考过“三六九”，方知高管有没有

白静恩

创办于1986年的方正集团，27年来经历了从科技领军的商业辉煌到管理不善的经营低谷，从单一的高科技企业到拥有IT、医疗医药、房地产、金融和大宗商品交易五大产业的投资控股集团。

2003年9月16日，在外企从事人力资源管理8年的谢克海受邀加入方正集团，全面负责方正人力资源管理工作，殊不知此时的方正集团正处于发展低谷期。入职后他才发现，方正40家企业只有1家盈利，没有成型的HR体系和制度，考核只是走过场，许多企业高管没有业绩意识，也没有队伍培养意识……

“既来之，则安之吧。”回顾当年的心态，谢克海对《中外管理》说。

体现HR的战略价值

明了现状后的谢克海意识到，身为HR必须要做些什么来协助管理层改变方正的现状。于是，在方正集团CEO李友的支持和领导下，谢克海带领人力资源团队通过借鉴、研究学习、修正改进的方式，为方正打造了一系列的干部管理、招聘管理、薪酬管理、培训管理、技术人员管理、离职管理等体系及与之配套的若干工具。这套体系和工具一直沿用至今。

在与人力资源团队探讨如何助推转型时，谢克海认为，当时最重要的也是最基础的就是寻找一种方法，把高管队伍中合格的与不合格的区分开来，要让CEO和最高层知道哪个干部行，哪个不行；哪个团队行，哪个团队不行。只有这样，才能打造一个高效能的高管团队，扭转经营时局，从而体现HR的战略价值。

因此，谢克海带领HR团队，精心研发了一套方正的干部管理体系。干部管理分为三个口：入口、楼梯口和出口，即高管的引进，高管的发掘、保留、激励、培养，还有高管的优化和退出。而其中高管的考评体系是高管队伍考评区分的基础，也是高管人才选拔和培养最基础的工具。

立体化考评高管团队

“方正对干部（高管）的考核，既考核每个干部个人，同时考核各二级公司的管理团队表现如何，还会专门针对一把手进行综合考察和评价。”谢克海说。这样的考评才更科学和立体，考评结果更具参考价值。

高管个体考评和素质模式

评价高管个体是从业绩、综合素质和管理风格三个方面，通过目标责任书、逐级建议、360度考评的方法进行的，最后形成每位高管的综合信息一览表，包括基本信息、教育背景、工作经历、素质考评、管理风格与能力倾向、历年业绩、综合考评、培养和使用方面等信息。这样方正高层在用人决策时，只需看这一张表就可以一目了然。

在高管的业绩和素质综合考评方面，方正采用“九宫格”的考评工具（见图表1），横轴是综合素质，纵轴是业绩，九个方格分别代表不同的业绩和综合素质状况组合，其中①格中是业绩和综合素质都优秀的，而⑨格中的人是这两方面都不合格的。

在高管业绩评估方面，除依据年初目标责任书及实际业绩完成情况外，还特别关注评价高管的人才培养与队伍建设情况。用下面的公式来计算其业绩得分：工作业绩=工作任务完成情况（100%）×人才培养与队伍建设（0.8—1.2）。

另外，在考评高管综合素质方面，建立了方正素质模式（见图表2）进行评价。分别从专业知识、经验/成就、能力/性格、行为/价值观四个大维度进行考核。其中方正集团认为最重要的是被考评人的价值观，如诚信、廉洁、敬业、务实、大局观等指标；其次是能力/性格维度，一个高管的驱动力、认知力、影响力、执行力，会直接影响到他能否成功带领一个团队完成战略目标；再次是他以往的经验成就；最后是专业知识与岗位的匹配度。

最后，在考评高管个人管理风格方面，是围绕八个核心管理特质来考察的。这八个管理特质倾向分别是：注重事的管理，还是注重人的管理；是善于倾听、合理妥协、柔性强，还是有主见、坚持原则、刚性强；是有感召力、能调动队伍积极性，提升凝聚力，还是喜欢亲力亲为、以身作则；是决策果断、集权，还是充分沟通，懂得授权；是偏向宏观战略意识、眼光长远，还是偏重执行力强、关注细节，抓住现实机会；是擅长外部协调，还是内部管理；是喜欢打破常规、创新、整合，治理“乱世”，还是作风稳健、考虑周全、治理“治世”；是专业能力强，还是全面管理能力强。

虽然没有任何高管的考核结果可以完全处于恰到好处的平衡状态，但对呈现出不同倾向的管理者可以有意识地去沟通帮助其修正，并在高管团队匹配中有意识地形成互补的组合。如果明显偏向某维度其中一方，则说明这个人做管理者可能存在问题。

高管团队考评和素质模式

除强调管理层单兵作战能力之外，方正集团的干部还必须经得起团队的考核，同样分成业绩、综合素质、管理风格三个维度。通过360度和背对背访谈法，分别从综合素质、战略执行、分工协作、价值观、一把手情况五个大维度进行评价，最后得出一个三格图和一张不同团队的对比排序表。（详见图表3）

在高管团队素质综合评价中，如“战略执行”考核指标的考评内容包括：领导班子成员共同参与制定企业目标、企业目标被领导班子成员认同，并共同参与日常管理决策；领导班子成员间具备很好的沟通、协作，建立团结、信任及健康的工作氛围；班子成员间相互帮助与监督、可建设性交流、讨论不同观点；已经决定的事项能得到各级不折不扣的执行；领导班子能对企业经营结果定期进行客观评估并提出改善措施，有可靠的纠偏机制。

又如在高管团队“分工/协作”方面，考察该组织机构设置与职责分工情况，如领导班子队伍过大、过小或适中；领导班子成员职责分明、分工明晰合理；是否有领导班子管理缺位现象、是否有领导班子越位现象；合作有无矛盾，有无矛盾中心，谁的责任大等。

此外，还设计了一个团队管理风格图，与高管个体管理风格图一样，也是从八个管理特质维度，进行团队整体管理风格评价，便于了解某个企业高管团队的管理风格的综合匹配情况，这样可以有导向性地进行调配、搭班子。

最后形成一个团队综合评价报告——三格图（见图表4），给集团高层做队伍建设和战略决策参考。决定哪个团队的项目需要特别关注、适当关注，或状态良好，可尽管放心让他们去经营。

一把手的考评

对于集团下辖各企业一把手的评价，也是通过360度考评和背对背访谈法进行，评价一把手的综合能力。一把手的六个指标采用六格图的形式呈现。（见图表5）

一把手的六个考评指标分别为：抱负指标，评价他是否具有强烈愿望和坚定的决心带领企业成就一番事业，使团队成员认同企业目标并深受鼓舞；思路指标，评价他是否持续关注运营效率的提升，提供一流的产品和服务，成为行业标杆企业，领导市场，懂得资本并借助资本市场，促进企业实现跨越式发展，实现战略目标；结构导向意识评价他是否坚持既定目标不动摇、能抓住关键核心事件，持续推动并一顶到底，直到结果达成；合规意识则评价一把手法律法规意识是否强，是否倡导合规文化和行为，所在企业未出现较大法律法规风险及纠纷；沟通决策指标看他是否能调动团队成员积极性，发挥集体智慧，不独断专行；知人善任指标，评价一把手是否善于发现、引进人才并主动培养，提供支持和帮助，激发团队成员对工作的兴趣和热情，搭建一流人才队伍。

通过针对一把手的多维度考核，让方正高管层对旗下各企业的一把手都有了全面清晰直观的了解，再结合所在企业的经营状况，基本可以判断出他是否能够胜任该职位，是否能够带领企业团队作出更出色的业绩。

高管考评带来了什么

如此复杂、精细、基于大量统计分析的干部评价体系，究竟会给方正带来什么价值呢？

在基于高管个体评价得出的九格图中，如果有年轻的优秀管理者连续3-5年都处在①-④格子当中，将会成为企业后备的高管人才，甚至成为各产业集团CEO的人选。如果考核显示在第⑨格，那就意味着该高管将成为高度关注对象，很快要离开岗位另谋高就了；其他格子中的管理者则需要适当关注，进行帮扶、纠偏或培养。

“近三年来，经统计这一考评体系为方正发现、选拔出100多位后备高管人才，800多位后备中层管理人才。同时，也为方正优化了近10%的人员。”谢克海说，“这一结果充分体现出我们HR的专业价值。”

另外，根据考评结果还会进行高管薪酬和期权激励倾斜、优化及领导班子调整等一系列工作，同时，借助每年大规模的人力资源访谈，给与每个人发言的机会，让员工充分了解方正所倡导的价值观、行为方式和作为管理层所需要的各种管理特质和综合能力；通过直接上级对下级的绩效反馈面谈，与员工共同探讨个人业绩情况，让管理者和员工知道自己哪方面存在不足，及改善的方法和方向。

干部考评体系的实施得到方正集团董事会及方正集团CEO的大力支持，同时也得到了产业集团负责人的积极配合。

近10年来，方正的干部考评体系就像筛子一样，不断地帮助方正集团进行高管团队的优化、调整和后备人才的选拔；又像人才模具一样，为方正打造了一支富有激情和能力的管理队伍。在这个强大的管理团队推动下，方正再次走向辉煌的发展历程。现如今方正集团旗下已拥有方正信息产业集团、北大国际医院集团、北大资源集团、方正金融、方正物产集团的投资控股公司，拥有35000余名员工，遍布国内重要城市，并在海外市场开拓方面成绩显著。同时，方正集团拥有6家在上海、深圳、香港交易所上市的公众公司。

责任编辑：子 荷