管理提升 央企先行

崔小花

共筑中国梦，需要每个企业传递正能量，凝聚精气神，贡献光和热。

管理是企业永恒的主题，企业发展的历史伴随着管理模式和管理方式的不断创新。管理提升，央企先行。提升管理水平，是中央企业落实“十二五”期间“一五三”总体思路、实现“做优做强，世界一流”的必然要求；更是世界一流企业必须具备的核心竞争力之一。中央企业管理提升不仅要加强现有管理模式、管理方法和管理手段的持续改进，还要适应新形势、新变化的要求，不断探索管理提升的新途径、新方法，通过管理创新全面提升管理水平。

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以2008年为拐点，国内外宏观经济环境发生了复杂而深刻的变化，企业面临的不确定因素骤然增加，很多原本隐形的风险转变为现实的危机。伴随着劳动力等要素成本持续上升，资源和环境约束日益增强，外需增长的空间萎缩，传统比较优势逐渐缺失等严峻挑战，中央企业各种结构性、深层次的矛盾集中显现，这使得现阶段全面风险管理提升工作显得尤为迫切。早在2006年，国资委就印发了《中央企业全面风险管理指引》，第一个较为完整地提出了风险管理框架，标志着我国风险管理理论和实践进入了一个新的阶段。国资委一直高度重视全面风险管理工作，随着《指引》的印发、宣贯、交流、培训和年度风险报告等工作的推进，中央企业全面风险管理体系建设，从零开始、从无到有、由少到多、从点到面、由浅入深，取得了非常大的进步。

中国石油：提高风险管控 保障海外业务健康发展

中国石油立足海外业务管理实际，借鉴国际先进管理经验，逐步建立海外内控与风险管理体系。通过不断努力，风险管理工作专业化、国际化水平显著提升，“走出去”19年来，未发生严重违规事件，未发生导致重大经济损失的风险事件。

1.建立差异化、全覆盖的内控与风险管理体系。

自2006年起，中国石油试点海外油气投资业务内控体系建设并顺利通过了外部审计和管理层测试。总结经验后，以“有效性、差异化、全覆盖”为工作原则，构建决策、管理、执行及监督“四位一体”的工作网络，全面推动各海外单位逐步建立和完善了内控和风险管理体系。到“十一五”末，各海外专业公司均发布了海外业务内控手册分册，同时取得了一批具有代表性的成果：海外勘探开发分公司构建了制度与流程建设、重要管理模块建设和内控体系建设这3种差异化建设模型；东方物探公司将内控和风险管理要素与日常业务管理融为一体，在规范管理、提高效率的同时有效控制了风险；国际事业公司以重大风险为导向，不断梳理完善制度流程、优化信息系统，防控市场和金融风险能力稳步提升；长城钻探、技术开发、工程建设公司也逐步将内控体系建设延伸到海外单位和项目，在防控安全风险、运营风险方面进行了卓有成效的工作，取得了良好效果。

2.广泛开展风险评估、推行风险报告制度。

2008年以来，中国石油在向国资委报送风险管理报告的同时，将此项工作逐步向所属企事业单位延伸。2010年，海外勘探开发分公司试点独立编制风险管理年报；2011年，增选东方物探等五家单位，修订海外企业风险管理报告模板并下发推行；2011年底，组织开展了系统的海外风险专项评估，形成了海外47个国家（地区）的国别风险报告，总结了“十一五”期间内控与风险管理体系建设工作，对已采取的风险应对措施进行了有效性分析，并提出了“十二五”期间的工作重点；2012年，将此项工作推广到所有海外地区分公司，报告质量进一步提高。

3.采取针对性措施，有效应对突出重大风险。

针对海外业务面临的重要风险，中国石油不断总结经验教训、加强研究分析，逐步提高了风险应对措施的针对性和实效性：针对地缘政治类风险，秉持先保障人身安全，再保障财产安全的原则，常态开展预警演习，建立应急联防联动机制。针对法律税务类风险，加强内部税收统筹，保证整体利益最大化；灵活主动地应对法律/政策变动，积极配合各类检查，加强内部管理；依法处置纠纷，总结并建立常见案例库。针对汇率价格类风险，稳妥选择签约和结算币种，加强预判，集中资金，减少敞口，杜绝投机，适时开展套期保值。针对社区安保类风险，依托当地资源，加强安全预警和安保培训，提高员工安保技能，明确现场行为准则。同时积极履行社会责任，努力营建和谐油区。针对技术管理类风险，找准市场定位，发挥自有技术优势。通过整合与协同，发挥勘探开发、工程技术、工程建设、国际贸易等内部各专业优势，有效控制整体成本。同时通过对标分析提升国际化科研和管理水平，通过完善流程不断强化内部管控能力。

通过努力，中国石油应对地缘政治动荡的能力显著提高，保障员工人身和资产安全的能力不断加强，同时有效控制了法律、税务和汇率风险，为持续扩大海外业务规模、争取国际市场话语权提供了有力支撑。

海外重大项目风险管控的经验体会

中国石油海外风险管理的核心和关键在于重大油气投资项目的全过程风险防控。

1.投资项目前期的风险防控

在项目前期，风险的具体应对措施：一是加强新项目筛选。以“明确资源导向、坚持效益优先、抓好布局优化、力求规模突破”为方针，定期优选十大目标项目和十大后备项目，积极跟踪，掌握动态。二是以“科学论证、集体决策、多级把关、政府审批”为原则，构建科学有效的新项目开发管理体系。具体包括：加强尽职调查，对资源国宏观经济及石油、货币、税收、投资管理政策和法规变化从专业角度，设计风险应对方案；组织实地考察，通过各种渠道收集资料，降低目标项目评价风险；加强对目标项目的法律风险进行调查分析，规避资源国、合作方的法律连带责任；对目标项目进行经济技术、安全环保、投资政策、法律环境、财税和汇率等评价工作，不达要求，坚决不开发、不上马；组织勘探、开发、炼化、管道、经济、法律、安全、环保、财税等专家组进行评审论证；海外新项目开发领导小组遵循“集中管理，统一决策”的原则，对目标项目集体决策并经公司审查同意后，再上报发改委核准。

2.投资项目建设期的风险防控

为控制投资，确保工期与工程质量，制订了以下具体应对措施：一是效益最大化。调整部分风险较大项目和区块的投资安排，放缓投资节奏，控制投资风险和投资规模；综合考虑资源国政治经济风险、项目整体战略部署、项目配套瓶颈问题、分散投资压力的需求及项目实施能力等因素，对部分重大油气田建设项目总体实施方案进行反复优化论证，合理安排投资节奏；优化海外业务布局，处置部分不符合总体发展战略、预期经济效益差或无效益的勘探项目，缓解投资压力。二是严格把控投资关键节点。积极推进海外钻修井作业服务合同模式由日费制向大包制的转变，全面控制成本；加强对勘探部署/油田开发/试油/工程设计等各类方案的论证审查和优化简化，严格审批，从源头控制投资规模；工程建设实行国际、国内公开招标，技术服务上，一方面通过招标引进中国石油队伍以打破当地垄断；另一方面加强与合同商谈判，降低投资运营成本。实施科学的工程项目管理措施，大力推行“PMT（项目管理组）+PMC（项目管理咨询）+EPC（设计、采购、施工总承包）”和“IPMT（项目一体化管理组）+EPC（设计、采购、施工总承包）”工程管理和运营模式，提高管理水平；强化对施工安全、质量、进度、投资四大环节的控制，大力推进物资集约化采购，加大国产化设备、材料的应用，充分利用税收优惠政策，推广应用新技术，降低大宗设备采购成本和整体投资规模。三是建立投资项目全过程跟踪与监控体系。通过前期工作跟踪、季度投资框架计划、月度投资监测及季度执行分析、AFE（费用申请单）、BCR（预算变更申请）、重大采办审批、滚动经济评价等一整套工作机制，全程跟踪和监控投资项目，确保按期保质完成，并将投资控制在总体目标范围内。

投资项目运行期的风险防控

一是全面实施有限授权管理，规范管理行为。按照分级授权的思路，结合合同规定，确定对海外管理人员的授权事项和额度。分为业务授权和全面授权：业务授权涉及生产运营、采办与合同管理等方面；全面授权在除业务授权外，还包括组织与人事授权。授权书年度颁发，与主要管理人员签订业绩合同同时进行，体现权责对等。从而构建了责任明确、权限清晰、透明监督、相互制衡的管控机制，实现了对经营管理重大事项的逐级管控。二是构建投资计划预算管理体系，防范投资风险。形成了以滚动投资和年度投资计划预算、项目前期管理、新项目经济评价及报批、项目滚动评价及后评价、经营策略研究和综合统计工作等7项工作为核心的投资计划预算管理体系；构建了以投资管理制度为核心，各管控节点和细则为配套，各相关业务管理办法为补充的管理制度和流程体系。同时以经济效益为中心，对投资的全过程针对关键管理环节进行研究，为实现科学决策、有效控制投资风险提供了可靠依据。三是强化采办管理，严控投资风险。形成了以海外项目公司为实施主体的分级授权采办管理体系，明确了具体业务流程和控制要素。采办申请主要关注预算、工作量、采购计划；策略审批主要以授权审批、采购招标策略为控制对象；招标和采办的控制要素为招评标文件和技术商务评价；同时根据业务分工，对合同执行过程和结果进行监督。四是构建完整的管理、监督和考核体系，积极防范财务风险。预算执行与控制上，形成了科学有效的“预算-预算调整与AFE审批-CASH CALL-财务报表-预算考核”业务循环，并通过季度预算执行分析进行控制和监督，预算考核指标的设置和权重根据项目特点而体现差异性。五是建立相对独立的资金管理系统。在确保资金安全、高效运转、效益和加强管控的前提下，通过资金集中、统一授信、管控外汇、统筹敏感地区资金、强化收入和分红、加强欠款回收等资金模块管理，实现了资金总量的积累与突破，有效控制了资金风险。六是强化预防和应急管理，实现HSSE体系高效运行。从2006年开始，大力推进HSSE体系建设和有效运行。正式建立并发布了符合国际行业标准的《HSE体系管理手册》（中英俄版）和《HSE handbook》（中英版），并全面推行设计阶段风险评估—作业前分析—作业中监控—作业后总结的风险预防制度，严格执行高风险作业许可制度，从源头控制安全环保风险。目前，在拥有作业控制权的项目中，84%的项目建立了HSE管理体系，31%的项目通过了ISO 14001环境管理体系和OHSAS 18001职业健康安全管理体系国际认证，实现了海外油气业务HSE管理的系统化运行。应急管理方面，结合海外实际，制订了《重大突发事件总体应急预案》及17个专项应急预案，各地区公司和海外项目共编制104个公司级应急预案。成立应急值班室并24小时实时值守，跟踪国际政治安全形势和重大突发事件。各地区公司和海外项目建立了应急组织机构，以“大环境、大安保、大后勤，统一协调和管理”为原则，与社会应急救援机构建立合作关系，与使馆、相邻单位、承包商、当地政府、社区建立应急联防联动机制。七是通过体系建设全方位防控法律风险。针对海外油气投资法律风险加剧化、复杂化、多样化的新特点，编制完成了《法律风险防控体系手册》，包括100个法律风险源和686条防控措施，涵盖资源权属、财税管理等8个主要业务领域。以“预防到位、反应及时、应对有力、损失可控”为原则，持续建设全方位、立体化的法律风险防控体系，突出重大法律问题研究和纠纷处理机制，加强资源国法律环境监控。八是强化监督考核机制，确保风险管理有效性。针对重点地区、领域和项目，制订针对性强、可操作性好的具体应对措施，并落实到各业务部门及相应岗位上，建立“风险管理责任链”。同时，针对海外业务经管重点、薄弱环节和关注焦点，发挥审计/内控测试/专项检查的监督职能，完善考核评价机制；颁布内控测试例外事项和审计整改制度，实现了整改工作的程序化和制度化，使海外业务经营管理各个环节得到持续优化，有效保障了内控与风险管理的实施。

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采购管理在企业管理中的地位非常重要。首先，降低采购成本，是企业的第一利润源，相对于其他管理活动，加强采购管理在开源节流、降本增效方面见效最快，成果也能直接转化为企业的利润；其次，消除采购中不健康的现象，既是一个经济问题，也关系到企业内部风气和治理问题。所以，做好采购管理、构建一套具有国有企业特色采购管理体制和运行机制，也是反腐倡廉工作的迫切需要。

国家电网：打造集团采购平台 提升物资管理水平

国家电网公司成立于2002年12月29日，以投资、建设和运营电网为核心业务，是关系国民经济命脉和国家能源安全的国有重点骨干企业。公司经营区域覆盖全国26个省（区、市），供电人口超过11亿人，资产总额超过2.2万亿元，位列《财富》全球500强企业第7位，是全球最大的公用事业企业。

国家电网公司坚决贯彻国资委关于加强企业管理的各项决策部署，克服历史沿革形成的采购管理层级多、机制缺、风险大的现实困难，坚持公平、公开、公正的原则，以保障公司和电网发展、实现综合效益最大化为目标，以集约化、扁平化、专业化为方向，以标准化、规范化、信息化为基础，建立健全集中管控、需求导向、质量优先、协同高效的物资采购管理体系，实现了从松散到集中、从粗放到精益、从单一采购业务向全供应链管理的转变，形成了集中统一、精益高效、持续改进、具有国家电网特色的物资采购工作新格局。其主要做法：

构建统一的物资管理组织体系

针对公司成立初期物资管理松散、效率低、管控弱等问题，国家电网公司全面推行集中招标采购管理，建立了统一高效的物资管理组织体系。一是建立统一的组织构架。按照集约化、扁平化、专业化方向，建立了层级简化、链条清晰的统一组织架构。成立由公司领导和相关业务部门负责人参加的招投标领导小组，领导小组办公室设在物资部（招投标管理中心），明确定标活动由领导小组集中把关、重大事项由党组集体决策的工作程序。在公司总部和省公司，设立物资部（招投标管理中心），作为职能部门归口管理两级物资及招投标工作；在公司总部和省公司设立物资公司，负责物资和招投标工作的具体实施；在地市公司设立物流服务中心，负责配送业务的具体实施。二是建立统一的制度体系。按照精益化管理要求，制订了覆盖计划管理、招标采购、合同管理、评标专家管理、招标监督管理等各项业务的42项管理制度，为集中招标采购的顺畅运转提供了制度保障。三是建立统一的业务流程。创新物资管理工作机制，紧紧围绕集中招标采购管理，强化工作协同，优化了涵盖物资供应链各环节的34项业务流程。通过不懈努力，逐步建立了总部、省公司及直属单位各层级职责明确、界面清晰、标准统一、流程规范的物资管理工作体系。

制订统一的招标采购标准体系

公司电网建设涵盖从400伏到1 000千伏各电压等级、从东部发达地区到西部欠发达地区，技术跨度大、需求差异大。推进集团化运作，实施大规模集中招标，必须首先解决公司系统物资采购品种多、型号杂、接口不匹配、尺寸不规范、技术不统一、标准不一致等问题。经过几年努力，国家电网公司以标准化建设为重要突破口，全面制订并推广应用了统一的物资采购标准。一是统一制订采购标准目录。按照“五统一”原则（统一分类编码、统一型号种类、统一技术参数、统一技术规范、统一技术接口），对各类物资型号、规格进行了统一梳理，通过精简、归并，形成了公司系统标准统一、涵盖所有电网设备材料的采购目录。二是统一制订采购标准体系。经过严格的技术论证，将专业技术标准和成熟的标准化建设成果，转化为高质量的物资采购标准，形成了106卷3 694万字共2 597册、涵盖13大类设备材料与服务的采购标准。三是强化采购标准的刚性执行。由上及下，建立层层应用标准审查把关机制，确保标准全面应用于电网规划、设计、建设各环节。2011年，公司集中招标物资标准化率达到98%。通过科学制订并严格执行统一的采购目录及相应采购标准，实现了电网设备标准化，提高了电网设备的通用互换性，减少了变压器、断路器等关键设备型号数量，降低了库存备用和运营成本。

建设集团采购电子商务信息系统

国家电网公司把信息化建设作为全面提高采购管理水平的重要抓手，经过艰苦努力，建成了以电子商务平台（ECP）和企业资源管理系统（ERP）为核心，以一级主数据管理平台和226个电子评标室、29个电子监控室等软硬件设施为支撑的集团采购电子商务信息系统，全面提升了集团物资采购管理效率、效益。一是实现各类采购方式的全覆盖。在系统中全面部署了公开招标和竞争性谈判、询价采购、单一来源采购、竞价拍卖等方式，进一步完善了框架协议采购和超市化采购合同管控功能。二是实现供应链管理信息的全覆盖。在系统中开发应用了计划管理、采购管理、合同管理、质量监督、仓储配送、供应商关系管理、专家管理等功能模块，实现了从计划申报到废旧物资拍卖全流程的在线管控。相关信息资源共享、各项操作永久追溯。三是实现电子化采购功能的全覆盖。已全面应用电子化招标文件审查、发标、投标、开标、评标，以及计算机辅助评标、辅助授标等功能，实现了所有招标采购的全流程电子化操作。电子商务信息系统自2011年6月投入运行以来，借助其流程固化和权限管理的技术管控优势，进一步规范了操作行为，最大限度地减少了人为干预，经过197个批次集中招标的检验证明，极大地提升了公司集团采购效率、效益和质量，增强了招标采购的开放度、竞争性和管控力，并有效防范了风险。实施电子化采购后，开标和评标的时间较过去分别减少90%和30%，合同签订时间由过去的一个月缩短到一星期，节省了大量人力、物力和时间。

强化一级集中采购管控

实施总部一级集中采购，是最大限度发挥集团化运作效益、保障物资质量、有效防范风险的根本途径。公司以统一的采购标准体系和强有力的信息化手段为支撑，不断增强一级集中采购管控能力和水平。一是不断加强一级管控力度。2009年实施物资集约化管理以来，公司建立了“总部组织实施”和“省公司组织实施”两种集中采购管控模式。今年，随着电子商务信息系统的深入应用，集中采购进一步优化为“总部直接组织实施”和“总部统一组织监控，省公司具体实施”的一级集中管控模式。二是不断扩大一级集中采购范围。创新采购方式，对大宗通用物资推行框架协议方式采购，对办公用品推行超市化方式采购，从而不断扩大一级集中采购管控范围。目前，一级集中采购已经覆盖所有电压等级电网设备材料以及电能表、办公用品、计算机等大宗通用物资和服务类别，形成了涵盖公司各层级单位、包括电网及非电网各类物资的集中采购格局。一级采购比重从2005年的26%提高到目前90%。

加强物资全过程闭环管理

电网发展，设备是关键，必须从源头把好设备采购关。国家电网公司按照资产全寿命周期管理的要求，建立了涵盖需求计划、招标采购、合同管理、质量监督和供应商管理等业务的全供应链管理体系，形成闭环联动的管控机制。一是加强采购计划统筹管控。建立采购计划与工程项目管理的联动机制，统筹安排采购计划与项目实施计划，确保采购适时、供应及时。强化统一采购标准应用，从源头上为电网设备通用互换打好基础。建立物资需求“先利库、后采购”的常态机制，有效盘活公司资产，避免重复采购。二是加强采购结果执行的闭环管控。定标结束后，由电子商务平台自动回传招标采购结果，按标准格式生成合同文本，既方便合同签订、履约管理，也杜绝了招标后开展谈判、背离招投标文件实质内容签订合同、签订“阴阳合同”等违法违规行为，确保了采购结果与合同签订的高度一致。三是加强质量监督、供应商管理与招标采购的闭环管控。组织各单位开展供应商资质业绩核实和供应商绩效评价工作，系统收集供应商资质信息、交货履约信息、现场服务信息和质量监督信息，按照统一的打分标准，建立供应商信息档案，并与招标采购联动，保证了采购物资质量。

建立严格的招标采购监督体系

面对招标采购工作的特殊属性和复杂的社会环境，国家电网公司始终将招标采购作为反腐倡廉的关键环节和重点领域，采取一系列措施，加强对招标采购的全方位监督，全面推行阳光采购。一是完善招标采购监督组织体系。公司监察局（纪检组）归口负责招标采购监督工作，监察局和经济法律部均设立专门处室负责公司招标采购监督。同时公司党组还在物资部（招投标管理中心）成立了党总支、设置了纪检专员和监察处，强化招标采购监督管理工作。二是实施对招标采购的全过程监督。由公司纪检监察、法律人员组成的监督小组，对招标项目审核、采购方式确定、资质业绩条件设置、评标委员会组成、开评标、签约履约等环节进行全过程、全方位的严格监督。三是实施招标采购协同监督。公司成立了协同监督委员会，将招标采购纳入公司协同监督的重点内容；借助电子化监察手段，在电子商务平台上对招标采购实行全流程监控和责任追溯；定期开展供应商反向评价，主动接受公众和社会监督。通过健全监督体系，强化监督管理，优化监督手段，有效地防范了风险。

中国电科：加强交易管理 增强保障能力

中国电子科技集团公司主要从事国家重要军民用大型电子信息系统的工程建设，重大装备、通信与电子设备、软件和关键元器件的研制生产。中国电科的整机和基础单位各占一半，当今电子产品已经形成以用户为中心的格局，高端配套产品订制成分越来越多，必须为用户的系统量身开发。中国电科55家二级成员单位中，科研院所占到47个，拥有15个国家级重点实验室、4个国家级研究应用中心、9个国家级研发中心和20个博士后科研工作站。内部强大的研制与设计能力可以满足内部不断增多订制产品需求。在中国电科主要采购的产品中，集团内部配套产品的协同采购占有特殊重要的地位。

内部交易困难重重

一是集团公司成立时间较短，内部产品交易相关机制发展滞后，成员单位自发开展内部产品交易缺乏引导，偶然性强。各成员单位的产品尤如一个个珍珠，却无法串成项链。二是成员单位对深入开展内部交易工作的重要意义认识不足，采购过程中没有形成内部协同采购的思维习惯。三是缺少相应制度，没有规范内部产品交易的依据，监管、考评和奖惩办法缺位。四是没有统一的交流平台，需求与供给信息不畅。各成员单位地域分布广，相互交流不畅，整机单位不知道基础单位的能力，基础单位不了解整机单位的需求。特别是由于军品涉密，内部配套产品信息在线查询存在困难。五是内部产品供给时的价格、质量和配套服务有时不尽如人意，影响了采购内部产品的积极性。六是以产品交易为主，配套观念滞后，通过技术合作、融合的前期介入模式开展不够。

推行内部交易的思路和措施

2010年以来，集团公司将内部产品交易管理作为加强内部管控、深化企业改革的一项重要举措。2012年初，按照集团“一二五四三”中长期发展思路，推动企业向“集团主导、所为基础”的发展方式转型，对内部产品交易管理工作进行了系统总结和谋划。

根据内部产品交易体系的发育程度，初步确定四个发展阶段，即指令化阶段（2002—2011，以总部行政指导内部产品交易为特点）、制度化阶段（2012—2014，以健全内部产品交易管理制度为特点）、信息化阶段（2015—2017，以借助信息化手段管理为特点）、专业化阶段（2018—，以物流机构参与运作为特点）四个阶段。目前，中国电科已从指令化阶段迈向制度化阶段，同时着手开展信息化阶段部分基础条件建设方案的调研和制订工作。

根据内部产品交易管理工作的性质，分为三个方面：一是运行协调，包括日常协调与监管、年度工作会议、重点型号及产品推进等；二是制度建设，包括内部产品交易管理办法的发布及修订、实施细则及其他相关管理办法的制订与发布等；三是平台建设，包括交流平台、信息平台、物流平台等。

领导重视，提速发展。集团领导多次对加强内部产品交易工作提出了明确要求。2010年起，内部交易管理工作被列为集团总部年度重点工作之一，明确由总部主管业务部门主抓落实；2012年，内部交易管理工作又被列为集团主导创新的重大项目。由领导亲自挂帅，宣贯内部产品交易工作的重要性、理念和思想，普及认识，推进管理制度的建立和完善，确保内部配套产品交易管理工作提速。

健全制度，规范管理。为加强和改善集团公司内部产品交易管理，规范内部产品交易行为，建立内部产品交易长效机制，经过一年多的编写、修改和广泛征求意见，集团公司2012年出台了《中国电子科技集团公司内部产品交易管理办法》。办法确定集团公司内部产品交易实行内部优先原则、经济和竞争原则及交易市场化原则，明确了角色职责、目标制订流程、组织实施流程、监督协调、考评奖惩等内容。

分解目标，落实责任。自2010年以来，集团公司在综合上一年度内部产品交易情况的基础上，结合本年度集团公司的经济发展目标，最终形成年度内部产品交易的总金额目标。依据年度内部产品交易的总目标，集团公司核定各成员单位本年度内部产品交易的实施计划，并与各成员单位签订年度内部产品交易目标责任书。

加强监管，奖惩到位。各成员单位及时上报内部产品交易过程中存在的重大问题，并每季度上报内部产品交易工作总结，包括季度内部产品交易目标完成情况（以签订合同为依据）、工作开展情况以及存在的问题等。集团公司对内部产品交易中涉及的问题进行协调，对重大问题将形成纪要下发，监督落实。这几年，集团公司在考核成员单位业绩时，已将内部产品交易过程中的采购和供给表现列为考评依据。集团公司依据各成员单位在内部产品交易过程中的贡献和具体表现，进行工作效能与业绩的评估。对在内部产品交易过程中表现突出的单位和个人适时进行表彰和奖励；对在内部产品交易过程中违反内部产品交易原则、故意弄虚作假等行为，限期纠正，并视情节轻重，给予教育、通报批评，或行政处分。

促进交流，创建平台。为总结内部产品交易管理工作，促进成员间交流，集团公司每年组织召开内部产品交易工作会议，总结上一年度内部产品交易工作，部署年度工作重点，并不定期组织内部产品交易供需交流对接活动。2011年工作会就是以“以目标管理为抓手做好集团公司产品内部产品交易工作”为主题，集团领导、总部6个业务部门及48家成员单位的代表参加了会议。会议回顾总结了过去一年集团内部产品交易工作情况，分析了面临的形势和任务，并介绍了主要工作和措施。大会还安排了航天和视频监控两个领域的技术报告，典型单位的经验交流报告和一个需求发布、新产品宣介的交流专场。

创新模式，深度融合。由集团主导，在军品研制初期，通过成立联合设计团队、元器件分系统等方式，将供需双方深度融合，开展一体化设计和产品开发，避免了需求脱节，解决了后期批量配套的问题，也为配套企业获取了稳定的订货。元器件分系统的开发模式已在集团承担的某大型电子装备中得到成功应用，在后续部分重点装备中也在持续推广。

内部交易管理的主要成效

通过狠抓内部产品交易管理工作，集团总部和成员单位密切配合，积极行动，已取得了初步成效。

内部交易管理体系逐步健全，发展思路更加清晰。《中国电子科技集团公司内部产品交易管理办法》的发布标志着集团内部产品交易进入了制度化、规范化管理的阶段；内部交易体系建设和“四步走”的规划，统一了大家的认识，为后续深入推进工作打下了坚实基础。

内部产品配套规模不断拓展。2011年集团公司几乎所有成员单位都参与内部产品交易，交易金额达到22亿元，年均保持15%以上的增速。内部产品交易工作对维持配套企业稳定生产、提高集团整体发展作出了贡献。

成员间交流活动也不断增多，形式多种多样。如成员单位领导带队交流互访、技术层交流、集团内新产品发布会等。

配套环节前移，保障能力加强。整机单位在越来越多项目的研制伊始，便吸纳集团内的相关配套力量加入，支撑项目实施，或在产品选型制度中加入兼顾内部协同采购的内容；为解决部分集团整机配套的器件遭受国外供应商停产或禁运问题，集团器件单位努力克服开发周期短和后期维护困难的不利因素，推进配套器件的国产化。

完善了产业链，集团整体优势逐渐显现，内需带动能力提高。以光伏产业为例，通过龙头企业的带动，集团已形成从工艺设备制造、材料加工、电池片制造、直到电站承建等较为完整的产业链。在光伏行业低迷的情况下，依托整体优势，集团光伏业务各环节均保持了稳定发展的势头，光伏电池制造设备销售国内第一，光伏电池销售国内第五，光伏电池材料、电池壳体等产品销售额不断增加。

内部市场意识提高。内部交易产品质量稳定性、按期交付能力得到改善，各单位越来越在提供更优的服务上做文章。例如，集团41所在对内销售仪器的过程中，除了设立“维修基金”、5%的价格折扣优惠外，还积极为集团内成员单位开展新员工测试仪器操作培训等服务。

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企业社会责任是企业为实现自身与社会的可持续发展，以遵循法律、道德和商业伦理的透明行为，在运营全过程中对利益相关方、社会和环境负责，追求经济、社会和环境的综合价值最大化。企业社会责任的核心是可持续发展。国资委成立以来，高度重视企业社会责任工作，采取了一系列措施推动中央企业积极履行社会责任，取得了积极成效。中央企业普遍建立了企业社会责任管理体系，理念进一步深化，制度进一步完善，实践进一步丰富，在履行社会责任方面作出了表率，树立了负责任的良好社会形象。

中国移动：实施社会责任管理 推进可持续发展

中国移动通信集团公司是国有骨干基础电信运营商，成立于2000年4月20日，目前资产规模超过万亿元，员工总数超过50万人。中国移动的网络覆盖全国99%的人口，服务于超过6.8亿客户，网络和客户规模在全球通信企业当中名列第一。多年来，公司一直努力实现国有资产保值增值，运营效益不断提升，累计纳税和上缴国有资本收益及各种资金超过5 000亿元。到2011年，中国移动在《财富》世界500强企业中列第87位，连续7年在国务院国资委的考核中获得A级评价。

作为中央企业中较早关注并实施企业社会责任管理的企业之一，中国移动在实践中坚持以科学发展观为指导，以经济、社会与环境三重底线责任为基础，秉承“正德厚生，臻于至善”的企业核心价值观，努力实现企业经营与社会责任的高度统一，锻造企业责任竞争力，为利益相关方不断创造丰富价值，实现经济、社会与环境方面的全面、协调、可持续发展。

中国移动还确立了“以天下之至诚而尽己之性、尽人之性、尽物之性”的企业责任观，也就是秉持做优秀企业公民的诚意，以诚信实践承诺，以永不自满、不断创新超越的进取心态精益求精，追求企业、社会和环境的和谐发展。

系统搭建集团企业社会责任管理体系

在企业责任观的指引下，从2006年开始，中国移动以全球企业社会责任管理的通行标准和最佳实践为指引，充分考虑企业运营管理的现实基础，以实效性为原则，创新管理工具和手段，统一规划、分步推进，逐步建设了集团企业社会责任管理体系，以扎实的步伐，实现了良好的可持续发展绩效。公司连续四年成为中国内地唯一入选道·琼斯可持续发展指数（DJSI）的企业，可持续发展绩效保持全球同行业优秀水平。

通过六年的管理实践，中国移动逐步构建了包括策略管理、执行管理、绩效管理、沟通管理四大模块的企业社会责任管理的完整体系，创新开发了企业社会责任风险管理、可持续发展指标体系、DJSI对标管理等一系列管理工具，通过逐步推进的管理举措，建立了行之有效的企业社会责任管理组织体系、闭环流程、评估工具和沟通机制。

企业社会责任策略管理

中国移动树立了与公司战略紧密融合的可持续发展愿景，实现了企业发展和社会责任在目标和宏观层面的高度统一。在执行推进层面，公司滚动制订企业社会责任三年规划，从“五大工程”到“六大行动”，再到对中央企业“和谐发展战略”的深入落实，实现了对社会责任实践自上而下的统一组织和推动。同时，公司每年还根据国家宏观政策、社会发展议题、利益相关方期望以及业界最佳实践，动态识别和聚焦可持续发展关键议题，确保社会责任履行重点的与时俱进。

企业社会责任执行管理

中国移动深刻认识到，员工是企业履行社会责任的主体，员工对于企业社会责任的认识与理解直接影响到企业的履责表现。为此，中国移动广泛开展面向全员的社会责任宣贯和培训活动，并结合企业文化建设工作，通过多种形式开展责任文化传播活动，强化社会责任的自觉履行。公司还将DJSI作为公司对标国际权威标准和最佳实践的管理工具，通过逐年的滚动评估、责任落实的议题归口管理，不断发现公司在可持续发展管理上的短板，持续改进和提升可持续发展关键议题管理水平。为将企业社会责任的标准导入企业日常经营过程，中国移动开展了企业社会责任风险管理的实践探索，通过对企业运作流程的细致梳理，结合利益相关方的关注重点，全面识别公司企业社会责任风险，提出风险控制策略与控制措施，构建企业社会责任风险管理闭环，为确保公司社会责任表现符合国际通行标准提供有效控制手段。

企业社会责任绩效管理

公司从2009年开始探索构建可持续发展指标体系，以建立可持续发展的战略指引，全面衡量公司可持续发展的能力和水平，推进和落实中国移动可持续发展战略。通过逐年滚动开展省公司可持续发展能力评估，帮助各省公司挖掘短板、明确改进重点，促进各省公司不断提升可持续发展能力，引导各级单位努力实现统筹现在与未来、兼顾企业与相关方的均衡发展。公司从2008年起，每年在全集团范围内开展优秀企业社会责任实践评选，充分引入利益相关方参与，表彰和推广企业社会责任实践的内部典范，激励各级单位的企业社会责任实践活动蓬勃开展。

企业社会责任沟通管理

公司已经建立起常态化的利益相关方沟通机制，适时收集了解利益相关方的意见、建议和反馈。公司自2007年以来逐年发布企业社会责任报告，规范、客观、全面展现经济、社会和环境绩效表现，就关键议题与相关方坦诚沟通，取得了良好的沟通效果。此外，公司还注重与学术机构和业界组织的交流、对话与合作，有效提升了公司的责任影响力。

创新开展富于实效的企业社会责任实践

通过系统性推进实施企业社会责任管理，公司可持续发展能力持续增强，企业社会责任实践也取得了良好的进展。

在坚持诚信经营方面，中国移动秉承诚信、透明、公开、高效的公司治理原则，不断提升公司治理水平。2011年，根据国资委的统一部署，设立了集团公司董事会，进一步完善了公司治理结构。同时，全面强化全面风险管理与内控体系建设，加大力度完善反腐倡廉的制度体系建设，以高标准确保公司经营合规。

在促进“放心消费”方面，公司持续扩大网络覆盖，网络信号覆盖南沙全部岛屿，网络质量保持领先，全年提供超过32万人次的应急通信保障服务，确保关键时刻通信畅通。围绕客户突出诉求，采取切实措施保护客户权益：在全集团范围内统一下调全球通资费和38个国家和地区漫游资费；在国内率先推出“业务扣费主动提醒”和“增值业务0000统一查询退订”两项举措；严格执行客户服务“五条禁令”，在客户协议中新增“隐私和通信权益保护”条款；积极探索垃圾短信集中治理模式，全面提升治理水平，截至2011年12月，在被举报的垃圾短信号码中，中国移动号码占比比上年底下降了11个百分点，2011年度月均垃圾短信被举报量比上年下降38%。公司还开展了对违规行为的第三方监测工作，2011年，对核查属实的42个违规合作方进行了处罚，与其中24个严重违规的合作方停止合作。截至2011年年底，中国移动百万客户申诉率保持了同行业最低值。

在减小数字鸿沟方面，公司注重发挥信息通信技术“授人以渔”的带动作用，积极投身“村村通电话工程”，到2011年年底，累计投入超过340亿元，累计建设基站4.2万个，为约9.8万个边远村庄新开通移动电话。建设农村营销网点69万个，帮助农民足不出村就可以获得便捷服务。针对农村地区消费特点，提供优惠的资费政策，其中神州行“两城一家”服务2011年总体资费优惠幅度达到60%。全力打造农村信息网，帮助农民以信息致富，2011年底，农信通平台日均涉农短信发送量达1 950万条，“12582”语音热线日均呼入量为2.6万次，网站访问量稳居国内农业网站第一名。此外，公司还积极为残疾人、老年人、少数民族等群体提供订制化服务，帮助他们便捷地使用现代通信服务。

在促进信息惠民方面，中国移动大力推进“无线城市”建设，不断拓展有良好社会和环境效益的信息化应用，成功将惠民服务拓展至远程医疗、温室监控、矿山安全、智慧物流等多个领域。其中，为帮助解决农民看病难、看病贵问题，公司大力推广“新农合”信息管理系统，仅在贵州，“新农合”信息系统已接入基层卫生医疗单位逾万家，惠及参合农民2 400万人，已有1 300万人通过该平台获得报补。针对日益严峻的食品安全问题，中国移动进一步推广了动物溯源和食品溯源等信息化应用，目前，全国已有超过20亿存栏动物纳入动物溯源系统，读卡终端超过15万台。公司开发与推广手机报、手机阅读、手机电视等新型载体，丰富了社会文化的传播渠道。截至2011年年底，中国移动手机阅读已汇聚了超过27万册精品正版数字内容，日均点击量超过4亿次，构建了国内最大的正版数字内容汇聚平台。公司以信息化服务矿山、冶金、钢铁、电网电厂及建筑等行业的生产管理和日常监控，在促进两化融合方面取得了良好成效。

在带动产业共赢方面，公司全力推动中国自主知识产权技术标准TD-SCDMA的发展，2011年已基本实现TD网络对国内县级以上城市连续覆盖，城区面积覆盖率达到80%，TD客户数稳步增长，实现了“三分天下有其一”的既定目标。公司着眼产业未来发展，立足自主创新，2011年顺利完成了六城市TD-LTE规模试验，推动TD-LTE迈向全球4G主流标准。面向移动互联网，公司积极开创“智能管道+开放平台+特色业务+融合界面”的新模式，与产业链各方共同创造和分享新价值。此外，公司还不断强化供应链责任管理，引领通信产业绿色发展。其中针对SP违规行为，严格执行不良信用合作SP公司名单制度，对严重违规的SP公司两年内终止合作。2011年，中国移动还积极倡导和应用通信设备“绿色包装”，应用比例达69%，节约木材4.4万立方米，超额完成年度目标。

在投身社会公益方面，在积极承担援藏和对口扶贫工作的同时，公司依托中国移动慈善基金会，聚焦扶助弱势群体、支持教育、健康救助和赈灾等方面，持续开展富有实效的公益项目。2011年，继续推进“中西部地区教育捐助项目”，为中西部地区累计建设了1 510所“爱心图书馆”和500个多媒体教室，累计培训中小学校长36 600名。“中国温暖‘12·1关爱行动”累计资助艾滋病致孤及特困儿童15 749名，成为国内最大的艾滋致孤儿童关爱项目。公司还创新将移动医疗与公益捐助相结合，启动开展中国移动爱“心”行动，目前流动筛查车已经为超过万名儿童进行了免费的先天性心脏病筛查会诊，其中330名贫困先心病儿童在项目资助下成功完成了手术。公司还积极倡导员工参加志愿服务，累计已吸纳超过90 000名员工志愿者提供志愿服务超过1 000万小时。2011年，公司荣获“中国儿童慈善奖突出贡献奖”，并连续第四年荣获中国公益慈善领域最高政府奖项“中华慈善奖”。

在助建“两型”社会方面，公司高度重视环境管理，主动节能减排。自2007年以来，公司全面实施以节能减排为核心的“绿色行动计划”，从企业内部、产业链和全社会三个层面入手，为打造资源节约型和环境友好型社会作出积极贡献。在企业自身节能方面，至2011年底，中国移动“绿色行动计划”已实现单位业务量耗电量较2005年下降55%，相当于实现节电160亿度。在带动产业节能方面，公司联手设备供应商，共同打造通信设备节能分级标准，全面应用于中国移动通信设备集中采购，已实现节电约20亿度。在服务社会节能方面，公司积极推广电子化客户服务手段，电子渠道业务办理占比达76%；研发提供车务通、物流通等有显著节能减排效益的产品，帮助社会相关行业节能减排。2011年，公司荣获国资委“‘十一五中央企业节能减排优秀企业”称号。

在关爱支持员工方面，公司积极创新优化人力资源管理模式，切实保障员工权益，支持员工发展，关爱员工身心健康。2011年，中国移动员工培训达97.5万人次，人均培训时间达57.4小时；公司在31省（市、自治区）公司推广实施员工帮助计划，帮助员工实现工作和生活平衡。

总体看来，通过主动、系统地实施企业社会责任管理，将社会责任与公司经营发展密切融合，中国移动有效发挥了企业特长与影响力，在履行企业经营责任的同时，也为社会与环境的可持续发展贡献了积极力量，赢得了上级领导和相关方的认可与肯定。中国移动“战略性企业社会责任管理”“绿色行动计划”“新农合信息系统”等实践入选中央企业优秀社会责任实践；中国移动“农村工程”“绿色行动计划”分别入选美国哈佛商学院和密西根大学商学院案例，成为商业价值与社会价值双赢的范例。

·4·

与国际同行业一流企业对标，能够传导一种间接的市场竞争机制和压力，加上配套的考核、管理措施，确实是促进企业改善管理的有效手段。中央企业对标工作前几年就开始了，并取得了非常好的进展和收获。但是，和世界一流企业比，我们的差距仍是普遍性的。当前，建设世界一流企业的工作，仍然要从对标开始。只有和国际先进企业对标，才会知道我们和世界一流企业到底还差多少？

中粮集团：学标杆 求创新 夯实基础

中粮集团是国内最大的、以粮油食品为核心主营业务的市场化企业，投资控股578家企业，员工总数12万余人，资产总额突破2 000亿元，销售网络遍布全国。

下沉管理重心、加强班组建设

过去，中粮集团是一家主要从事外贸代理业务的商贸企业，员工总数不足千人，大部分集中在北京总部，集团层面缺乏开展班组建设的现实基础和必要性。

经过近10年的战略调整，各项业务快速发展，产业布局越来越广，管理链条越来越长，企业整体性面临严峻挑战。2009年，中粮集团党组提出并确立了“打造国际水准的全产业链粮油食品企业”的新战略。

“全产业链”涵盖从田间到餐桌，包括种植、收储物流、贸易、加工、养殖屠宰、食品制造与营销等诸多环节。“全产业链”战略要落地，不仅需要一流的设备、技术和研发，更需要集团战略重心不断下移，打牢管理基础，实现精细化管理。班组是“全产业链”最后的“关口”，基层员工是打造“全产业链”的主力军。落实“全产业链”战略所需要的质量管理、成本控制、产品创新、食品安全等核心能力，都离不开班组管理水平和员工队伍素质的提升。

正是在这一大背景下，集团党组将班组建设摆上了重要的议事日程。为在系统内全面推进班组建设，2010年10月集团党组专门出台文件，将班组建设确定为打造“全产业链”具有决定性意义的基础。集团党组书记、董事长宁高宁强调“‘全产业链战略的完美执行靠班组”，强调班组长和一线员工是“中粮富有活力和创造力的一群人，是与集团大目标联系最密切的一群人，是在生产一线和市场前沿推动中粮进步的一群人”。

集团总裁于旭波多次主持“班组建设工作领导小组”会议，明确指出广大基层班组是中粮集团发展和管理提升的基石，各级单位要把班组建设放在提升集团竞争力的高度去认识，摆到落实战略的高度去理解，并把班组长定义为中粮“全产业链”关键环节的把关人。

中粮集团还组织召开多种形式的专题活动，包括主题为“固本培元、强基健体”的班组建设推进会，中粮集团首期优秀班组长培训班，2011年班组长质量安全讲师团培训班，集团2011年度阳光班组代表和忠良员工嘉年华会等。

集团主要领导对班组建设的高度重视和精准定位，集团层面丰富多彩的专题活动，不仅激发了各单位一把手抓好班组建设的积极性和责任心，更极大地鼓舞一线广大班组长和员工，为集团提升基础管理水平奠定了坚实的群众基础。

学标杆、求创新，制订班组建设通用标准

中粮集团从外贸代理向实业转型过程中，集团抓班组建设到底抓什么、怎么抓？是要优先解决的难题。集团认真梳理、分析了基层班组的现状和特点，认为中粮集团是一个相对多元化的企业，行业跨度大，班组类型多，既有生产型班组，又有营销型班组；既有管理型班组，又有科研型班组。各种不同班组的建设工作发展极不平衡，各单位对班组建设工作的认识和实践存在较大差异。为此，集团组织力量着手研究制订《中粮集团班组建设通用标准》（以下简称《通用标准》），在集团层面做好班组建设的顶层设计，统一全集团班组建设的目标和规范，推动班组标准化建设，既是推进班组建设的最好切入点，又是班组建设的当务之急。

请教标杆学习经验。中粮集团以内外“找标杆”为抓手。一是先后赴中国移动、国家电网、东风汽车、一汽集团等兄弟单位学习取经。二是借鉴外部咨询公司的“第五级班组”等新理念，拓宽眼界，提升理论水平。三是多次深入集团下属企业开展调研，工作覆盖近100个利润点，深入各类型班组100多个，访谈基层员工近2 000名，系统地了解班组建设的现状，并总结推广了许多内部好经验、好做法、好典型。

结合全产业链战略求创新。在对标和实地调研基础上，系统地总结归纳中粮集团班组建设的通用标准，广泛召开工厂厂长、班组长和一线员工代表等不同层面的研讨会，征求意见，集思广益。经过几上几下、数易其稿，最终出台《通用标准》，分别从班组长队伍建设、班组基础建设、班组员工队伍建设、班组日常管理、班组核心能力建设、班组文化建设等6个方面规范班组建设与管理。

《通用标准》既强调抓好班组员工队伍建设，打造“四个一流”的员工队伍，又把班组长队伍建设作为工作的关键点；既强调抓好班组的基础建设、抓好班组的日常管理，又针对“全产业链”建设的需要，把安全、质量、创新、绩效等核心能力建设摆到突出位置。中粮还把班组文化建设单列出来，推动“忠良文化”在班组的落地。

明确“五抓”形成管理机制，推进班组建设

有了《通用标准》、知道班组建设要抓什么后，中粮集团着力在“五抓”上下功夫，通过抓体系、抓培训解决班组建设具体由谁来负责，明确责任主体；通过抓规划、抓竞赛、抓考评着重解决工作如何推进，明确实施路径。

抓体系。积极推动各级单位建立“一把手”负责制。各级单位均建立班组建设领导机构和工作机构，由“一把手”担任领导机构负责人，并制订本单位班组建设的工作规划与工作方案，形成从集团到经营中心、从事业部到利润点，上下联动、层层抓落实的工作格局，为班组建设的有序推进提供了坚实的组织保障。

抓培训。重点培训三个群体：一是利润点总经理和工厂厂长，督促其进一步重视、并切实抓好班组建设；二是班组建设工作协调人，着力提升协调和推动能力，保障班组建设工作预期目标的实现；三是一线班组长，提升一线班组长作为基层管理者的素质和能力。

抓规划。集团研究制订了《中粮集团班组建设5年规划》，计划用5年时间打造中粮班组建设的“一二三四五”模式，即以打造一个具有国际水准的全产业链粮油食品企业目标为指引，建立班组建设和管理的“两大体系”，切实加强班组基础管理、班组成员基本素质和班组长基层管理者能力的“三基建设”，运用培训、竞赛、考核、激励等“四种手段”，逐步实现中粮集团班组建设全员化、工作体系化、管理标准化、载体多样化、水平国际化的“五化”目标。

抓竞赛。针对“全产业链”建设关键环节和提升企业核心能力的需求，中粮集团以创先争优活动为平台，广泛开展“创建阳光班组、争做忠良员工”活动，通过比安全、赛环保，比质量、赛成本，比素质、赛技能，比创新、赛文化，比协同、赛团队的“五比五赛”，在全集团营造比、学、赶、超的竞赛氛围。

抓考评。集团研究制订了《中粮集团班组建设评价标准》，推动《通用标准》的贯彻落实。通过评价、检验各单位推进班组建设工作的力度和效果，评选年度“阳光班组”标杆和“忠良员工”标兵，表彰班组建设工作的先进单位等方式，推动各单位深入开展达标、对标活动。通过做好标杆示范和典型引路，促进全集团班组建设水平整体提升。

强化班组建设，基础管理见实效

一年多时间里，中粮集团的班组建设取得了阶段性成果，激发了广大员工、特别是基层和一线员工的工作热情与创造活力，基本实现了“下沉管理重心、夯实基础管理”的目标，形成了人人都是“管理者”、人人都是价值创造者的可喜氛围，为中粮集团“全产业链”建设提供了重要推动力。截至2011年年底，全集团成立员工技术创新小组2 369个，提出合理化建议18 570条，创造直接经济效益2.2亿元。

兵器工业：对标先进 推进“三化”

兵器工业集团自1999年组建以来，坚持服务国家国防安全和经济发展的双重使命，推动军品、民品、战略资源、金融流通四大业务持续协调快速发展，主营业务收入、利润等主要经营指标保持年均20%以上的增幅，连续7年获A级中央企业。但我们也清醒地看到，在经营规模及各项业务快速发展的同时，全集团的基础管理工作并没有同步跟进，规模与效益、速度与质量之间矛盾日渐突出，基础管理相对薄弱已经成为制约集团公司持续、健康发展的一块短板。在国资委的大力支持下，集团公司先后派出三批考察团共计106人赴台塑参观学习。通过学习，他们深切感受到，与台塑相比，其差距不仅表现在产品结构和技术创新上，更表现在基础管理的能力和水平上。台塑的成功经验启示他们，管理提升的秘诀就是追根究底、持续改善。兵器工业提升基础管理水平，核心是要建立“持续改善”的管理机制，培育“持续改善”的管理文化。基于此，他们把基础管理与结构调整、技术创新一并作为当前和今后一段时期的三条工作主线，把开展精益化生产、精细化管理和合理化建议“三化”活动作为加强基础管理的重要抓手，全面推进集团公司管理上水平。

大力推行精益生产方式，在提高成本竞争力上持续改善

他们把精益化生产作为持续改善的首要任务，坚持“总体规划、分步实施，企业主导、试点先行，专业辅导、系统推进”，确立了“五年建立覆盖全集团的精益管理系统”的总体目标，明确了从精益班组到精益车间，到精益工厂、精益子集团，再到精益集团的推进路径，先后在石化、特化、弹箭、光电、车辆、汽车零部件等领域启动了两批共16个子集团和直管单位的精益生产试点，并逐步推广到全部44家子集团和直管单位。通过5S、JIT、TPM等精益生产工具的运用，特别是通过生产流程和加工工艺的创新与优化，极大地提高了生产效率，降低了制造成本。从各单位试点工作取得的成效看，通过对标管理，示范区生产线精益改造率达到100%，现场5S管理达标率和项目改善完成率达到85%，生产效率平均提升10%以上，在制品存量、人员作业效率、设备故障率、研发设计和产品制造周期、生产能力、产品一次交验合格率等指标都有了明显改善。仅2011年，通过精益化生产的持续改善，全集团累计增加经济效益8.3亿元。

积极推进管理个性化、精细化，在提高管理的科学化水平上持续改善

兵器工业专业门类比较多，涉及机械、化工、光电、石化、矿产、金融、流通等诸多行业，不同行业之间管理事项和标准不具可比性，用集团平均指标去评价各个子集团也很不科学，用一套办法去治理和激励所有的企事业单位，必然顾此失彼。开展“三化”活动过程中，着力推进以个性化、精细化为重点的管理变革，在战略、投资、权益、绩效、预算以及领导人员管理等方面初步实现了个性化管理，初步实现了一个单位一套管理办法。在对子集团和直管单位的业绩考评上，过去虽然也根据行业特点，分别对工业企业、流通企业和科研事业单位采取了分类考核的方法，但这种方法仍然没有摆脱“多个单位一套办法”的模式。为了进一步提升考核的精准性和针对性，他们对44家子集团和直管单位采取“一个单位一套办法”的个性化考核方式，针对企业发展的短板对症下药，量身打造考核指标，缺什么就重点考核什么，鼓励企业改善短板，实现有特色、有质量地发展。为此，集团公司成立了绩效与薪酬管理部、权益与风险管理部等部门，其主要职责是研究“个性”，实施个性化管理、个性化考核评价。譬如，同为化工企业，华锦集团侧重考核现金流以及装置运行效率等指标，北化集团则侧重考核经济运行质量、精细化工产业园建设以及节能减排等指标；同为科研事业单位，兵科院侧重考核重大项目的策划、推进以及新技术开发、新市场开拓等指标，五洲设计院则重点考核在市场中的地位以及对集团公司重大项目的支撑能力等指标。与此同时，突出了激励和鞭策相结合，强调协商沟通，通过设定不同档次的绩效目标，鼓励各单位自我加压选择更有挑战性的绩效目标，把不同的绩效目标与薪酬激励挂钩，变压指标为合理选择指标，激励各单位挑战高难度目标、赶超同行业先进水平。

深入开展合理化建议活动，激发员工在持续改善中

贡献智慧

他们在开展“三化”活动的过程中，学习借鉴台塑让员工有“切身感”的成功经验，建立了即时奖励的机制，对员工的改善和创新活动随时随地给予奖励，激励和保障员工参与合理化建议活动的积极性。北重集团、一机集团对合理化建议的“金点子”进行重奖，举行大型抽奖活动，特等奖为一辆轿车；一机集团去年仅用于“金点子”奖励的金额就达到150万元。2011年，全集团累计收集到合理化建议16万余条，员工参与率达到44%。为了保证合理化建议的价值性，他们在活动推进过程中，明确了合理化建议的范围和要求，鼓励员工立足单位、立足岗位、立足实际、立足改善提出建议，“小建议大奖励，大建议小奖励”，有效防止了合理化建议活动成为“发牢骚”的载体。在2011年提出的16万余条合理化建议中，提案率为68.9%，采纳率为62.3%，实施率为75%。为了尊重员工的首创精神，保证员工提出的每一条建议都能得到关注和重视，他们建立了规范的合理化建议工作流程，从提案提出、提案审查、组织实施、过程跟踪、验收评价，到组织推广和总结奖励，全部采用表单化管理，确保合理化建议工作的全过程处于受控状态，不放过任何一个改善的机会。通过合理化建议，2011年节创效益1 000万元以上的单位就有12家，全集团累计实现节创效益3.8亿元。

强化制度的精简执行，在提高制度的有效性上持续改善

精细化管理的显著标志就是制度的有效执行。他们在制度建设方面，学习借鉴台塑的经验，强调制度的简单、务实和可执行。一方面，对各项管理流程进行重新梳理，对集团公司成立以来发布的592项制度进行清理，废止了108项制度，其余规章制度分批进行了修订完善，在保证各项事务有章可循的前提下，强调制度的精简高效。另一方面，实行制度建设的“归口管理”。为保证制度的有效执行和持续完善，他们在制度的制订、执行、监督方面明确了责任，在总部政策研究室设立制度建设处，专门负责集团公司制度体系设计与统筹，对制度的出台实行严格管控，防止“政出多门”“制度泛滥”；总部业务部门负责制度的执行和完善，在制度执行过程中及时发现问题，及时进行修订；总部监察审计部门负责对制度执行的有效性进行监督和稽核，确保制度的有效执行。

培育创新和执行文化，营造持续改善的良好氛围

他们在推进管理提升的过程中，注重将“持续改善”的理念作为集团公司统一的意志，作为全系统员工共同的价值取向和行为习惯，倡导“创新就在你身边，人人都可以创新”的创新文化和“说到就要做到”的执行文化。为了将他们倡导的文化理念转化为员工自觉的行为习惯，一方面坚持领导带头，领导人员是企业文化的第一倡导者、第一执行者、第一实践者，领导人员的一言一行、点点滴滴都要符合企业文化的要求，以此来带动广大员工自觉践行。比如，规定领导人员要和普通员工一样提出合理化建议。另一方面，坚持把制度作为文化落地的载体，每一项制度的制订都要体现文化的内涵和要求，通过制度的刚性执行来保证文化的落地。在质量、安全、环保管理方面，他们大力倡导对细节问题“零容忍”的文化，在相关制度中明确“违规行为视同结果追究责任”，通过制度的强制执行，有效缩短了“说到”和“做到”之间的距离。集团公司每两年就组织开展一次“创新大赛”，以员工的姓名命名创新成果，每年获得成果命名的员工超过5 000人，集团公司设立创新基金，对有价值的创意进行立项并给予经费支持。通过“三化”活动的开展，“创新就在我们每一个人的身边”“人人都有创新潜质”的观念深入人心，创新文化在兵器工业逐步培养和形成。

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我国经济经历了持续30年的高速增长，开始进入了一个紧缩时期。这是由国内外市场形势以及我国经济发展的阶段性所决定的。在经济扩张时期，成本高低对企业来说，是赚多赚少的问题；而在紧缩时期，成本因素对一个企业生存发展的作用影响日益突显，对一些企业而言更是关系生死的问题。面对当前国内外严峻的经济形势，中央企业必须高度重视降低成本工作，不断开源节流、降本增效。

东航：借脑控制成本

东航从2008年的巨亏中走出来，经历了“活过来、站起来、跑起来”的三年奋斗，正在向“飞起来”的目标努力，这些都离不开采购管理的有力保障。提升采购管理水平始终是东航成本控制战略的重要组成部分，也是东航着力改进的管理领域之一。东航年度采购规模约350亿元，其中机务维修采购、保险、班车、差旅等一般性支出、以及餐食和机供品等领域的采购规模约79亿元，可通过采购管理提升快速实现降本增效。

强化采购管理工作的具体做法：

关注实效，促进咨询方参与采购管理执行。为了保证咨询取得实质性的成果，东航与咨询公司商定采用项目咨询费与项目落地成果绑定的合作模式。咨询公司不仅提供采购管理改进方案，而且要派出采购管理专家直接参与东航的采购管理工作，直接进驻东航办公室，依据咨询方案示范指导东航业务骨干进行实际操作，切实帮助东航实现预定的节约目标。

咨询方采购管理专家直接进驻的做法，确保参与项目的东航业务骨干人员通过观察管理专家的实际操作，更加深刻地学习到采购管理的理念与方法，避免了知识传递过程中的误解和效率损失，迅速提升了专业能力。同时，咨询方的采购管理专家作为外部人员亲自参与项目，能有效避免采购管理工作的内部利益关系，在整合协调东航跨部门合作时具有更好的客观性。

强力推进，高层加入项目团队。东航成立了由马须伦总经理亲自挂帅、公司各分管领导共同参与的项目管理委员会。委员会下设项目管理办公室、餐食机供品项目组和机务维修项目组，由采购中心、服务管理部、财务会计部和工程技术公司相关领导及业务骨干与咨询公司派出的专业咨询顾问共同组成。项目管理办公室设立双周例会制度，使项目执行人员有充分的机会向项目组领导汇报进度、讨论疑难问题、订立跨部门解决方案，从而迅速有效地突破瓶颈，以确保项目顺利推进，取得成果。

双管齐下，快赢项目与长效措施相结合。在项目初期，东航就设定了“短期快赢见成果、长期攻坚固成效”的目标。一方面，项目组通过快速诊断，迅速制订了取得快赢的思路和系列举措，并在短时间内取得实效；另一方面，通过建立和优化一系列采购相关管理流程和决策机制，健全相应的组织架构，使本项目的成果能够固化在东航内部，形成长效的组织、流程和机制保障。

培养人才，咨询与培训相结合。项目组以“跟帮带”的模式，使参与项目的东航业务骨干学习了关键技能，提升了采购管理水平，培养了一批未来的核心骨干。同时，项目组还针对采购、机务、财务等相关单位，以大范围授课和小范围研讨相结合开展培训，提升了相关人员的谈判技巧和成本优化等方面的知识与技能，打造一支掌握现代采购管理理念和方法的采购管理专业队伍，为采购管理水平的提升奠定了人才基础。

强化采购管理工作的实施

在项目初期，他们设定了“快赢先行、能力建设、重大攻坚、变革管理”的4大工作目标，并分为“餐食、机供品和一般支出快赢模块、维修成本优化模块、采购支撑体系、变革管理及监控”4大模块分步实施。

快赢先行

快赢的工作重点聚焦于餐食、机供品采购和一般支出两大领域。项目组通过快速诊断，确定了“分品类、重寻源、管需求、堵漏洞”的快赢思路和系列举措，取得了近1.3亿元的降本。

“分品类”指的是按品类制订速赢策略。项目组将全部500多种机供品分为19大类，根据不同品类特性和供应共性，开展品类管理，并采取不同的速赢降本方法。

“重寻源”指的是扩大供应商基础，充实供应商库。项目组选取相应行业国内外优质供应商423家，采用3轮竞争性谈判的模式开展选拔。同时，为了以客观公正的方式，评选各供应商产品品质，项目组还引入了盲测和第三方评审机制，开展了近50场测评，选择出符合或超出东航品质要求的产品和供应商。针对18大品类，进行了约1 000场谈判后，精选出一批质优价廉的优选供应商，并迅速与旧供应商切换。机供品和部分一般支出项目迅速降本达到21%，年化成本节约达到约5 600万元，而且避免了因物价上涨而引起的约1 600万元的成本增加。

“管需求”指的是调研需求，减少浪费。项目组在开展了大量调研和细致分析后，采取了重点低配早班以及商务航班餐食、优化干点配置、取消中长航线小杯水、经济舱叉勺一体化等一系列需求管理举措，取得了约1 300万元的成本节约。

“堵漏洞”指的是开展超收审核。项目组重点审核了餐食成本和周转品回流，分别可取得3 000万元和100万元的成本节约。为有效开展此项工作，采购中心增加8人编制，在目前IT系统尚不足以支撑自动化审核的状态下，采用人工方式进行审核，以小投入换取大产出。

能力建设

规划采购管理体系。项目组通过评估发现东航目前的采购和供应管理模式仍处在小规模航空公司管理模式阶段，供应链上管理割裂，管理流程不通畅，存在较大管理真空，也缺乏统一管理供应链调度和指挥的方法、工具和能力。因此，通过对标国际一流企业采购和供应链管理，设定了能够支撑东航未来5～10年高速发展、且能构建枢纽网络化模式运营的采购和供应链整合管理体系。

优化采购组织和流程。项目组通过评估确定了短期可以改进的组织、关键流程和管理方法，并实施了改进工作，如增派餐食审核职能人力，设立质量检验科室，建立机供品寻源采购流程、质量检验流程、集中付款流程、机供品中周转品回流流程和管理方法等。

引入现代采购管理方法。项目组通过引入成本分析理念，创建了餐食成本分析法。通过对130套餐谱的餐食成本分析，发现目前餐食价格普遍偏高约20%，并计划以此为基础进行推广，与供应商开展基于餐谱事实成本的谈判，进一步挖掘优化空间。

重点攻坚

项目组通过建立战略维修采购体系，共计实现降本8 400万元。主要涉及以下两个项目：

推进周转件送修的战略采购。由于涉及关键大件和小件、国外和国内送修，范围太大，项目组从中选择3类周转件，分别成立3个小组来具体推进。包括：a.推进部附件小件集中送修。项目组研究领先同行部附件集中送修工作的优缺点，回顾东航之前集中送修尝试的经验，选取了1 200个国内送修的部附件（小件）开展集中送修工作。采用组包竞标的做法，按照系统相关性和多家竞争性的原则，科学地组成180个送修包。同时，扩大承修商参与范围和能力广度，以邀标形式尽可能囊括国内所有有能力的厂家参与。经过资格确认、初步商谈、邀请报价、能力评估、综合评分、补充认证、合同签署、SAP固化等环环相扣的过程，项目组实现承修机构从近70家集中为40家，整体成本平均下降33%，约6 700万元。b.推进机轮刹车集中送修。项目组以上海地区的机轮刹车的大小修为起点，以上航内场自修成本为谈判筹码，召集供应商参与报价，争取了大于1 200万元的成本下降。c.推进APU（辅助动力装置）小时包修合同降价，实现大于500万元的成本下降。

推进PMA件（国产替代件）的开发与应用。针对东航刹车片即将签订B737-NG系列飞机十年排他协议的情况，项目组深入分析了OEM与PMA刹车片全套部件在安全可靠性、全面成本、售后服务等方面的优劣势，认为应该采取制衡策略，建议慎重考虑部分机队采用PMA刹车片，以平衡OEM厂商垄断的风险。同时，项目组与供应商谈判，迫使其在原有报价基础上下调3个百分点。此项为东航带来1 400万元的成本节省。

变革管理和监控

推行例会制度。项目组从项目初期就建立起双周例会制度，公司领导以及其他项目组相关领导定期听取项目组汇报，总结成功经验，分析项目组遇到的各种问题，协调各部门，并拍板关键决策，推动项目顺利实施。

全面培训宣贯。项目组在指导东航业务骨干学习关键技能、提升管理水平、打造未来核心骨干队伍的同时，还针对各项管理提升措施，在全公司范围内开展了多次宣贯和培训工作，保障了各项举措的落地实施。

航天科技：实施成本工程 提升竞争实力

中国航天科技集团公司自成立以来，始终把管理能力的提升摆在重要位置，以增强航天“软实力”为切入点，大力实施航天成本工程，努力践行有中国特色的航天科技发展道路。

实施航天成本工程的主要做法

1.实施顶层设计，明确工程目标与要求。

“成本工程”启动前，集团公司开展了深入全面的成本多动因分析，通过数据分析、问卷调查、座谈访谈、实地调研、典型案例分析等多种手段，查找出工作中存在的“成本意识不强、结构不合理、管理的组织体系和制度体系不健全、管理基础薄弱”等主要问题和薄弱环节。在此基础上，结合集团公司发展的现实需要，充分发挥航天系统工程优势，完成了顶层策划并全面启动了航天成本工程建设。制定航天成本工程建设总体方案，明确以“坚持成本管理与圆满完成航天任务相统一”为指导思想，坚持航天任务“三保”（保质量、保进度、保成功）、“三全”覆盖（全员参与、全寿命周期受控、全要素管理）、“三维”管控（技术质量、进度、成本三个维度约束）的工作原则，提出“到2010年初步建立质量与效益相统一的国家航天型号成本工程有效模式，实现国家航天型号质量与效益协调统一，促进国家航天型号研制任务圆满完成”的任务目标，并部署了三个阶段的实施途径，对集团公司总部、研究院、所（厂）、研究室（车间）以及班组等各层级，从意识、组织、制度、责任、实施、指标、考核这7个方面提出具体目标和工作要求。所属各单位以总体方案为指导，相继制订了本单位的成本工程建设规划、年度计划等，进一步分解落实工作。截至目前，各阶段的任务目标已经顺利实现，航天成本工程进入了效果评估和长效机制建设阶段。

2.构建“三位一体”的管理体系，确保部署落实到位。

集团公司构建了组织健全、责任明确、制度完善的“三位一体”航天成本工程管理体系。其中，按照“纵向到底、横向到边、重点突出”的原则，大型科研生产联合体（研究院）及其所属136家企事业单位，都成立了“一把手”亲自挂帅的成本工程领导机构，以及各有关部门共同参与的工作机构；绝大部分车间、研究室、班组，也相应成立了成本工程管理小组，并进一步明确了各环节的工作责任，全集团上下形成了共同参与、统筹协调、分工明确、权责到位的组织、责任体系。与此同时，集团公司出台了《航天成本工程建设指导意见》《航天成本工程三期规划》等一系列具体指导性文件，所属各单位也相应地建立《成本工程实施办法》《成本管理办法》等制度，甚至车间、研究室、班组等基层组织也都制订了《成本管理细则》，部分班组还制订了《班组成本管理指南》《班组成本守则》《班组成本核算办法》等。此外，为了充分发挥广大员工的力量，我们重点加强了基层班组的成本工程建设，广泛开展科研、生产、经营、管理、保障等各领域、多工种、多层次、多岗位献计活动，组织赛技术创新、赛小改小革、赛合理化建议“三赛”活动。可以说，通过顶层发动、自上而下推进，航天成本工程建设迅速在全集团展开，各项工作得到有力落实。

3.统筹技术质量、进度与成本，加强全过程成本管理。

我们在航天型号的方案和设计、研制生产、试验验证、产品交付、发射、维护保障的全生命周期中，综合考虑优化成本的措施。比如，在型号的方案和设计阶段，按照“模块化、系列化、通用化”原则，推行DFC（面向成本的设计）、DFMA设计（面向制造和安装的设计）、DFT（面向试验的设计）等理念，充分采用成熟技术，合理选择技术难度、技术指标、元器件原材料等级标准，减少过度冗余设计。在研制生产阶段，工艺人员提前介入产品设计，制订科学、合理的工艺方案，采用精益管理、六西格玛等攻克工艺难关，提高工艺技术水平，同时，打破零组件按“任务批”组织生产的固有模式，应用成组技术，对单机、模块、部件和零组件等不同层次的相同部分实施组批生产。在试验验证阶段，尽可能地创新试验方法，更多地采用数字化仿真试验，以半系统和单机试验代替系统整机试验，以地面试验代替飞行试验，以系统冷试车代替热试车等，通过采取各种优化措施降低试验成本。与此同时，他们实施了《航天项目全周期预算管理》，依据项目研制的不同阶段，分解并制订全过程、全周期的成本预算，在关键环节实施控制和动态调整，并严格控制各项费用支出，保障了项目经费的高效使用。

4.加强成本文化建设，努力营造良好环境氛围。

2006年，集团公司正式发布了航天成本文化。在继承和弘扬以“艰苦奋斗、勤俭节约”的传统成本文化基础上，引入了战略成本管理、成本策划、精益成本管理等思想，明确提出了“成本是责任、成本是效益、成本是竞争力”的成本观，“系统策划、源头控制、精细管理、创新求效”的成本方针以及“成本最优、价值最大、实力最强”的成本目标，构建形成了具有航天特色的、先进的、系统、融合、开放的成本文化体系，并通过印发成本文化读本、征集发布成本格言、推广成本工程优秀案例等形式，推动成本文化落地。几年来，集团公司98.6%的领导干部、96.3%的型号两总、100%的班组长以及近80%的设计工艺人员，共计4万余人参加了成本文化和管理知识的培训；各级员工创新性地提出了近4 000条具有代表性的成本格言，比如，设计师队伍提出了“笔下一条线、成本千千万”、管理和生产人员提出了“成本责任人人挑、人人头上有指标”等优秀格言被广泛宣传；集团公司还编写了近300项具有典型示范作用的成本工程优秀案例，使得成本工程的理念和方法深入人心，成为每位员工的基本行动指南。

5.加强全员考核激励，强化成本工程长效机制。

每年集团公司都通过总经理责任令、经营业绩目标、党组年度工作要点等形式，明确各单位责任人成本工程的年度任务，并将成本费用率等指标作为主要考核指标，年终考核、兑现年薪，并与奖惩、升迁挂钩；2006年，集团公司修订了《型号领导干部管理规定》，纳入了成本工程管理的要求，对400多名型号两总明确提出“在保证航天型号质量和进度的前提下，技术方案经济合理、成本控制得力、节约经费效果明显”的具体考核要求，进一步分解了责任、传递了压力；与此同时，集团公司对近8 000个班组制订了成本管理的具体考核标准，部分单位对降本增效实际效果明显的班组和个人，给予物质奖励等。目前，全集团已经形成了各单位负责人、型号责任人以及班组全员的成本工程责任考核机制，成本工程已成为一项日常性工作融入型号科研生产过程中。

在总结多年来航天成本工程有效做法的基础上，他们将航天型号成本管理的理念和方法，融入了集团公司宇航系统、导弹武器系统、航天技术应用产业、航天服务业四大主业的发展建设中，通过实施产融结合、预算管理、投资管理、全面风险控制等综合治理措施，努力做到开源节流、降本增效，大力提升集团公司的综合管理水平和能力。

实施航天成本工程的主要成效

实现了航天型号研制效率与经济效益的同步提高；有力保障了重大航天型号任务的顺利实施，增强了航天发展的后劲；基础管理能力得到了显著增强；航天产品的国际竞争力和国际市场份额大幅提高；促进了集团公司经济规模和运行质量的同步提升。成本工程实施以来，集团公司营业收入年均增长22%，利润总额年均增长32%，营业利润率由6%增至8.1%，成本费用率从97%降到了93.6%，资产负债率由72.2%降至59.4%。到2011年，集团公司的总资产突破了2 000亿元，营业收入突破了1 000亿元，利润总额突破了100亿元，他们还相继处理了近150亿元的历史包袱，集团公司的整体经济规模和经济运行质量均实现了大幅提高。自2004年国资委对中央企业开展经营业绩考核评价以来，集团公司已经连续7年、两个任期始终名列中央企业负责人经营业绩考核A级和“业绩优秀企业”行列，从2006年国资委进行财务绩效评价以来，集团公司始终处于军工行业优秀水平。

长安工业：深入开展降本增效 扎实推进管理提升

兵器装备集团长安工业在管理提升活动中，深入推进降本增效工作，持续改善经营质量和经营效益。2012年全年，在生产任务与上年同比上升的情况下，降本增效节创价值同比增加30.8%；设备利用率达到72%，同比增加3.2%；万元工业增加值综合能耗降为0.2597吨标煤，同比下降40%。

深化降本增效，大力推进精益管理

开展“精益三个一”活动。2012年有近1 660名员工识别了一项身边的浪费，累计识别浪费4 773项；近2 000名员工已掌握一种或几种精益工具，目前已实施完成改善项目近1 000项。

推进企业中层管理人员精益“双十”活动。即每名中层管理人员找出10个问题，并完成一项价值10万元以上的管理改进提升项目，全年公司累计提出改进提升项目共1 012项，针对这些提升项目制订了整改措施并扎实开展了改善行动，有些项目已取得初步效果。

持续开展成本领先行动，深入推进挖潜活动

在生产、保障等各个环节逐步减少浪费，2012年全年共节创价值达5 289万元，同比增长10%。深入开展党支部牵头项目，以党员为骨干牵头倡导“节约一滴水一分电一页纸”活动，全年累计节创价值达70余万元。持续开展合理化建议活动，全年累计收集建议近2万余条，实施近8 500条，节创价值达5 500万元。建设价值创造型财务管理体系，实施全面预算管理，大力降低各项管理成本费用，2012年公司的各项业务费用同比下降约20%。

加强经营过程管控，大力推进技术创新和质量改进

2012年完成技术创新工艺改进项目92项，节创价值近378万元。加强物流管理，优化仓储物流，推进8#塑料箱重复利用项目，加强用车管控，全年节约成本约115万元。加强质量管理，坚持质量持续改进，实施QC攻关、质量控制点等提升措施，2012年产品良品率同比提升4.5%，质量损失同比降低3%。

深化分配体系调整，建立模拟利润管理模式

对员工工资结构进行了调整优化，增加员工工资性收入。转变对生产单位和业务单位的管理方式，建立模拟利润的管理模式，加大放权、授权，进一步激发分厂内部管理的潜力。通过这些措施，2012年劳动生产率同比增长23%，人工成本减少3 200万元。

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世界一流企业无一例外都高度重视管理创新尤其是商业模式的创新和新的管理方法的应用。近些年来，中央企业管理创新取得显著成效，但与世界一流企业相比，基础管理与管理创新能力仍然有待提高。在重大开创性管理创新成果方面，我们总体上还处于学习、模仿、改善、应用的阶段。

新兴际华：模拟法人激活力 快速联动创效益

新兴际华集团有限公司为了适应快速多变的市场，更好地抢抓机遇，有效应对国际金融危机，新兴际华认真按照国务院国资委的部署和要求，坚持苦练内功，不断提升管理水平，逐步探索和创建了以“层层模拟法人、环环快速联动、人人面向市场、招招应对危机”为核心的“企业内部模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”（简称“两制”）。

经过3年多的努力，“两制”的推行已取得明显成效。2008—2011年新兴际华营业收入、利润、EVA年均增长率分别达到58.1%、33.1%和45.6%。其中，核心企业新兴铸管股份公司2008—2011年实现营业收入和利润年均递增36.7%和42.6%。2012年一季度，在国内外经济面临下行压力的不利形势下，新兴际华营业收入、净利润、EVA同比分别增长了42.8%、16.6%和36.8%，继续保持稳中求进。

“两制”的具体内涵

企业内部模拟法人运行机制是以满足市场需求的快速联动为前提，以向全员赋权配责为出发点，以利润为中心，以成本为主线，以考核为手段，将市场化机制引入企业内部各分厂、工序之间，将本来不是法人的内部经济主体推行模拟法人运行，实现“人人都要负责，人人都要当家”；工序间实行产品买断，最终产品贸易买断，全面推行委托招标、比价采购制度；实行业主负责制、质量协商制，确保整体成本最优、效益最佳，实现“模拟法人激活力”。

产供销运用快速联动反应机制是以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，以市场为导向，通过信息共享传递外部市场压力，实现“人人关注市场、人人挖潜算账”；把握资源、产品、物流、资本四个市场的区域差、时间差、品种差及价格差，及时将市场信息通过信息共享平台，实现生产、采购、销售、物流、用户五个环节快速联动，形成市场信息“内循环”，促成生产经营快速决策，深挖采购、生产、物流、销售、资金五个利润源泉，实现“快速联动创效益”。

实施模拟法人运行的主要做法

细化核算单元，明确责任主体。通过划小核算单位，对目标成本和目标利润实行动态测算、动态调整，将业绩指标逐级分解落实到工段（工部）、班组、员工，实现指标层层分解、责任层层落实、压力层层传递、活力层层激发。比如，他们把每个实业部视作独立的法人实体，各种产品完全按照市场售价进行核算，即实业部间产品“买卖”市场化，通过实业部利润保公司利润。通过细化核算单元，各实业部直接体会到来自市场的压力，明确各工序的职责、目标。又比如，他们每月由模拟法人领导小组根据各管理部门提供的产量计划、原燃料滚动价格、产品销售计划和价格等推算目标利润，以各产品在当前市场上被接受的售价为基础，核算出目标成本。各实业部再根据模拟法人领导小组下达的利润指标，制订出实业部和工段两级目标，各工段再将实业部的细化指标分解到班组，层层明确落实指标责任。

优化预算计划，落实工作重点。针对完善全面预算管理体系，他们要求各企业制订预算要坚持做到“五个面向”“两个扎根”和“三个对标”。所谓“五个面向”，即制订预算要面向全体管理者、面向市场营销人员、面向设计研发人员、面向全体党员、面向全体职工，确保预算制订做到全员参与。所谓“两个扎根”，即制订预算要扎根市场（要用3倍的市场预期来保预算收入），扎根基层（从群众中来，到群众中去，指标落实到最小单元及职工个人），确保预算制订要有具体支撑。所谓“三个对标”，即制订预算要与本企业今年三个月的最好水平进行对标、与本企业历史上的最好水平对标、与同行业优秀指标进行对标，确保预算制订体现高标准、高水平、严要求。

强化业绩考核，严格薪酬兑现。他们突出以薪酬考核委员会为主导、以年度目标和战略目标为核心、以动态管理为管控手段，坚持不断深化业绩考核与薪酬管理体系。比如，他们进一步强化了EVA考核，将EVA列入经营效益考核指标，占40%；同时加大全员劳动生产率考核，增加了发展成果共享考核指标和社会责任考核指标。严格遵循“业绩上、薪酬上、职级上，业绩下、薪酬下、职级下”的原则。

实施产供销运用快速联动反应的具体做法

随着外部市场的变化、特别是内部实施“模拟法人运行机制”以来，为了实现“紧贴市场、信息共享、及时协调、快速反应、综合平衡、谋求最佳”的更高管控目标，他们建立了多形式、各层级的快速联动机制。

建立供需联动机制。包括贸易部门与生产部门的产销联动、采购部门与生产部门的供产联动、采购部门与运输部门的供运联动等。比如，既有由贸易部门随时找生产部门的协调联动，以努力满足用户的需求和订单需求，也有由生产部门随时主动找贸易部门的协调联动，以努力满足利润最大化和满负荷生产的需求，构建产销利益共同体。又如，随着采购监督权的进一步完善（采购合同生产部门要签字）和生产部门为保证利润最大化的需求（增设了采购工程师岗位），促成了采购部门与生产部门随时协调联手采购。

建立工序联动机制。为确保各自工序利润的最大化，上道工序、下道工序之间随时进行沟通协调，达成共识，协同行动。既有上道工序为下道工序努力创造有利条件，尽力满足效益最佳的需求，联手创造利润最大化；也有下道工序充分理解上道工序的实际困难，联手处理有关问题，确保整体综合效益最大化。

建立多元联动机制。公司内部两个以上相关单位、相关部门通过定期召开通报、沟通、协商、决策会议加强联动。比如：由销售部门牵头组织的供、产、销相关人员的沟通协调、联动反应会议制度，或者供、产、销、运相关人员的沟通协调、联动反应会议制度，以及供、产、销、运、用相关人员的沟通协调、联动反应会议制度等。

建立内部联动机制。各个实业部自己建立的内部有关单位、有关人员，如生产工段、辅助工段、机关部室等单位，设备管理、质量监督、成本测算等人员参加的联动会议制度，由各部负责人视情况变化随时或定期组织召开。

建立区域联动机制。公司各地工业区建立的所属实业部、职能部门等单位的生产、采购、物流、财务、销售等有关负责人参加的沟通协调、联动反应的会议制度，由各工业区的总经理组织召开，一般每两周召开一次，特殊情况下随时召开。

建立高层联动机制。公司建立的由主管采购、生产、质量、财务副总经理和贸易总公司主管领导以及各工业区（企业）总经理等负责人参加的通报点评、沟通协商、联动反应的会议制度，由公司主管营销的副总经理组织召开（公司总经理参加并作最后决策），一般每季召开一次，特殊情况下随时召开。

主要保障措施

建立领导小组，规范联动制度。即各个实业部、各个工业区和公司三个层面的联动工作领导小组，并明确各自的职责。同时在各个层级都建立了联动会议制度，并分别规范了会议程序、内容、主持等，每次联动会议之后都要形成相应的会议纪要。

改革机构设置，完善业务流程。增加了公司大宗原燃料采购合同签订要由“模拟法人单位领导签字确认”的程序，销售部门在下达产品订单时要坚持“向利润高的产品及品种规格倾斜”的原则。采购中心增设了“物流经理岗位”，焦化、炼铁等实业部增设了“采购工程师岗位”，要求采购工程师不仅要熟悉原燃料基本专业知识，而且还能够随时根据市场变化、原料结构变化及时测算出成本和利润，承担一定的即时算账职能。

公司还在资产财务职能管理部门之外，专门设立了直接归属公司主要领导管理的营运会计岗位（增岗不增人），每月对快速联动关键环节的指标、效率、效益等各个要素至少进行一次评价考核，及时发现联动中出现的问题，确保快速联动各环节落实责任，联动达到最佳效果。

完善信息平台，增强数据支撑。他们将采购信息、生产信息、销售市场信息、物流信息汇聚成简明扼要的决策数据支持系统，使参加联动的成员能够从平台上获得及时的相关数据信息。通过数据支撑，为模拟法人会算账、知行情和快速联动反应提供信息保证，促进了“日跟踪、周分析、月对标”。

（责任编辑：胡 正）