在济宁，广联说你是品牌，你才是品牌

孟琴

“想进入济宁城区市场的品牌药企如果不和广联合作，就基本打不开市场。”负责葵花药业山东市场销售的田凤喜说。这家药店以低价在当地闻名，却自2003年起保持着平均每年新开9家门店的扩张步伐，它如何在低价与快速扩张之间取得平衡，令人甚是好奇。

从外界流传的一个说法或能窥探一二。据说，广联的店员一直保持着较高的药品推荐成功率，以至于在圈内有“在济宁城区，广联说你是品牌，你才是品牌”的说法。

这乍一听颇为夸张，但分析药店当前生存环境和济宁市场后，又并不意外。

首先，OTC难做已是当下品牌药企的普遍共识：在电视广告宣传日渐式微的情况下，地面宣传拉动越来越被重视。尽管2012年营收仅有1.3亿元的广联，与国大、老百姓等大连锁相比甚至不值一提，但这个销售额已经占到济宁城区市场6成的份额；另外广联在当地拥有107家门店，这意味着在济宁市区几乎每走6分钟就能找到一家广联的药店。其之于上游药企的话语权可想而知。

其次，低价的策略以及密集的药店布局所形成的品牌效应，加之济宁作为三线城市，当地消费者对品牌的认知和忠诚度远远落后于经济发达地区，这使得广联对于消费者有着不可替代的影响力。

这成为当前药店生存的另一种生态。

低价立足

广联创始人王广明的第一桶金源自向生化药厂提供细胞色素C的药品半成品生意，1992年转行开起药店，取名益民药店。2002年初《药品管理法》实施后，国家放开药品零售政策，允许民间资本经营医药连锁公司时，王已拥有18家门店，利好的政策下，他于2003年7月成立了济宁广联医药连锁公司。

但成立之初其首要面对的，是已占据大量市场的国有药店。计划经济时代，国有批发公司便建立了自己的零售终端，拥有统一供货、配送优势外，其国有背景也让消费者更加信赖。

毫无优势下，民营连锁如何立足？

在彼时品种同质化的情况下，让利消费者是最朴素的商业模式。为了吸引客流，广联成立之初便大打低价牌，常年以低于出厂价的价格销售近千种药品，设立了1元、2元、3元特价区，开展各种低价促销。直至今天，消费者想到广联的第一印象仍是价格便宜。

这其实正是平价药房模式的商业逻辑，相较于原国有药店25%-30%的销售毛利，平价药房一改药品流通业的“厂家一各级批发代理一零售药店”的多级流通模式，直接从厂家和大型批发商进货，现款结账，大幅缩减中间环节，只要保证10%的销售毛利便能保证生存。

但是平价药房让渡的利润必须要通过规模效益来弥补。因此成立一年内，广联在济宁城区东、西、南、北、中连开五家200-1000平米的门店，同时还新建了批发公司以及近万平米的物流仓库，为实现规模效益奠定了坚实的基础。

长期以低价策略抢占市场的广联也并非无往不利。2006年7月，山东滕州幸福人医药连锁公司在济宁城区开出第一个380平米药品零售大卖场，这是其第14家门店，也是跨区域的第一家。幸福人依靠全国一体化采购的价格优势，薄利多销，咬住低价闻名的广联，大打平价战。济宁市零售药店协会会长邵长龙回忆说：“当时两家价格战非常激烈。进价1元/瓶的阿司匹林，幸福人搞1毛钱/瓶的限量销售来吸引顾客，广联被逼回击，把价格压到1毛钱2瓶。”

就是靠着这种杀价的魄力，使广联稳稳挤进济宁药品零售行业前三。

对这一段历史，中国医药商业协会连锁药店分会曾有这样的描述：2003年是医药零售市场竞争最激烈的一年，也是药品零售连锁企业发展最快的一年。伴随这一轮的卡位大战，济宁市场几乎成为全国范围内零售药价最低的市场，品牌连锁和平价药店饱和，像湖南老百姓、济南漱玉平民等以平价起家的大型连锁药店，甚至因此均未能在济宁立足。

深耕市区

2009年，新医改带来的基层医疗市场扩容让久在城市搏杀的连锁药店柳暗花明。济宁新华鲁抗连锁的母公司山东北药鲁抗也开始以托管乡镇卫生院的方式瞄准农村市场，并成立物流公司负责配送服务。迄今，济宁新华鲁抗农村市场占其总份额的60%。

一时间，“下沉布点”成为连锁药店扩张的一股潮流。但广联却依然如故，执着于竞争激烈的市区红海，并提出“6分鐘购药圈”的布局，即在济宁城区6分钟内就能找到一家广联的药店。而这一差异化战略也最终成就了广联：从三分天下到占据城区市场60%以上份额。当《E药经理人》询问这一差异化策略的缘起时，广联总经理栾春香将其归结为：广联坚持“发展一个成熟一个”，目标不是扩张，而是做精做强。

其实，广联的这一布局亦是基于2009年开始济宁城市化进程的加快。最近几年，新的居民社区在济宁不断涌现，作为社区周边配套设施，很多新小区在业主入住之前，就已有药店抢先布点。“6分钟购药圈”的构想使广联在这一轮新市场的抢占中获胜，其2013年城区门店达107家，相当于其他两个竞争对手在济宁城区的门店数量之和。

不过，规模扩张终有边界，在低价模式下如何增厚利润依然是广联的核心课题。

事实上，低价产品限量促销现在仍然是广联吸引客流的主要方式。但在靠低价立足市场后，广联亦在不断调整经营策略，其一方面与上游的药企形成稳定的合作关系，通过采取总经销总代理模式压低成本，另一方面又将目光锁定在毛利较高的品牌企业的二线品种上，目前这已经成为其利润的主要来源。

与此同时，围绕“6分钟购药圈”的布局，广联又在社区服务上做起了文章。2010年，其将12家临街药店设为“环卫工人歇脚点”；2011年其与当地政府和银行合作，在城区22家门店设立养老金代付点；2012年，其又在店内设立了体育彩票销售点；2007-2011年问，广联各项公益捐赠总额近2000万元。这些举动在帮助企业树立品牌形象的同时，也不断增强着消费者的粘性。

但作为地方连锁，随着市区药店数量渐趋饱和，广联仍然面临着进一步发展的抉择。在采访中，广联没有就此给出答案。中国医药物资协会连锁药店分会会长徐郁平认为，广联目前在济宁当地经营得不错，下一步其如果跨区域发展，困难较大，而如果选择向济宁市下辖县乡市场拓展，又无异于在竞争对手的优势市场短兵相接。那么接下来，它会作何选择？