刘二海渐进式创新与毁灭式创新

2013-04-29刘辰

创业邦 2013年6期

刘辰

前两天我在北京四环上看到前面一辆车还贴着UAA（联合汽车网）标志，感觉特别亲切，都这么多年了还没摘掉标志。今天我还找得出君联在2006年的决策报告，上面写着：未来收入模式主要来源于会员费、保险基金、广告。

但在今天看来，这完全是胡扯，这个模式根本不行，今天我们已经改做租车了。虽然当时不止UAA一家拿到了投资，但今天基本都已死或者半死不活，这说明什么？就算你的方向、模式在当时可能都很合适，但发展到一定的程度也会变得很难做。

企业在发展过程中会有很多变化，你要意识到你坚持的东西可能是错误的。比如会员模式在汽车行业做不了，你却非要坚持到死为止，那倒很光荣，但是你光荣了，投资人却受不了了。UAA就探索过很多模式，比如洗车、修车，快修理研究过、大修也研究过，可你到了修车店，人家问你从哪儿来的，你这次说UAA，但下次你还用再通过UAA去吗？我们也研究过保险佣金，但没多久保监会告诉你，保险佣金不能超过一定数额，你发现其实也没法做。

但这些都没关系，创业过程中可能会发生很多变化，你都可以去探索。卓越最早是做软件下载的，没人能想到它后来卖书去了。再看人人，虽然现在它的股票价格不算高，但它依然是一家创业成功的公司，可是你能看到人人在过去的发展历史中尝试过多少事吗？你要坚持只做一件事当然也可以，那取决于你的判断。

但我认为你要坚持的是创业本身，做项目时则应该采取灵活的态度，多一些创新、多一些思考。当然，你也不能今天做A，明天就改做B，那肯定也成功不了。企业家应该持稍微开放一些的心态，保持适当的灵活性。其实你会发现中国的很多公司很难有特别创新的东西，360、腾讯等，产品上的创新并不大，杀毒软件是老掉牙的东西，IM也是很早就有的。但这些公司更重要的创新是对企业价值链重组做了很不一样的安排，比如通过其他环节把原来收费的变成免费的，或把原来免费的变成收费的。即使有创新，爆发性也没有那么强，但它们死掉的概率也偏小。

机会不只在一类行业中

中国的行业发展跟国外不太一样，国外的传统行业已经很发达了，没有什么附加值了，而且在传统行业发展成熟之后，高科技才开始逐步发展，渗透到传统行业中；但中国传统行业还有很大的发展空间，高科技行业和传统行业是以混合的形式一起发展的。

你可以看看现在中国正在发生的事情对行业造成了多么大的影响。互联网和移动互联网的发展，对整个中国社会都有很大的塑造作用，2004年的时候想找一个智能手机还非常难，谁也想不到手机现在能发挥这么大的作用。还有中国正在发生的城市化，如果你到美国纽约、旧金山、巴黎这些大城市，CBD已经相差无几，但我们的基础设施建设还有那么大的空间。另外所谓的消费升级和品牌化，在中国也是两个非常明显的趋势。我认为中国的公司可以分为五类。

第一类是“纯科技类”公司，主要指互联网、移动互联网、科技类公司，往往是软件、通信、社区等所谓互联网基础的一些应用，比如人人，比如一些游戏公司。这种类型风险极大，回报也极高，但是成功的概率很低。你想从无到有，做成一个不得了的平台公司，代价是非常大的。

第二类也是科技公司，但又处在一定的传统行业背景下。比如汽车行业的易车、人力资源领域的智联、零售业的卓越，它不是简单的互联网社区行业。这一类型肯定不如第一类公司具有那么强的爆炸性，但它们的稳定性很强。

第三、第四类仍然属于传统的制造业或服务业，公司本质非常传统，比如蛋糕、箱包、化妆品，还有租车、快递公司、酒店等等。但它们在生产、运营环节广泛应用了IT技术。比如神州租车80%以上的订单来自于网络，其内部管理的信息系统非常复杂，但租车仍然是传统行业而非高科技行业，它只是广泛地应用了科技。如果你刚好在这类行业中具有专长，又发现了很好的机会，你又懂得如何利用高科技，那么成功的机会也不小。

第五类是纯粹传统的行业，运动鞋、男装、女装等等。

所以，创业者的视野应该更宽阔。不要今天刮打车风就全做打车App，明天团购热就都做团购网站，后天满世界做手机游戏。现在做网盘的人很多，国外有个公司做了DropBox，国内也有一群人做，可是你不了解DropBox是在亚马逊的S3基础上做的，他的财务表现是一个增量的变动成本。如果你要做，首先得建一个大的基础架构，大量地投入，然后再慢慢去做，这个成本结构完全不一样。两年前有几家公司也在融资，但这其实很难做。前一段听说Dropbox的董事长不太管了，这个公司也就先休息了。这个结果就是即使你很有能力也很难做，它是资本很密集的一件事，如果你没有一个像S3这样好的基础环境，你怎么做？

你要根据自己过去的专长、能力、积累，选择合适的领域，这些领域不一定差，你也可以做得很成功。不要把眼睛只盯在互联网的某件小事上。本来创业公司就要与天斗，硬要把没有的模式做出来。加上我们现在的创业环境，经常在刚做出一点东西时就涌进一群人做起同样的事。创业者既要与天斗，也要与人斗，日子肯定难受，所以，你要有更广阔的视野，发现更多的机会，结合自己的实际。在中国，其实机会不只集中在第一类行业中。

怎么辨识机会

行业如果不行，你发展起来就很麻烦。行业形态的不同导致你要从独特的视角去研究，看这个行业有没有潜力。有的行业市场容量不够，就是三五亿的容量，你做不出多大的公司。你做小而美的东西当然可以，但这时候你就不要想着大而全；有的行业没有人去做或做的人很少，你如果能成功当然很好，比如国外经常说的垃圾清理，没多少人愿意干这个活，如果你有能力做，那它就是一个好生意；再比如巴非特经常批评的航空业，自从发明了飞机，航空业就赚不到钱，因为这个行业是重资产，也没有太多增值，虽然一样也有西南航空这样做得好的公司。但大部分还是有问题，比如日本的航空也是破产。所以我们要分析行业的几个纬度。

先分析环境和驱动力。可能大家对SP这个行业还有印象，这个月收入是2000万，下个月中国移动发了一个规定你的收入就变成200万了；政策法规会给你划定很多市场边界，这些环境你要进行研究。所以很多人选择在互联网这个自由市场中创业，还有零售业，还包括一些做生活必需品的行业，比如水、牛奶、租车，都是自由的经济。如果换到一些经济不一定自由的行业，那你就需要小心。

至于具体的驱动力，我用电商做一个例子。现在很多电商公司日子过得不愉快，但这个行业还是值得分析。电子商务行业其实有几个推动的力量，一是传统的零售业务发展，国外有沃尔玛，也有专门卖食品的零售商；日本还有很多便利店，但中国很多地方零售都不发达，这会带来很多机会，另外我们正在进入品牌化的时代；当然房地产价格上涨也是一个重要因素，房价贵，租店铺的成本就高，网上买东西相对就便宜，这些都在驱动这个行业的发展。

但我们对行业最重要的分析还是机会辨识：这个行业是不是有机会？机会是不是跟你有关系？辨识机会并不容易。很多人看好的都是渐进性的机会，但你看从VCD到DVD有什么机会出现吗？DVD也是一个新产品，却没有诞生出有意义、有规模的企业，因为VCD厂家可以“顺便”就把DVD做了，完全不用再出来一个新企业做DVD。这也是为什么现在提倡“毁灭性创新”。如果是渐进性的创新，并没有突然的变化，那么对于新公司来讲就未必有机会，因为别人可以“顺便”就做了你在做的事。你在别人的雷达里，他随时能扫描到你，而且他有能力举起枪射击你，那么你想做成这件事，就得祈祷他每天睡觉。如果他不睡觉，你的日子就很难过。

还有一个问题是独立性。有些公司长期处在大公司平台上发展更好，真的独立发展反而很难做。比如搜索，前几年曾经有很多人找我融资，说百度搜索的质量不够高，而他在它的范围内做了优化。但这其实也不是一个有利的机会，既使你的优化技术非常高，可你还有很多事情要做，你需要建立一个庞大的数据库，抓取很多东西，这个基础设施建设非常庞大，你这一点根本不足以撬动它。你如果真的把优化技术做得很好，不如把技术卖给百度，或者让百度收购，你的经济并不支持你自己完全再做一个公司，实际上你是一个零件，不是真正有独立存在价值的公司。但你是零件，别人愿意把你放在他的机器上，你又能因此赚到钱，更好的情况是好几台机器都需要你这个零件，你可以卖出很好的价格，这也是非常棒的一件事，不是吗？

投资人眼里的好公司

研究完行业，回到做公司，核心还是创造价值。有的公司多它一个不多，少它一个不少。所以你要创造价值，占领独特的地位。投资人都喜欢强调价值，通过分析项目的核心价值、团队、风险，并考虑流动性，最后做出综合判断。

首先，什么是核心价值？对竞争者而言，你的核心价值取决于你的企业在行业的地位高低、是否有技术壁垒、用户量是否有绝对优势；对产业链而言，你的核心价值体现在对上下游的控制力、你的品牌价值等等。

我们现在正针对企业进行研究，一是财务分析，二是竞争壁垒的分析。研究第一点很不容易，尤其是从种子期到早期的公司，你很难看到更多财务方面的信息，基本拿不到什么数据——不是没有收入，就是没有利润。所以做早期项目的人，更应该关注财务指标；而对做到后期的项目，你就应该关注竞争对手等因素，不能只看一个方面。

其次，如果你是投资人，手里还有很多好项目，为什么你偏要做这个投资呢？所以创业者要想，你能给投资人带来什么增值。在接触不同的投资人时，你应该用不同的方法，因为每个投资人的需求不一样，风险承受力有高低，兴趣有不同，各有自己的想法。君联就在游戏行业里做了很多公司，如社交类的“乐元素”，还有《我叫MT》也是我们做得最早的天使投资，我们也投网页游戏。游戏行业这么大，投资人对手游、页游或端游是有选择的。创业者当然也要选择，你要去分析行业，你可以做手游，也可以做页游，但现在做页游就晚了，你要选到合适的时机。

另外，很多创业公司一直存在IPO情结。IPO确实不错，但实际上如果你能找到好的并购也很不错。中国人比较重感情——我们家孩子怎么能卖给别人呢？这其实是两码事，企业做大了都是社会的，员工也不是你的孩子，你还得从经济角度来考量。当然你可以永远做下去，但并购也非常重要。尤其在当前环境下，都去IPO可行性太低，所以并购也不差，你可以再去做新的公司，因为投资人在关注你的流动性。

最后你要考虑风险。如果预见到有死掉的危险，你就会防备，受伤就比较小。所以对于可能遇到的风险你要多知道一些，多做些研究，弄清楚风险在哪里。当你不清楚风险在哪里的时候，你就要多持开放的心态，不要那么信心满满，因为商业模式本身就瞬息万变。

找人比找钱更难

其实创业最难的环节还是团队，很多创业者并非从一开始就是成功的企业家，第一次当老板的人更多。原来是一个产品经理，没管过公司全面的事情，突然成了老大，从管三五十人到管500多人，这种跨度和难度其实是很大的。因为管人是非常辛苦的工作，张三今天不高兴，李四明天要离职，王五说股票期权太少……有很多事让你烦心，要么你自己提高管理水平，要么就找人来做。

通常你创业不可能什么都懂，你总要有搭档，但你找来的人应该跟你以什么关系相处？这里有几种领导模式。

第一种是“1+0”模式。只有一个老大，这里指的是能力上的老大，其他人换谁都行。这时就要求老大真的很有本事，如果你没那么大本事，你找的人也没那么大本事，但你的领导模式却是“1+0”，那就很难成功。

另一种常见的是“1+1”模式，但问题是“1+1”模式有时不太稳定。两个老大一起创业，一人分管一个领域，管不了几天两个人就打起来的情况很常见。我也遇到过类似情况，刚投资一个项目，五六个月后，一个创始人就想PK掉另外一个，尽管后来两个人处理好了，但当时投资人对发生这种事是非常反感的。

还有比较稳定的众星捧月模式，一个老大身边簇拥着几个人。

所以一把手创业时，要尽早想好怎么组织班子，组成什么格局；如果有创业合伙人，怎么处理好关系也要提早做安排。不要导致对决，对决挺辛苦的，尽早形成一个合适、稳定的格局对你是有利的。

另一个问题是创业缺乏专业人才，对CEO来说找人有时候比找钱还重要。没钱你干不了活，但是有了钱你还得找到人。很多创业者拿到了投资但找不到合适的人，影响了发展速度；还有的创业者只靠自己的老经验，又不愿意放手交给别人管，这有时很危险，但很多人都不注意这一点。

此外还有个问题是团队执行力不行，这是最糟糕的。策略制定下去，出了问题你却不知道问题出在哪儿，是方向问题还是水平问题，搞不清原因就很受罪。结果你还在找问题，别人很快就做出来了，这时候你就更难受了，转型也不是，不转型也不是。

人对自我的认知其实是很脆弱的。小公司是优秀的人才能做的，大公司有些平庸之辈没关系，但小公司不能有，创业这么难的事情需要极其优秀的人才，所以你得找到有本事又合适的人才有可能成功。

君联资本的理念是志同道合的伙伴共创心仪的事业并分享成功，这其实对创业者也很合适。你要组织一帮志同道合愿意跟你一起玩的人，你们要心仪你们所做的事业，它真的值得你们为它忙活。所以你要用心去找，先找到跟你相关度最强、最值得做的事，再找合适的人，最后找投资人，让投资人感觉钱花得值，你成功的概率也就比较大了。

（本文根据刘二海在“创新中国校友会——产品与商业模式”课堂的演讲记录整理，未经本人审阅。有意加入校友会，请致电：66422920转842）

中国创业者的 5 类机会

“纯科技类”公司

代表：人人网乐元素乐斗游戏天涯社区

特点：风险极大、回报极高、成功概率低

有一定行业背景的科技公司

代表：智联招聘卓越网易车大麦网

特点：爆发性略逊于第一类，但稳定性偏强

有IT背景的传统消费行业

代表：流行美 21客麦包包

特点：与互联网关系密切，线上成交量占较大比重

有IT背景的传统服务业