］同时，清晰的职位体系也是实行全员聘任制的基础。

(二)增强竞争机制——实行全员岗位聘任制

岗位聘任是有效实现人岗匹配的基本制度，这点可以避免前面所述干部官本位化方式的缺点，即政治经济的分离。优胜劣汰，使企业组成永远保持最优。企业保持年轻活力，在市场上也有较强的竞争力。同时，使用公开竞聘的方式还可以大大提高员工的积极性和上进心，激发他们的内在动力，使其自觉完善自身知识储备，提高多元化的能力素质，这样，公司的工作效率也会得到提高，从而更加有竞争力，而企业的进步会使得员工福利更好，从而外部激励他们更加努力工作，这是一个对各方都有利的良性循环。

有了清晰的职位体系作为基础，员工可以根据个人的特点和对于工作的需求，结合岗位的任职资格条件竞聘上岗，实现不同职位序列的转变以更好地发展完善自我。

中国银行改革后，公开竞聘成为岗位聘任的主要方式。流程如下:

但实现这个目标，大体需要1-2年的过渡期。为积极稳妥地探索改革经验，在过渡期内，银行允许其它的聘任方式存在。有些职位的聘任人选必须按照有关法规、规章制度，通过选举产生。少数职位还要从境内外人才市场招聘。［3］

(三)重视激励机制——完善人力资源开发机制

人力资源开发机制作为激励手段之一，通过向员工提供学习和发展机会来提高员工的知识技能水平，并吸引高质量员工，使员工获得更大的工作满足，职业兴趣进一步发展，赢得更高回报，工作效率也得以提升。

在中国银行的改革中，人力资源开发在惠及全体员工的同时也明确了两个着重点:一是坚持全员培训的基础上大力培养高层次人才和核心人才、加大年轻人才的培养开发力度。二是完善全行岗位培训体系。建立银行按需调训和个人主动选训相结合的培训机制，使员工能在银行需要和个人意愿相结合的基础上，获得贯穿上岗、在岗、转岗、晋升等职业发展各个环节的个性化培训，这是对员工的职业终身负责。特别要加强世界观、人生观、价值观、企业文化、银行发展战略和岗位技能的培训，重点培养员工的学习能力和实践能力，着力提高员工的创新能力，最终提高员工队伍的整体素质和员工个人的职业发展能力。

在两个着重点方面，中国银行的目标是:建立以高级经营管理、专业技术职位及其后备人员为主体，包括部分优秀年轻人才和技能操作人才在内的核心人才库。对于各种人才使用不同的培养方法，［3］具体见下表:

人才类型 培养内容中级管理人员轮岗和挂职锻炼、管理素质培训、国外高校进修、国际银行研修等高级管理人员轮岗和挂职锻炼、领导素质培训、国外高校进修、国际银行研修等专业技术人才脱产集中面授、电子化远程培训、以岗代训、个人导师辅导、鼓励自我开发、提供国内外交流机会等年轻优秀人才重要岗位锻炼、重点设计并优先实施职业生涯规划、个人导师辅导、党校学习、短期外派、脱产专项进修等

(四)合理约束机制——建立以价值创造为导向的绩效管理体系

绩效管理是约束机制的重要组成部分，是将企业整体绩效、团队绩效和员工个人绩效有机结合的科学管理方式。而有效的绩效管理系统应该是符合实际的、敏感的、可靠的、可接受的、实用的。［4］

中国银行的绩效管理体系是一个完整的管理循环，具体包括以下四个环节:

其中设定绩效目标是绩效管理体系和流程的出发点，它与单位、团体或员工个人的职责紧密相关，对于员工个人来说，其绩效目标应该体现所在职位的核心职责要求，即关键绩效指标。不同职位关键绩效指标的权重根据职位的具体类别和层次确定:［3］

职位特征 考核指标对客户关系、交易等有明确业务量业务量完成情况或具体财务指标运营、风险管理、财会、稽核监察、法律合规、人力资源、行政文秘兼顾工作量和流程改进、服务对象评价、内部协调、学习创新等过程性指标信息科技、产品、规划研究通过项目管理方式确定工作质量和数量指标有客户服务职能的职位 考核任务量同时有与客户服务质量相关指标各级经营管理职位 个人关键绩效指标与所在团队绩效指标挂钩

(五)建立专业化的人力资源管理运营体系

体系是相对于个别职能而言的，建立体系的核心是强调系统地思考问题和解决问题的能力［1］。对于人力资源来说，通过组织战略自上而下的分解落实，将各职能有机的结合在一起，形成一套体系，使其在实施和完成组织目标时发挥整体优势无疑是一个好方法，而这便是战略性人力资源管理体系。技术型人力资源管理和战略型人力资源管理职能分配区别可见下图:

图1 ［2］

中国银行的改革对人力资源战略管理功能进行了强化。董事会设立提名与薪酬委员会，承担人力资源战略管理功能，包括全行人力资源战略规划、总行管理层人选提名、重大政策方案决策、各机构人力资源政策协调等。总行人力资源部为总行管理层提供专业化的决策备选方案和信息支持。境内一级分行、直属分行人事教育处、二级分行人事教育部均改称“人力资源部”，由总行人力资源部进行矩阵式管理。

由于人力资源运行管理的体系化，必然涉及到消息、资源传递等问题。而又因为大型企业往往部门、分支机构众多，人力资源管理跨度大，因此信息资源等很难得到及时有效的传导，从而运营效率低下，各人力资源管理人员无法形成合力。解决这一问题的有效办法是构建人力资源共享服务中心。

人力资源共享服务中心是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作集中起来，建立一个服务中心。该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务，业务单元为其支付服务费用。通过人力资源的共享服务中心的建立可以提高人力资源的运营效率，更好的服务业务单元。同时，企业集团的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，使人力资源管理实现战略转型。

中国银行的人力资源管控模式如下:

2 基于操作指导型管控与共享服务的人力资源管理模式［2］

经过不断改革与实践，中国银行人力资源管理改革的成果得到业内和舆论的充分肯定。2005年在改革进入攻坚阶段时，中国银行就荣获了由香港《中国人才》(China STAFF)评选的2005年度“中国大陆最佳人力资源战略奖”，这是大中华区人力资源管理领域的最高评奖，而中国银行的获奖也是我国国有及国有控股企业第一次获此殊荣。目前，中国银行正日益向着国际化大银行的方向发展，以其生机勃勃的姿态吸引着众多海内外优秀青年人才。

总之，中国企业人力资源管理制度在制定和实施的过程中还存在问题，因此改革是十分必要的，而由于这些年向西方理论和技术知识的学习及不断探索实践，中国企业的人力资源管理制度改革成效也是显著的。因此，中国的企业经营者一定要把握良机，在世界经济一体化的浪潮中，加速人力资源管理制度改革的步伐，为企业的发展打下坚实的基础，创造良好的条件。

［1］石磊.战略性人力资源管理:系统思考及观念创新［M］.成都:四川大学出版社，2008.

［2］人力资源变革成就企业辉煌发展之路［DB/OL］.中国人力资源开发网，2010-11-12.

［3］中国银行人力资源管理改革总体方案［DB/OL］.百度文库，2012-08-13.

［4］董福荣，刘勇.现代企业人力资源管理创新［M］.广州:中山大学出版社，2007.