改革创新好舵手——中铁十一局集团公司创新企业发展侧记

○本刊特约记者 桑胜文

有位经济学家说，中国如果没有30多年的改革开放，就没有今天经济总量位居世界第二的可喜成就。还有人说，如果中铁十一局集团公司党政一班人不致力于持续改革创新，就没有企业美好的今天！一位亲历中铁十一局近几年快速发展的老职工竖起大拇指说：“火车跑得快，全靠车头带。企业实现跨越式发展，集团公司董事长、党委书记王桂林，总经理赵晋华功不可没！”自2006年4月上任以来，王桂林、赵晋华带领全体员工改革创新，外拓市场、内强管理、奋力拼搏，短短几年，中铁十一局就发生了翻天覆地的变化，各项经济指标实现历史性突破，并在中国铁建名列前茅。

在党委一班人和全体员工的共同努力下，中铁十一局的发展如同芝麻开花——节节高。2012年实现利润是2006年的13.6倍；企业总资产是2006年的4.72倍；净资产是2006年的2.67倍；职工收入年年提高，由2006年的在岗人均工资17534元上升到2012年的50259元。近几年来，中铁十一局集团在湖北省百强企业评选中两次名列前10位。

一、推改革、调结构，为企业“闯”出一个艳阳天

2006年4月，王桂林从中铁二十五局、赵晋华从中铁十二局，分别被调到中铁十一局集团公司任董事长兼党委书记、总经理。两位主管领导走马上任后，深入各基层单位和一线工程项目进行调查研究，很快掌握了制约企业发展的“瓶颈”和实现企业发展的优势。于是，他们和党委一班人反复研究，拉开了一场史无前例的改革帷幕。

那时，集团公司机关不仅人员机构臃肿，而且下面还有北方、重庆、昆明、福州、兰州等6个分公司。每一个分公司都有十几或几十号人，既不能独立闯市场，也不能组织有效施工，各项开支及人员工资大多依靠机关“输血”运行。为了扎住这些“流血”的口子，集团公司果断地撤销了这6个分公司，把人员及资产合并到各工程公司。机关31个部门精简合并为15个部门，人员由203人压缩到140人，精简下来的人员被充实到各公司或一线项目部。同时，集团公司还进行了劳动用工、人事、分配三项制度改革，有效激发了企业的活力。

为了进一步加强10个工程公司自身“造血”功能，做专做优工程公司，集团公司除了全面推行“8+2”、“9+1”管理政策及上交款比例以外，还根据市场需要，调整了部分公司的发展战略。

原基建分公司主要经营小型机械制造、安装，干些修修补补的小活，不仅产品单一、技术落后，而且一年几千万元的施工产值只能解决职工们的温饱，企业发展十分缓慢。2007年2月，集团公司将基建分公司改制为第六工程有限公司。经过几年的创新发展，六公司现已发展成为集工程机械设备研发与制造、铁路和市政轻轨运架梁、机电设备安装、无砟轨道施工四大专业版块于一体、年施工生产能力10多亿元的旗舰企业。他们生产的我国第一台JQ60型轻轨架桥机和YL60型运梁车，第一台变异型隧道衬砌台车，第一台高速铁路无砟轨道浇注机，第一台获得国家实用新型专利的移动模架造桥机，第一组获得国家发明专利的混凝土养生帐篷等产品，不仅畅销国内，轻轨PC轨道梁模板还远销到韩国，成为鄂西北重型装备制造业的一匹“黑马”。2010年，集团公司以六公司人员、技术、设备为基础，投资3亿元，一座占地260亩、面积达9万平方米的现代化厂房当年投入使用，汉江重工科技公司研制生产的190吨“巨无霸”重型矿卡也于去年年底下线试运行。

董事长、党委书记 王桂林

总经理 赵晋华

集团公司下辖的江西鹰潭战备材料厂，是创建于上世纪五十年代初期的铁道兵鹰潭战备材料仓库。随着市场经济的深入发展，这种“中转站式”的经营模式，早已不适应社会发展的需要。2006年以前，这个几百人的单位就像嗷嗷待哺的婴儿，仅靠微不足道的军用梁出租维持着生命。2007年初，中铁十一局集团党政一班人抓住铁路跨越式发展的历史机遇，及时召开会议，将鹰潭战备材料厂改制为中铁十一局集团桥梁有限公司，并调整“船头”，实现由仓储业向高铁桥梁、轨道板、轨枕等混凝土制品业的转变，在全国各高铁建设工地实行工厂化作业和管理。经过几年的发展，桥梁公司这个人员不足400人的企业，施工产值由2006年的3000万元增长到2012年的16.8亿元，年营业收入增长50多倍，资产总额增长10余倍，人均收入翻了两番，公司还被评为“江西省优秀企业”、“江西省高新技术企业”、“全国文明单位”等。

王桂林和赵晋华敏锐地意识到，随着城市建设的不断发展，地铁轨道工程将会成为朝阳产业，机不可失、时不再来。于是，他们又组织召开董事会，很快成立了城市轨道工程有限公司，大力进军地铁轨道市场。没有想到，2007年成立的城轨公司很快占领了全国在建地铁32个城市中的24个城市，施工产值、承揽任务在中国铁建系统名列前茅，现已成为集团公司创效的新兴产业。

二、练内功，“抠”成本，积铢累寸终于聚沙成塔

企业的最终目的是在确保安全、质量、进度的同时，取得良好的经济效益。以前，由于管理粗放、单价较低等各种因素，中铁十一局的产值收益率一直在低水平上徘徊。“2005年，我们的产值收益率是1.37%，2006年虽然略有增长，但只有1.54%，如果照此下去，如何‘强企富工’？必须彻底改变这种高产值、低效益的被动局面”。王桂林、赵晋华分别在大会上作动员。很快，一套节支增效、实行“双预控”的“组合拳”在集团公司全面推开。

“双预控”就是施工方案预控和成本预控。过去，各单位主要是按图施工，不太重视施工方案的优化及变更，所以造成大量效益白白流失。通过全面推行施工方案预控，各工程公司、各项目都从中尝到了甜头。例如，由一公司施工的沪宁城际铁路望虞河特大桥，全长7344.82米，原设计主跨深水基础施工为双臂钢围堰，施工难度大、材料耗费多、所需工期长，无论从成本管理还是工期控制上都不能达到业主要求。工程技术人员根据望虞河河水流动量、水深、河底地质情况等，将施工方案进一步优化，最终确定为使用钢板桩围堰施工。这样一来，既方便施工，还创造了缩短工期2个月、降低成本600万元的施工佳绩。像这样的事例，几乎每个项目都遇到过。虽然节约的成本有多有少，但全集团统计下来，却是一个惊人的数字。从2007年起，集团公司每年都召开一次成本管理经验交流会，以便相互学习和总结推广。

与此同时，集团公司把物资设备招标采购作为“成本预控”的重要组成部分，大力推行物资设备招标采购“阳光工程”，并指定一名副总经理具体负责。从集团公司、工程公司到项目部，物资、设备全部实行公开招标采购。在物资材料招标采购中，采取公开、透明的采购机制，统一质量，统一价格，通过一次公开报价，二、三次单独报价，所有中标的供应商均是报价最低的第一名，所有的招标物资均符合质量标准并实现了零投诉。各级管理部门抓大不放小，除了施工用的主材、地材及临时设施以外，就连安全帽、工作服以及大宗办公用品也实行集中招标采购。比如各项目建家用的活动板房，在集团公司签订VIP大客户协议的框架下，每平方米要比市场价减少20多元钱。另外，有关部门积极探索新的管理方式，还成立了“房屋银行”，对完工项目的活动板房实行租赁管理。目前，板房的年使用摊销费用已由过去的180元/平方米下降到52元/平方米。通过全面推行物资、设备集中招标采购，2007年至2012年，集团公司共节约成本支出近12亿元。

集团公司工会主席彭新文（右）在兰新项目给一线员工发慰问品

总经理赵晋华严格控制招待费、差旅费，不仅让各单位和有关部门在成本管理方面既抱西瓜又拣芝麻，自己也身体力行从一点一滴做起。他出差坐飞机经常坐经济舱，住宿在没有外人的情况下只住单间或标间，带动大家厉行节约。一名经常跟随赵总经理出差的同志深有感触地说，有这样勤俭节约的好领导，十一局能不发展吗！

各单位和有关部门最大限度地“抠”成本，积铢累寸终于聚沙成塔，企业产值收益率年年递增。

三、文化创新、科技创新，为企业发展插上腾飞的翅膀

王桂林经常说，文化是企业的灵魂，是企业最重要的无形资产，是推动企业持续发展、快速成长的强大精神力量。赵晋华也多次在大会上说，一个没有优秀文化的企业，很难自强于市场竞争之中……集团公司党政领导十分重视企业文化的重要作用，他们多次召集有关部门深入研究加强企业文化建设的有效途径和方法，对集团公司的企业文化进行深度整合，对企业文化理念元素进行选择和提炼，采取多种形式，利用各种载体，进一步加大企业文化的创新力度，不断赋予企业文化新的内涵。

在党政领导的极力推行和倡导下，集团公司及所属单位以“诚信创新永恒，精品人品同在”为企业价值观；以“不畏艰险、勇攀高峰、领先行业、创誉中外”为企业精神；以“以人为本，守法诚信，关爱环境，建造精品”为管理方针；以“行业领先，国内知名”为企业发展目标；以“贡献社会，报效祖国，发展企业，富裕员工”为员工基本理念；以“产业报国的志向、奉献精品的追求、锐意创新的意识、有诺必践的文化、顽强拼搏的作风、令行禁止的纪律、团队合作的精神和艰苦奋斗的传统”为企业文化理念；以杨连第“登高精神”为企业的旗帜和灵魂。

除此之外，集团公司还扎实开展诚信文化、安全质量文化、廉洁文化、争先文化等子文化建设，不断丰富和完善富有活力和特色的文化体系，将企业文化真正内化为职工的职业意识，并落实到自觉的行动上，真正起到内铸精神、外塑形象的实际效果，以此增强企业的凝聚力、战斗力和市场竞争力。

创新是一个民族进步的灵魂，是企业兴旺发达的不竭动力。科技创新是提高市场竞争力的关键，是企业长盛不衰的驱动器。在党政主管的倡导下，集团公司大力实施“科技兴企”战略，进一步加大科技开发和技术创新力度，围绕重点领域和关键技术，组织科技人员开展科技攻关，不断提升自主创新能力。集团公司以高原铁路、高速铁路、城市轨道交通和长大隧道、深水高桥施工技术创新为代表，技术创新能力和科技水平实现了质的飞跃。特大型突泥突水岩溶隧道施工技术、城市地铁盾构施工技术、新建350km／h客运专线施工技术、“四电”系统集成施工技术等处于国内国际领先水平，有很多项目填补了国内及集团公司空白。集团公司不仅被湖北省评为高新技术企业，还被评为国家级技术中心，先后获得国家科技进步特等奖1项，中国土木工程詹天佑大奖6项，省级科技进步奖16项，取得专利授权79项，形成国家级工法10篇，省部级工法24篇。

先进的企业文化和行业领先的科技创新成果，为十一局集团的发展插上了腾飞的翅膀。2012年，企业承揽任务、完成产值、实现利润综合考评，在中国铁建名列前茅，在铁道部开展的全路质量信用评价中连续7次进入A类。

2010年12月，中铁十一局集团被评为“湖北省十大优秀企业文化品牌”。

组织预备党员进行入党宣誓

四、团结和谐，齐心协力，众人划浆开大船

有人说，团结就是力量，班子强，企业则强。作为党委一班人的“班长”，王桂林深知加强团结和班子建设对企业发展的极端重要性。他大力加强各级领导干部的作风建设，能力建设，努力构建学习型党组织和学习型企业。他始终坚持民主集中制和“三重一大”集体决策制度，凡是重要人事安排、重大决策出台和大额资金使用，全部由“党委会”、“董事会”、“党政联席会”集体研究决定，从不搞“一言堂”。

王桂林比总经理年长10岁，遇到大事小情总喜欢和他商量沟通。两个人都在外出差时就电话沟通，如果都在机关，他经常到楼下总经理办公室去商量有关事情。而总经理赵晋华如果有事需要和董事长商量时，也是主动到办公室征求意见或一起研究解决问题的办法。王桂林和赵晋华搭班子已经有7年了，还从没见他们红过脸。有人说，他们两位主管团结得简直像一个人似的。

两位主管领导不仅是一对好搭档，和其他班子成员也十分团结和谐。在各种决策中，他们都很注重发挥大家的主观能动性，在集思广益中形成共识，在思想碰撞中共同提高，在发扬民主中团结共事。他们常说，一根筷子容易断，十根筷子断就难。近几年来，企业发展中虽然遇到过这样或那样的困难和挑战，但一班人始终能“握紧拳头”、共克时艰，并取得一个又一个胜利。

为了企业又好又快发展，两位主管几乎是每天五更起、三更眠，一年有三分之二的时间在外拓市场、跑现场，有时一天要赶赴二三个城市。由于长年累月地跑工地和生活不规律，王桂林患有严重的腰椎劳损等疾病，经常累得直不起腰来，有时不得不穿上腰椎保护带。2012年12月的一天，他突然患病住进了医院，并做了淋巴结切除手术。他吩咐司机和家人，不允许把他住院的消息告诉任何人，免得大家知道后来医院看望。手术三天后，他说服医生和家人就匆匆忙忙地出院了。

在王桂林、赵晋华的模范作用带动下，企业内和外顺，全体员工都在各自工作岗位上“创先争优”，企业发展如同芝麻开花——节节高。集团公司领导班子连续5年被中国铁建评为“四好领导班子”；被湖北省委、省国资委授予全省国有企业创建“四好”领导班子先进集体；2010年6月，集团公司党委被国务院国资委党委授予全国国有企业“先进基层党组织”。

大海航行靠舵手。很多干部职工说：十一局之所以能从中国铁建系统7年前的“副班长”一跃位居前三甲，与王桂林、赵晋华这两位好舵手带领全体员工乘风破浪、奋力拼搏是分不开的！

机关干部职工积极为灾区人民献爱心