企业组织资本的惰性倾向及其克服

周艳 童勋

摘要：组织资本能够促进并强化企业的核心竞争力，同时也会形成惰性，阻碍企业创新，因此有必要对组织资本的惰性及其克服进行研究。文章介绍了组织资本的概念形成及其内涵，从认知及学习角度分析了组织资本对核心竞争力的影响，分别从惯例、结构及文化三个方面阐述组织资本惰性的来源，并探讨其克服途径。

关键词：组织资本；惰性；惯例；结构；组织文化

自20世纪20年代开始，经济学家逐渐意识到组织作为一个整体也具有一定的资本属性。Knight（1921）认为提高生产力的方法多种多样，除了传统的设备投资等方法之外，对组织的改善也能提高生产效率。其后Marshall、Kuznets、Gordon、Becker等人也相继提出同样的观点，认为正规组织可以被视为一种财产形式，它能够产生1+1>2合力作用，使得组织创造出比单个组织成员加总更大的产出。然而事物总有两面性，组织资本所具有的惰性倾向也可能成为企业的创新障碍。

一、 组织资本及其构成

Prescott和Visscher（1980）正式提出组织资本的概念，他们认为有关员工和任务特征的信息是厂商的一种资产，这些有价值的信息及相关人力资本即为组织资本。此后，组织资本的概念内涵和外延不断发展，人力资本、知识资本、企业文化、无形资产等概念陆续被纳入到组织资本的研究范畴中来。Stewart（1991）提出知识资本的价值存在于人力资本、结构性资本以及顾客资本之中，其中结构性资本就指的是企业的组织结构、制度规范以及企业文化。

可见，作为一种协作组织，企业在经营发展中会形成关于自身资源运用的独特知识和技能，这种组织资本是显性知识与隐性知识的结合，既可能蕴涵在企业内部的惯例以及价值观、理念当中，也可能体现为企业独特的组织结构。通过组织资本，企业能够以更有效的方式来配置及使用资源，从而实现其他资本形式的增值。惯例、结构以及文化构成企业组织资本的三种基本表现形式。

1. 惯例。演化经济学认为，企业的决策是由其惯例决定的：即由企业内部实行得很好的活动模式决定。组织内所面临的问题或所处理的事务，有很大一部分是常规性的，因此通过长期试错以及修正的学习过程，企业会形成一系列的程序性行为模式以及技能，从而以最短的时间、最低的成本、最佳的方式完成该任务。而对于非常规的活动，组织也会形成一定的惯例来对解决方法进行选择。惯例存在于企业的方方面面。

2. 结构。它是通过企业对责权结构的设计与变革进行投资所形成的资本形式。企业的责权结构也即组织结构，是指为实现目标而进行分工协作所形成的结构体系，主要包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。结构资本存量的大小，会影响到一般物质资本和纯粹人力资本的结合方式，也会影响企业总体知识存量的水平。因为企业责权结构不仅决定了企业内人与物的匹配状况、企业激励机制的性质，而且也是企业正式信息网络的基础。

3. 文化。这是指持续地投资于培植企业所特有的价值观念和行为规范而形成的一种能够给企业带来潜在收益的资本形式。具体地说，投资于文化资本包括那些用于规章制度和道德规范的建立、企业历史和典型故事的塑造、主导观念和管理风格的形成、组织气氛和凝聚力的维护、成功标准和企业形象的设计等方面的投资。企业文化的形成是一个长期过程，受到企业发展路径以及发展历史中许多特殊细节的影响，比如创始人以及历任高层管理者可能都会在企业文化上留下深深烙印。企业文化是需为监督付出高昂代价的价格性激励系统的替代物，通过改变企业员工的偏好来达成企业内行动的一致性。

二、 组织资本的作用

组织资本的形成是长期积累性学习的结果，企业拥有不同的资源，采取了不同的发展路径，由此形成了不同的惯例、结构以及文化，这些资本不是通过市场交易可以得到的，具有稀缺性，是企业核心能力的重要载体。

组织资本对核心能力的作用就在于它能够引导资源的积累和配置。首先，通过对注意力的配置，组织资本影响了企业的战略机会选择。20世纪40年代，Simon（1947）提出了一个当时很新颖的企业行为观点，他大胆地偏离了当时经济学家们的理性观点，在解释企业如何决策时强调人的理性是有限的。而企业会有选择地引导决策者注意某些方面而忽略其他方面，从而影响个人决策。因此企业既是认识过程又是结构化过程，因为决策是人的有限注意力和企业对个人注意的结构性影响的产物。

Ocasio（1997）提出了一个注意力定位以及组织行为的模型，用于说明企业内的结构性资本是如何影响了企业决策。他认为企业的行为是企业引导和分配决策者注意力的结果，决策者做什么取决于他们把注意力集中在哪些问题和答案上，而他们会关注哪些问题和答案又取决于特定的情况以及企业的规则、资源和关系是如何将主题、答案和决策者配置到特定的程序性和交流性渠道中。即组织的注意力结构会影响企业参与者对注意力的配置，这种注意力实际上就可以看作是企业的组织资本，组织的惯例、文化以及参与者镶嵌其中的组织结构都会决定企业家人力资本是对所处环境的理解，会注意到哪些战略机会，以及会以何种方式、标准对战略机会做出选择。因此，企业的核心能力培育并不是企业家个人独立判断的结果，而是受到了组织独特资产的影响。

随着企业经营过程延续，组织资本更是会通过积累性学习不断增加强化，作为企业内的广为认可的行为方式、权责结构以及价值观，组织资本决定了企业内其他资本的运用效率，企业因此形成自己的独特竞争力。Ranjay Gulati（1999）对11家大型跨国公司的153位经理进行访谈，认为企业对联盟的加入受到两个因素的影响，企业的网络资源以及企业能力。企业通过之前对联盟的加入能够构建与形成这种伙伴关系有关的惯例，并通过不断反复强化这种惯例，从而形成管理联盟的特定技能。这种独特的行为模式以及技能就成为企业核心能力的基础。

三、 组织资本的惰性倾向

然而，作为组织学习的结果，组织资本具有路径依赖的性质，会出现惰性倾向。作为组织记忆的惯例，可以简化企业对复杂性环境的理解和反应，协调组织成员的行为，同时使个人目标与组织目标保持一致。因此，为了保持组织记忆的连续性，企业倾向于复制以往的成功惯例。当组织必须进行变革时，这种变革往往也会借鉴以往的先例，往往表现为以往惯例的重新组合。可见惯例一旦形成，就会成为组织行事的基本模式，难以改变。组织结构的惰性则体现于科层制的官僚主义倾向。随着企业规模扩大，企业的内部规则以及制度都趋于严格化，等级越来越森严，权力流向越来越一元化。

而企业文化，可以说是企业各项资本中最难改变的部分。企业文化具有很强的历史性，它不可能在一夜间形成，是一个长期积累的过程。要建立一种组织文化，人们要花费相当多的时间来分担和克服共同遇到的一个又一个困难。因此，一个特定的文化是由一群人在特定的物理、社会和经济环境中共同活动的历史过程中形成的。不仅如此，文化的效应也具有过程的持续性。一个人一旦接受了某种文化，这种文化就变成他生活的一部分。所以，即使采用某种外部力量把文化的形式加以消除，其内在的效应还是会支配个人的行为。

惯例、结构以及文化的惰性倾向往往会成为阻碍企业战略变革的重要原因。Mary Tripsas和Giovanni Gavetti（2000）对宝丽来公司的战略调整进行研究时提出，作为曾经的即时成像领域的企业领袖，宝丽来曾经考虑向数码摄像领域发展。和大多数人的设想不同的是，在技术方面该公司并没有遇到多少阻碍。由于早期在电子技术方面的投资，宝丽来能够在广泛的技术领域内开发出关于数字成像的尖端技术。但是这种战略转型还是失败了，原因就在于公司一直以来“技术为先”价值观以及“剃刀/刀片”式的业务惯例模式。前者使得宝丽来在技术投入上一直与绩效观念脱钩，盲目追求高新技术，后者则背离了数码成像市场的主流模式。公司高薪挖来的数码成像部门经理谈到，当自己将样品原型拿给公司高层看的时候，他们的第一反应就是“胶卷在哪里？没有胶卷吗”。在这种新旧模式的交锋当中，数码成像领域的最好发展时机失去了，公司被竞争对手远远抛到了后面。可见，当市场环境改变时，企业在组织资本上表现出来的惰性倾向，同样会成为阻碍企业核心能力调整的重要原因。

四、 组织资本惰性的克服

企业的核心能力存在动态性，当企业的外部环境、顾客需求以及竞争状况发生改变时，原有的核心能力可能会变得不合时宜，企业必须进行核心能力更新。此时，组织资本的惰性倾向为成为企业创新的巨大障碍，企业必须分别从惯例、结构和文化这三个方面来采取措施克服惰性，以增加企业灵活性。

1. 简化惯例，鼓励尝试与创新。对于企业而言，如果所处的环境是稳定或“适度动态的”，变化不频繁而且结果可预测，企业可以依靠现有资源及知识来培育能力，通过行为模式化来加强组织记忆，反过来组织记忆又提高了组织行为的效率及可预测性，组织的惯例会不断自我复制，而且变得越来越详细、越来越僵化，最终成为企业行为的桎梏。在高度动态环境中，为了提高组织灵活性以应对变化，惯例应该越来越简单，仅仅规定组织行动的边界条件或是优先等级，从而为组织留下更多的活动空间。如雅虎曾经在联盟构建形成了一个双规则惯例，明确规定希望推进联盟的经理们的边界条件：该联盟交易必须是非排斥性的并且由该交易提供的服务必须是免费的，除此该惯例没有任何别的规定。在此边界之内雅虎经理们拥有广阔的活动空间，进行了大量联盟交易，如在线贺卡、聚会计划服务等。在动态环境中，只有这种简单的惯例才能够避免企业落入刚性陷阱。

2. 建设“变革”型企业文化。当企业文化出现惰性时，会表现出强大的排外性，拒绝不同价值观的存在，排斥失误，打击“异想天开”，它决定了企业内人员的价值判断，只有同大家期望相符的行为才会受到鼓励，而同其相背的行为则被视为“不正确、不合理”。作为企业中无形的行为指导，这种“保守型”企业文化成为企业变革的最大障碍，这也是导致许多企业出现“有心创新，无力去做”的原因。因此，打破组织资本惰性的前提在于建设“变革型”的企业文化，当创新文化被企业认为是可取时，就会有更多的动机去追求变革。塑造变革型企业文化，关键在于两点：允许不同价值观的共存以及允许犯错误。

（1）允许不同价值观的存在。企业在构建企业文化时，应该允许不同的想法、背景、个性、价值观以及技能的存在，以避免解决问题的思路太狭窄，从而杜绝思路完全雷同的想法。在企业内的不同部门，由于所服务的专业领域不同，因此在价值观上可能也会存在差异。如对于软件开发企业而言，软件编辑部门以及界面设计部门的工作人员常常表现出截然不同的价值取向，前者擅长逻辑推理、处理问题、完成任务，后者相对没有决断性，满足于模糊不清，崇尚创造性选择。对于软件设计来说，这两类人才都是必须的，企业必须承认这种价值观差异的合理性，在企业内营造“创造性摩擦”，从而打破惰性，鼓励创新。

（2）允许犯错误。当组织资本出现惰性时，对错误的不可容忍成为组织的主导逻辑，因为错误会导致“不必要”的损失，只有照原来正确的方法去做才是最稳妥的。很明显，这种对错误的态度使企业内的创新严重不足，变革也无从说起。创建变革型企业文化，企业必须树立起对错误的正确态度。对创新的鼓励，如果没有对错误的宽容态度是很难取得成效的，而且，失败也有可能带来成功，上文所提到的雅虎公司的联盟惯例中有一条规定是非排斥性，这是从失败从获取的经验所得，雅虎曾经和一家大型信用卡公司建立了一种排他性关系，很快，他们意识到这种联盟限制了灵活性，尤其是在零售商这一方面，于是付出很大代价中止了这一联盟。因为这一失误，“非排他性交易”规则就出现了，正是从错误当中，企业可以认识到自己的不足，从而进行改进。

（3）进行柔性化组织结构重建。传统的组织结构是机械型的，权力有高度集中的倾向。一方面权力集中于组织上层，等级森严是韦伯的“理想行政组织体系”的重要特征，层级结构的自我强化会不断增进这种等级之间的差距，使得决策权限日渐集中在组织高层经理手中。随着时间推移，这些远离市场前沿的企业高层渐渐被组织内的信息及程序淹没，导致其认知模式惰性化。另一方面，权力集中于核心部门，由于对组织价值创造的重要贡献，核心部门获得了更多的关注及支持，并形成权力的正强化，于是组织结构也出现惰性化的特征，尤其是在高度动态的环境中，这种组织机构的方向极大限制了企业的应变能力。

为了克服惰性，企业必须构建柔性化组织结构，处理好集权与分权、稳定性与动态性的关系。既要保证企业家凭借其市场洞察力为企业发展指明方向，又要为一线人员赋予权力，因为他们才是最了解市场实时信息因而最先感觉到变化的人；既要在企业内通过项目小组频繁地实现人员重新配置，又要保证组织结构的基本稳定以免造成员工的不安及无所适从。

参考文献：

1. D. Leonard Barton. Core Capabilities and Core Rigidities： A Paradox in Managing New Product Development.Strategic Management Journal，1992， （13）：111-127.

2. William Ocasio. Towards an attention-based view of the firm.Strategy Management Journal， 1997，（18）：187-206.

3. 许庆瑞，钟俊元.基于组织学习的人力资本向组织资本的转化.经济管理，2002，（6）.

4. 西蒙.现代决策理论的基石——有限理性论.北京：北京经济学院出版社，1989.

5. 理查德·R·纳尔逊，悉尼·G·温特.经济变迁的演化理论.北京：商务印书馆，1997.

6. 刘海建，陈传明.企业组织资本、战略前瞻性与企业绩效：基于中国企业的实证研究.管理世界，2007，（5）.

基金项目：国家自然基金项目“企业家社会资本与企业绩效：基于战略选择视角的研究”（项目号：70872043）。

作者简介：周艳，南京大学商学院博士生，南京审计学院管理学院讲师；童勋，南京审计学院管理学院讲师。

收稿日期：2013-03-18。