与标杆的差距：中国远洋VS.马士基航运

在扩张路上一路狂奔的中国远洋集装箱船队，盈利能力一直是其软肋，通过与全球航运巨头马士基对比，可以发现造成盈利能力差距的是它们不同的收入模式，更深层次的，却是它们关键成功因素的巨大差异。马士基航运从顶端组织结构、到内部控制、营业效率、自我变革及持续创新无不彰显着可持续发展之道。

“天天马士基”的推出，让作为行业领跑者的马士基为行业重新制定了游戏规则，也将自己提升到竞争对手难以企及的地步。中国远洋必须紧随其步伐，否则盈利将困难重重。

两种收入模式

中远集运和马士基船运在规模上排名仅差两名，但从金融危机爆发这五年来看，中远集运的平均毛利率水平落后于马士基航运10%以上，它们的盈利能力为何会相差如此之大？这从它们的收入模式中可窥一斑。集装箱航运收入由单个TEU收入、运力规模及船舶周转率决定，它们之间不同的因素组合，结果也大相径庭。

马士基航运虽然规模庞大，但单个TEU（标准集装箱）的“吸金”能力丝毫不逊于比它小巧几倍的中远集运。2012年，马士基航运单个TEU的收入高达9075元，而中远集运的单个TEU的运费收入仅为5003元，前者是后者的1.8倍。马士基航运“吸金”不但强，而且显得“轻巧”。通过对马士基航运和中远集运船舶周转率（集装箱处理量/总运力规模）对比，2012年后者运力周转率是前者的1.6倍（表1）。

马士基航运收入模式为高TEU收入+低运力周转率，而中远集运正好相反，低TEU收入+高运力周转率。这两种不同的模式可以在一定程度上说明为什么二者的毛利率相差如此大。

首先是同等规模下马士基产生了更多的收入，这从二者相关数据可以看出，马士基航运与中远集运的收入比要大于运力比（表2）。相反，同等收入规模下，中远集运产生了更多的成本。集装箱运力周转率高，那么多项与此相关的变动成本会提高，如集装箱的装卸搬运费、储藏费，船舶的码头费等。根据马士基航运的成本分析，这些成为占集装箱总成本的40%（图1）。收入及成本的一正一负差距就造成两种收入模式下盈利的巨大差异。

实际上，它们不同的模式正凸显了在全球竞争格局下，它们对市场定价权和号召力的不同。

从中远集运的2012年航线分布来看（表3），中国境内和亚洲区内的货运量占其总运量的52%，而马士基在此航线上对应的运量为29%（已将马士基航运的西亚和中亚航线也并入亚洲区内，表4），由于不同航线之间的盈利性往往相差很大，所以马士基在全球主要航线上更均匀的布局增强了其获利及对抗风险能力。

实际上，就同一航线而言，中远集运单个TEU收入也落后不少，拿中远集运单个TEU收费最高的跨太平航线来说，其2011年和2012年的单个TEU收入为7624元和8436元，比马士基航运所有航线均值的9120元和9075元少16.4%和7%，可以肯定的是，与收入较高的马士基的跨太平航线相比，中远集运的单个TEU收费相差更远。

此外，运费费率不同、附加费不同、往程和返程的TEU容积利用率不同都会导致单个TEU平均收入的迥异。而这些因素取决于它们各自的经营能力，服务品质、航运成本、运力利用，这些因素是各种“软实力”的表现。相比马士基航运，中远集运全球化之路还长。

不同的多元化控制结构

1974年，马士基决定开展集装箱航运业务，并从该公司发出了第一只集装箱运输船“斯温堡·马士基号”，马士基航运的竞争优势来自半个世纪的市场锤炼。在探讨中远集运落后于马士基航运的原因时，首先要对比中远集团与马士基集团多元化控制结构不同，在马士基集团的多元结构下，航运公司独立性远比中远集运强，这对促进其竞争能力有着重要的作用。

马士基集团能安稳度过百年，与其成功的多元化战略相关。考虑到全球产业链的转移及竞争环境的变化，马士基集团在2002年开始逐渐剥离了橡胶、塑料、医疗设备等亏损行业。由于造船厂的竞争优势不复存在，2012年马士基又关闭了其有着95年历史的造船厂，目前还正在逐步出售LNC/储油船公司。船运、码头、石油及天然气、能源勘探正成为马士基投资最多的领域，大概70%的资金投资于这四个领域（图 2）。

马士基集团要求每个公司按市场化独立运作，并要求它们在市场上保持领先地位，并保证盈利及现金流。马士基集团不断剥离回报率无法能够匹配其风险及成本的公司，这些公司不断被剔除后，马士基集团整体风险被降低，更多的资源可以投向保留的领域。

与中远集团多元化控制结构不同的是，处于所有不同业务公司的控制顶层是马士基集团，这本身就是一家上市公司。这样的结构下有利于上市公司旗下每个业务公司按市场化独立运作，结果是降低上市公司整体风险的同时，也有利于上市公司大股东和小股东的利益趋于一致。而央企中远集团却是将不同业务分割单独上市，由处于组织结构顶层的中远总公司进行控制，这样各上市公司因经营范围的狭窄而加大了经营风险，同时独立性也大为受限。

此外，与中远集团内部较大比例的关联交易不同的是，马士基集团旗下的船运公司、石油及天然气公司、集装箱码头公司之间虽有关联交易，但它们之间的交易金额相对于集团总收入占比较小。马士基集团合并报表显示，2009-2012年内部关联交易占合并抵消前总收入的4%-6.6%，从这个方面也反映出各业务公司较强的独立性。

行业领跑者的艰难变革

马士基航运巨大竞争优势更是离不开其良好的家族企业管理体系，“小心驶得万年船”的座右铭一直贯穿百年马士基的发展始终。

马士基家族第一代和第二代创始人是公认的商业天才，他们通过牢牢地参与和控制公司的日常管理，来保证企业各部门权力的行使与分配，很长一段时间内，各公司高层采用合伙人制度，无论是公司董事会主席还是CEO，都是马士基的“雇员”，这被认为是和其他公司有很大差别的地方。在马士基第三代中，公司管理团队全部由家族外的人组成，家族人员通过两大家族基金牢牢掌握企业控制权并监督董事会。

马士基家族对高层管理人员管理极其严格，2000年马士基航空公司违反竞争法而被罚款4亿克朗（挪威货币单位），为此马士基·穆勒解雇了马士基航空公司的合伙人兼董事会主席，与此同时，公司的CEO也被辞退。而2005年马士基以23亿欧元将全球第三大集装箱船运公司—铁行渣华收之麾下，因暴露出官僚及突出的管理问题，使得为公司效力37年之久的集团前CEO及合伙人杰斯·索德伯格提前下岗，尽管其曾公开表示要到2009年退休，但马士基·穆勒并没有让他等到那一天。

最为重要的是，有着严格管理的马士基还具有自我变革及创新精神，这对庞大的航运公司安然度过金融危机起到了非常关键的作用。

2006年马士基集团收购铁行渣华后，对航运公司盈利极为重要的航线调配及信息系统出现严重问题，直接造成航运公司业绩下滑，马士基·穆勒决心对集团进行自我变革。变革的目的就是让马士基在日益竞争剧烈的环境中重新成为行业领跑者。

改革从最艰难的组织最顶层开始，自2003年马士基·穆勒宣布将董事会主席的职位移交，这一过程整整用了4年。这是马士基集团成立100多年以来，集团经营事务第一次由家族以外的人掌管。

接着，马士基·穆勒更改公司CEO选拔方式。2007年11月，马士基集团前CEO杰斯·索德伯格正式离任，接任者为嘉士伯前CEO—尼尔斯·斯米德加（简称“安仕年”）。令人不可思议的是，这是马士基集团有史以来首次从外部招聘毫无航运经验的CEO，目的就是要打破旧的领导阶层结构，为公司注入新的血液，公司在同年还更换了6名执行董事中的3位。

安仕年对公司进行了大规模的流程再造、全面重组及精简、建立新的“绩效文化”，并加入绿色环保行列，向员工和公众加大开放力度。2008年马士基船运公司就裁减了超过船运公司全球雇员的10%的4500人，整个财年马士基为流程再造共投入一次性成本2.5亿美元。

金融危机后，马士基更是加快了变革的步伐，马士基航运公司在全球业务架构上进行“扁平化”处理，变革的核心就是以客户为中心，提高运营效率，关注盈利性，并非单纯比拼市场份额。如马士基航运将在中国的信息中心从深圳搬到成都，在节省成本的同时提升对客户的反应速度，并将员工的绩效考核指标进行彻底改革，将利润指标贯彻到每一位员工。

2011年，马士基航运在亚欧航线上首推“天天马士基”服务，并承诺如果不能在规定时间内将货物送达，将对货主做出相应赔偿。正是这一创举，“天天马士基”给顾客带来来了史无前例的密集、可靠服务，这也是马士基航运高水平的单箱收入的重要保证。

2015年三季度前，20艘全球规模最大的、绿色环保1.8万吨3E船舶将加入“天天马士基”服务，马士基表示将有机会削减约10亿美元成本，届时，马士基航运或将把行业的竞争水准提高到同业难以企及的地步。

中国远洋的变革？

2011年审计署公布的对中远集团2009年度审计结果表明，中远集团经营决策不规范、内部管理体系混乱。虽然这不是专门对中国远洋的审计，但我们可以从这个特定角度来看中国远洋及中远集运。

审计报告指出：中远总公司附属企业在购买办公楼重大投资中，未履行必要程序就先行实施；中远集团的“三重一大”投资项目甚至未规定金额标准，重大招投标及部分大额物资采购各自为政；中远总公司及其附属企业存在使用虚假发票套取资金、违规使用福利费和工会经费、挪用住房维修基金、公司部分领导班子违规在兼任董（监）事的下属公司领取薪酬；中远总公司2家附属企业未经资产评估，就处置账目净值近10亿元的废旧船舶。

审计也指出中远集团集装箱管理信息系统建设缺乏统一规划，系统间衔接控制机制不健全，存在安全隐患等多个问题。需要指出的是，除了管理层、员工的素质，全球性的船运和物流公司的未来竞争在很大程度上取决于强大的全球信息系统，对集装箱航运尤为如此。

尽管上述相关问题在审计中显示已做出了整改，但要成为像马士基集团这样百年全球标杆企业，中远集团远不止修修补补这么简单。

中远集运盈利能力远低于马士基有深层次问题，中国远洋或许也需要一场“艰难”的变革。

马士基航运重返盈利之道

2012年集装箱航运市场暂时有所好转，中远集运在运力增加13%、单箱成本同比下降8%的情况下，取得了11个百分点的毛利率的大幅上升，尽管如此，中远集运最终还是以-6%的利润率告亏。

而马士基航运仅凭运力规模增长4%，一举扭转亏损，其盈利之道又何在呢？

全线提高全球航线运费。2012年，马士基进行了较大的运费调整，除欧洲区下降1%外，其全球所有航线都进行了运费上调。2012年马士基航运的平均运价提高1.9%（表4），延续其一贯的单个TEU高收入水平。

马士基航运全球航线运费的上调，其底气离不开良好的客户满意度，通过“天天马士基”，马士基航运的服务品质得到很大提升。自2011年开始以来，“天天马士基”的平均准点率维持在98%以上，2012年，马士基航运的整体准点率也处于91%的高位。随着“天天马士基”的逐步推广，马士基航运将航运竞争水平提高到对手难以超越的水平。

马士基也通过拆船、闲置运力等方式积极调整其运力，以此支持其运费调整政策，2012年马士基航运在欧洲航线上撤出部分运力，正是这一积极主动的举措，才使得欧洲航线的运价能够保持在一个可以接受的水平。

大幅提高新兴市场份额。由于亚欧航线市场前景暗淡，马士基航运业务比重也一路下滑，从2010年的38%降低至目前的24%。所幸的是，马士基在新兴市场早已提前布局，填补了传统主航线的萎靡。

2012年亚洲区内航线的运载量同比上涨19%，成为表现最为亮眼的地区，其次，拉丁美洲航线的货量也有10%的年度增长，中西亚地区增幅也达7%。通过多年的不断调整，马士基亚洲区航线所占运载量份额从2007年的4%增长到2012年的7%。拉美航线比重则由2009年的12%增长到2012年的14%。

马士基航运对新兴市场加强攻势，目前又有17艘新轮船投入使用，这些新轮船也主要投向新兴市场例如非洲和拉丁美洲，以进一步巩固其在本地区的竞争优势。

提高效率、压缩成本。2012年，马士基通过削减营业成本、总部人员大裁剪、加大对集装箱免费使用期限的管理，并通过IT对全球航线船舶的高效配置等手段将单箱成本降低了1.7%。

最值得称道的是，在燃油费同比上涨7%、业务量扩大4%的情况下，马士基航运燃油费总支出同比下降1%，单箱燃油成本更是降低了11%。除了营运效率不断提高外，这还同其长期绿色环保战略相关。马士基航运现通过使用全球最大的3E级别船舶，将使马士基运营更富效率。

2013年一季度马士基航运盈利2.04亿美元，与2012年同期相比，业绩出现较大改善，主要因为平均单个集装箱收入在提高了4.7%的同时，成本却下降7.1%，马士基航运预计全年将取得比2012年更好的业绩。

通过中远集运与马士基航运重返盈利之道对比，又一次体现了两者间的巨大差距。正如马士基的百年持续发展一样，马士基航运的扭亏手段，无论是其全球航线的提价还是积极调整全球航线运力的配置，都表现出了一种可持续发展之道，而马士基航运全球首个大规模使用3E船舶，在其成本将大幅下降的同时，马士基航运也正在成为新的行业标准制定者。