试论企业绩效管理工作的实施与改进

李 黎

（云南建水锰矿有限责任公司，云南 红河 654302）

绩效管理可以简单概括为“管理者和员工就工作目标及如何达成目标所达成共识”的过程。北森人才管理研究院发布的《2012年中国企业绩效管理调查报告》显示：“中国企业开始从绩效考核转向绩效管理过程，绩效已经得到了中国大企业的重视，很多企业对绩效投入了大量的物力和精力，但多数企业对自身的绩效管理不满，在访谈中发现企业对于绩效管理仍有误区，多位HR仍然认为‘绩效考核即绩效管理’，认为设定指标、考核、奖金就是考核的全过程，从而忽略了绩效管理过程中的沟通、反馈、改进。与西方企业相比，中国企业绩效管理止步于绩效考核，忽视管理过程导致效能低下”。本文将结合X企业的绩效管理实施情况，对企业在绩效实施中遇到的问题和改进做法进行论述。

一、绩效管理的内涵

绩效管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制定绩效计划、进行绩效日常管理，并将绩效考核成绩用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进、最终实现战略目标的一种正式管理活动。

绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，管理者与员工通过沟通的方式，将企业的战略、管理者职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。在持续不断沟通的前提下，由管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，对员工提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

绩效管理目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实，帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。

二、X企业的绩效管理历程回顾

X企业是西南地区一家国有大型制造企业，在绩效管理方面历经了三个发展阶段。

第一阶段，2000～2005年，这一时期X企业已意识到考核管理对于企业生产、经营和发展的重要性，并设有专门研究企业考核管理的部门和人员，但无论从理论上还是实践中都还没有绩效管理的概念，所谓考核的运用更多是对于劳动纪律的考核，绩效管理还处于萌芽阶段。

第二阶段，2005～2010年，这一时期，现代企业管理理念被大量引进，面对大量涌入的管理新兴理念，企业管理人员一方面如饥似渴的吸收，一方面良莠难分，陷入乱花渐欲迷人眼的境地。就X企业的情形来说，考核被广泛运用，涉及企业管理的方方面面，员工管理进一步强化，企业的经营者在财务指标之外，更加关注顾客的需求、交货期、价格和成本、质量和服务方面，而要想持续稳定地为客户提供优质服务，就必须改进企业内部管理，建立健全企业的职责、制度和流程。因此，此时的所谓绩效管理，在产量、成本和劳动纪律的量化指标之外，开始增加企业内控管理的一些硬性指标，例如要通过ISO9000质量体系等。本阶段绩效管理粗具雏形，以考核为中心是绩效管理的最主要的特点。

第三阶段，2010年以后，此阶段内部管理被高度重视，企业内部的人力资源管理也开始逐步成熟，绩效管理开始被比较系统地应用。在这一阶段的绩效管理实施推进过程中遇到了很多问题，导致推进乏力，内部抱怨增多，企业管理人员对此持怀疑观望者不在少数。

国有企业所使用的绩效管理工具大多数是舶来品，然而“桔生淮南为桔，生淮北则为枳”，舶来品不一定适合所有的企业。在大多国有企业经营管理模式相似的背景下，相信遇到的问题很多是共性存在的。在此把X企业在绩效管理实施中遇到的问题提出来，并针对问题提出一些浅陋的改进方法。

随着社会进步和信息发达，X企业逐步认识到企业的生存和发展很大程度上取决于内部管理的成功与否，但地处西部的地理位置让企业很难系统了解和运用当今比较前沿的管理思想和管理工具。随着管理咨询作为一种新兴行业开始被中国企业了解和接受后，X企业于2011年底，启动了人力资源管理提升咨询项目。咨询项目的开展给企业带来了前所未有的冲击，从各方面来说都是一次真正意义上的流程再造。从那时候起，X企业开始接触到了真正意义上的绩效管理。

（一）X企业的绩效体系设计

1.咨询公司通过调研分析，针对X企业的人力资源管理工作提出了存在问题。（1）目前的人力资源管理还停留在传统人事工作上，已经开始阻碍公司的发展。（2）公司缺乏人力资源战略，没有形成科学、规范、适用的人力资源管理体系。（3）人与岗位匹配程度差，岗位定编不合理，没有做到以岗定人。（4）机关后勤人员庞大，一线生产人员不足，对技术人员的重视程度不够。（5）没有科学的绩效考核体系，考核指标制定不合理，没有公正地评价业绩。（6）薪资体系没有体现价值差异；制约了专业人员发展，导致专业人员挤向机关。（7）公司目前的薪资和绩效体系不科学，不能激励员工，也不能调动员工的积极性。（8）员工发展通道单一，没有晋升标准，员工没有明晰的发展方向，缺乏动力。（9）培训没有系统规划，培训重管理，轻技术。

2.咨询公司根据X企业存在的问题提出了整体解决思路，如下图：

3.为提升公司人力资本，针对公司实际情况咨询公司又为X企业人力资源的选、育、用、留设计了一套以职位平台为基础的人力资源职能管理体系。（见下图）

4.在整个人力资源管理体系中，绩效管理是转动体系的“眼”。下图是绩效管理在企业经营中的地位。

整个绩效管理体系客观地说，设计思路比较系统、科学，符合实际，可操作性很强，是一份看上去很美的管理体系。在2012年6月咨询公司撤出后的实施中出现了许多疑难问题。

三、X公司绩效管理实施中出现的问题

第一，部门的绩效考核没有和公司的战略、年度计划有效的结合起来，目标指标的制定缺乏可执行性，没有兼顾公司内外部以及各方面的协调平衡。主要原因是部门在设计关键业绩指标（KPI指标）时，没有全面的理解公司战略，尤其是未全面分析本部门工作与公司发展战略实现的相关性与重要性，除公共指标如销售收入、公司利润、内部客户满意度等外，大多数部门的指标设计都从各自部门的角度出发，各部门之间没有形成期望合力。

第二，考评指标设计不合理，体现在三个方面：一是绩效指标中大部分是针对规章制度遵守的考核，没有与公司、部门计划及工作职责很好的结合。因此，出现了有的部门为完成考核任务而修订规章制度，增加考核指标的现象；二是由于考核指标不合理，导致绩效考核可操作性差，许多指标是以年终结算为准，但是公司对部门及员工的考核是按季度进行，因此有的指标在季度考核中往往无法评价，只能估量着打分，另外，对于非生产性部门如办公室，党群部门、后勤部的指标本来就难于量化衡量，有的效果也一时评价不出来，比如企业文化建设的有效性等，所以考核时往往是凭经验、听反映，结果是这些部门的考核得分普遍比纯生产、经营部门高，这对一个以产品生产销售为利润来源的制造型企业而言显然很不合理。

由于考核指标不尽合理，考核操作性差，考核者缺乏相应的技能、方法和工具，实际考核效果不显著，大部分部门和员工都认为对自己的考核不合理，对员工不仅没起到激励作用，反而加深了考核者与被考核者之间的矛盾。

由于考核过程大多数是监督劳动纪律、查处员工失职行为，这些考核对员工工作技能的提高没有起到多少作用，适得其反，让一些员工产生了逆反心理。有时，为监督一项工作进行的单考核，考核指标过多、过繁，而公司执行考核的管理部门人员大多是兼职的，大多数时间都耗费在了繁杂的考核指标上，对工作技能的学习提升造成了一定影响。

第三，绩效体系中很多部门和员工将工作计划完成考核情况代替绩效管理，认为计划的工作完成就有了绩效，并没有考虑工作的质量、效果及对公司目标的贡献。进行月度绩效考评时，考评制度硬性要求每个部门按人数多少，按一定比例评出几个优秀员工亟待改进员工，这种做法使部门为了达到规定的要求，即使本月员工业绩都比较优秀，却由于硬性规定，一定要评出待改进员工，导致绩效工资分配无法起到奖优罚劣的效果，相反挫伤了大多数人的工作积极性。而且在进行绩效考核时，有部分管理者总是以自己的主观印象决定员工业绩评价得分，从而影响绩效工资分配，更挫伤了一些员工的工作热情和态度。

第四，缺乏绩效面谈，管理者对员工考核未受到足够监控，认为绩效管理不需要沟通与反馈机制，使员工不能清楚地了解自己的绩效情况，加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，进而妨碍考评对职工指导教育的作用。其尊重和自我实现的需要不能满足，导致员工抱怨情绪增加，工作热情下降，工作效率降低。

以上问题的出现，足够让一个企业陷入管理混乱，导致一些管理人员开始对整个绩效管理体系甚至是人力资源管理体系的合理性和有效性产生了怀疑，认为可能是真的水土不服，不适宜在X企业运用，“废绩”之声甚嚣尘上。

四、对于X企业绩效实施中存在问题的原因分析

针对X企业绩效管理中出现的问题，我认为主要有以下原因：

（一）重视度不高，管理层未从战略高度重视绩效管理

在X企业中，绩效管理体系构建很好，但大部分管理者认为这只是人力资源管理的一项工具，对他们而言可有可无；而在普通员工眼里，绩效体系又成了企业拿来管理员工的工具，对他们来说是一种负担或者说是包袱。要改变这种认识，首先要让企业高管对绩效管理高度重视，促使他们意识到人力资源管理的核心问题是业绩管理。找到可以鉴别员工能力的方法和代表先进理念的业绩管理技术，可以充分激励员工潜力，发挥其聪明才智，是企业持续发展的根本，应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理提升企业的生产经营业绩效。

要使各级管理人员与员工应正确对待绩效体系，而不能抱着一种“应付”，甚至是“抵制”的心态来看待绩效管理，这一点相当重要。

（二）对绩效管理知识的培训和宣贯不足

X企业出现各种问题的主要原因是各级人员的观念跟不上，方法应用不熟练，参与不足导致绩效管理体系的执行大打折扣。应该加强培训力度，制订专项计划对绩效管理的理念和方法进行培训，包括如何制定绩效计划、如何进行绩效反馈和沟通、如何实施绩效辅导等内容，加深各层次的人员对绩效管理的理解，绩效管理体系才有可能顺利实施。通过培训激发、引导各层次人员积极参与绩效管理。如果让广大干部职工能够参与到绩效管理的各个环节中，参与计划指标制定，参与绩效考评结果的应用评估等，相信对于企业的绩效管理工作会有很大的提升。

通过培训宣贯和引导等手段可以促使广大干部职工树立正确的绩效管理理念：

一是绩效管理不是绩效考核。绩效考核只是绩效管理的一个重要环节，绩效管理是以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标。绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。无论是在理论上还是管理实践中，都会遇到这样一个误区：绩效管理=绩效考核，做绩效管理就是做考核表。所以在做绩效管理时，往往认为绩效管理就是绩效考核，做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是完成绩效管理了。这使企业在操作绩效管理时忽视了极为重要的目标制定、沟通反馈等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧和技能。

二是绩效管理体系必须与其他人力资源体系相匹配。通过前文上图，我们可以看到绩效管理是由相关环节组成的管理循环，包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估及绩效改进，这是一个闭环。同样在人力资源管理系统中，招聘配置、人才选拔培训、绩效管理、薪酬和职业发展也是一个管理循环。绩效管理不能离开其他模块而独立存在。同时，绩效管理还要和组织目标、企业文化、结构与流程等相一致。

三是绩效管理对组织、管理者和员工都至关重要。绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。是一个强调全体员工参与的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致，实现个人目标与组织目标的协调。绩效管理需要各级人员共同参与。特别是直线管理者。在绩效管理中，直线管理者是实施的主体，起着桥梁作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提升负责。如果直线管理者不能转变观念，不能很好的理解和执行，再好的绩效体系和制度也只能是“鸡肋”。目标管理的一个最大的利好就是让员工明白自己努力的方向，让管理者明确如何更好地通过员工的目标对其进行有效管理，提供支持帮助。只有目标明确，双方才会共同致力于绩效目标的实现，共同提高工作业绩和管理水平，才能更好地服务于企业的战略规划和远景目标。

四是绩效管理强调沟通。沟通在绩效管理中起着决定性的作用，沟通应该贯穿于绩效管理的整个过程，在不同阶段的重点也有所不同。在计划阶段，通过沟通可使管理者和员工对工作目标和标准达成一致。在绩效辅导阶段，沟通可以让员工在汇报工作进展或工作障碍时，及时向管理者求助，共同寻求帮助和解决办法；使管理者对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正。在绩效评价反馈阶段，沟通可以让管理者和员工就出现的问题进行原因分析并共同确定下一阶段的改进重点。

五、对于企业如何实施有效绩效管理的方法探讨

绩效管理是一个系统的管理体系，其最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效。因此可以从以下四方面入手实施有效的绩效管理：

（一）制定合理科学的绩效计划

绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效过程。绩效计划制定应围绕以下两个方面进行：

1.设定合理的绩效目标。绩效目标的设立是企业目标、期望和要求的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。通过绩效目标的牵引使得企业、部门和员工向一个方向努力，形成全力共同完成企业的战略目标。

绩效目标的来源与岗位的来源是一致的，即来源于部门目标的层层分解和岗位职责。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，一般应根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作目标计划，再根据员工具体岗位应负的责任，将部门目标层层分解到具体责任人。而员工则要根据分解到本人的目标制定出具体的工作计划，并与主管领导进行协商。员工的绩效目标应当以与主管领导共同协商确定后的工作计划为依据设定。

无论员工个人的工作计划，还是部门的工作计划都不是静态的。计划应根据企业内部的经营状况、市场竞争状况、企业内部的财务状况而不断调整。员工的绩效目标也要根据计划的调整进行相应的调整。

2.确定评价绩效目标达成的标准。设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。绩效管理必须有标准作为分析和考察员工业绩情况的尺度。没有明确的标准无法构成真正的绩效目标，标准必须是可衡量的或是可计算的，并分为绝对标准和相对标准。绝对标准如出勤率、废品率等是以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。相对标准，就是先进与落后的区分。

标准的设定首先必须符合SMART原则。其次对标准的设定要区分层次，要明确完成什么样的程度是合格水平，完成什么样的程度是优秀水平。合格标准的作用主要就是用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本的要求。一般情况下，优秀水平应该是只有少数员工经过努力才可以达到，如果评价结果是多数人处于优秀水平，那么显然是标准制定有问题，需要提高标准的要求。

另外，在制定绩效标准的时候，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。

（二）针对绩效实施进行专项的检查辅导

绩效辅导阶段是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。它强调员工与管理者的共同参与，绩效辅导阶段主要的工作是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。

1.保证持续不断的绩效沟通。绩效沟通应该贯穿于绩效管理的整个过程，在不同阶段的重点也有所不同。在计划阶段，沟通的主要目的是管理者和员工对工作目标和标准达成一致的过程。在绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向管理者求助，寻求帮助和解决办法；另一个是管理者对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正。在绩效评价和反馈阶段，员工与管理者进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理、公正和全面的评价；同时，经理还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析并共同确定下一期改进的重点。

2.科学收集数据并形成记录。绩效辅导阶段，有一项重要的工作就是进行数据的收集和记录，为下一阶段公正地评价员工绩效提供依据。对绩效信息的记录与收集可以使我们积累一定的关键事件。通过这些信息或关键事件，可以利用“知识、技能、态度和外部障碍”四因素法诊断员工的绩效，找出潜在问题，以帮助员工改进。

绩效结果作为对员工努力工作之后的一种回报，公正而客观的评价非常重要。为了保证评价的正确性，数据的收集工作要形成一种制度，并采取生产记录法、定期抽查法、项目评定法、关键事件记录法等方法进行数据收集。

在数据收集和记录过程中，管理者除了平时注意跟踪员工计划进展外还应当注意让相关人员提供明确数据。应当注意收集能够反映员工绩效优秀与否的事实依据，例如外部客户的投诉与表扬等。在考核周期较长（如年度、季度考核）时，还应该设计专用的表格按月形成正式记录，而且应就月度考核记录与员工进行沟通。

（三）依据绩效计划和绩效辅导数据对员工工作业绩进行考核

步骤如下：

1.汇总检查员工的相关绩效数据，确认引用的数据是否准确、是否完整以及适用性，收集的数据和报告的事件是否符合要求，同时还应检查数据之间有没有明显相冲突的地方。

2.根据数据对员工的绩效完成情况进行评价。在评价中管理者根据员工的工作特点采取不同的评价方式，选择合适的评价方法。常见的评价方式包括量表测评法、关键事件记录评价法和目标管理法（MBO）。

评价方法的选择应根据员工具体的工作特征和工作性质，以及企业的文化氛围和管理思想等来决定。任何公司的绩效评价方式都不是十全十美的，没有最好的绩效评价工具，只有适合本企业实际的工具。

有效的绩效评价，依靠两方面的因素：一是评价制度要合理。评价标准与工作绩效紧密相关；评价的过程公正有效。二是评价人要有评估技巧，并能保持绩效数据的准确性。

（四）加强绩效反馈

在最终的绩效评价结果生效之前，管理者还必须与下级就评价结果进行讨论，一方面是为了使管理者和员工对考核结果形成共识，使员工接受绩效评价结果。另一方面也是为了帮助员工查找绩效不佳的原因，通过制定绩效改善计划来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。绩效反馈面谈结束后，必须要求员工和管理者在绩效评价结果上签字，此后，绩效评价结果才能被最终运用于加薪、晋升以及奖金发放等方面。

企业可预先制定申诉程序，如果有员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。

六、结论

从以上分析中可以看出有很多企业在绩效考核实施方面做出的努力尚未取得预期效果，有些浅尝辄止，有些流于形式，有些不了了之。总之，在开展绩效管理过程中，虽然各个企业遇到的具体问题各不相同，但归根结底可能就是方法问题、认识问题与管理基础问题，这些问题的解决都不是一蹴而就的，只要我们不断地总结探索，有针对性地组合适当的方法和技术手段来消除，把绩效管理体系不断与企业实际相结合，使二者相得宜彰，互相促进，那么我们的绩效管理真正发挥应有的作用。

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